לאיזו תמיכה ארגונים זקוקים?

מתוך הפלייליסט: “מלוות, יועצים ומנחות” (Coaches, Consultants and Facilitators)

 הסרטון המקורי:* 8.1 What support do organizations need?*

סדרת המאמרים הקודמת עסקה בשאלה: “מה ניתן לעשות כאשר המנכ”ל לא בעניין?“. הסדרה הזאת חותמת את הפלייליסטים שלאלו הוציא ב-2019, והיא מיועדת במיוחד למלוות, יועצים ומנחות שמלווים ארגונים המבקשים להמציא את עצמם מחדש. במאמר הראשון נשאל: מה ארגונים באמת צריכים מהמלווה שלהם?

שלוש רמות תמיכה

אחת התובנות המרכזיות היא שהתמיכה הנדרשת אינה ייעוץ גדול עם צוותים רחבים, ואינה ליווי נקודתי. יש ערך אמיתי כשיש מישהו שמלווה את הארגון בשלוש רמות במקביל: ליווי המנכ“לית, ליווי ההנהלה הבכירה, וצורה כלשהי של תמיכה לכלל הארגון.

שלושת הרמות האלה נחוצות. בכל אחת מהן צריך להתרחש הרהור אמיתי על מה שהעולם החדש הזה מציע — ולרוב ההרהור הזה מעמיק כשיש מישהו חיצוני שמלווה אותו.

זו עדשה שימושית מאוד: אם מנהיגה אומרת “בואי נלך ישר לעבוד עם חלק מהארגון”, פעמוני האזעקה צריכים להתחיל לצלצל. לעבוד עם הארגון מבלי לעבוד קודם עם המנהיגה — זה לא מרגיש נכון. איך שהמנהיגה מופיעה הוא קריטי, ולא ניתן לדלג על זה.

לפני הכל — להאיר אפשרויות

בתחילת הדרך ארגונים זקוקים לאחד הדברים: שיעזרו להם להאיר אפשרויות. שיחות עמוקות על תקוות ופחדים, בניית מערכת יחסים, חקירה משותפת.

הבקשה הראשונה שמגיעה אלינו היא לעיתים רחוקות הבקשה האמיתית. זה לא מפני שמשהו לא בסדר אצל מי שפונה — זה פשוט עולם כל כך חדש, שנדרשת חפירה פנימית אמיתית כדי למצוא מה באמת יתמוך בארגון.

לומר את האמת

תפקיד מיוחד של המלווה הוא להחזיק מראה, להאיר נקודות עוורון, ולעולם לא לשחק על בטוח.

כשמרגישים שמשהו לא נאמר — לקחת את הסיכון ולומר אותו. לנהל את השיחה הקשה, זו שאף אחד אחר לא יהיה מוכן לנהל. לומר למנהלת: “מה שמרגיש לי הוא שאת רוצה שכל הארגון ישתנה, אבל נראה שאת עצמך לא מוכנה לשינוי — יכול להיות שזה נכון?”

כשמגיעים לשיחות כאלה ממקום של אהבה וחמלה — הן פותחות דלתות שהיו בלתי נתפסות קודם לכן, ובונות אמון עצום. מנהיגים בכירים מקבלים מעט מאוד קולות שמעזים לדבר את האמת. כשמוכנים לקחת את הסיכון הזה ממקום של אכפתיות אמיתית — זה בונה מערכת יחסים שונה לחלוטין.

יצירה בשותפות — לא ייעוץ ולא קואצ’ינג

מה שארגונים צריכים אינו ייעוץ קלאסי ואינו קואצ’ינג. הם צריכים יצירה בשותפות — מישהו שנמצא איתם במסע.

זו עמדה שונה מהמנחה הנייטרלית, שונה מהיועצת שמנהלת פרויקט, שונה מהמאמנת שמגיעה לפי דרישה. המלווה לוקחת על עצמה את הסיכונים של הארגון, מנסה ניסויים, מצליחה ונכשלת ולומדת — תמיד מנקודת המבט החיצונית, ועם היכולת לומר דברים שקשה יותר לומר מבפנים.

שליטה בארבעת הרבעים

דבר אחרון — ארגונים צריכים מלווה ששולטת בכל ארבעת הרבעים של המציאות הארגונית (ראו מאמר 7.1 ו-v2.2). לא חייבים להיות מסוגלים לעשות התערבויות בכולם — אבל צריך להכיר אותן בצורה שוטפת  בהם. להיות מסוגלת לזהות: “כאן נדרשת עבודה פנימית עם המנהיגה”, “כאן נדרש תהליך קבלת החלטות”, “כאן הבעיה היא תרבות ארגונית”. ואם צריך — להביא מישהו אחר שמתמחה בתחום הנדרש.

זה תובעני. מה שעשה אותנו מוצלחות עד כה — להיות מנחה מצוינת, או יועצת מעולה, או בקיאה בתרבות ארגונית — עלול לא להספיק. נדרש להרחיב את הרמה.

ארבעת הרבעים — מראה אישית

אני עובדת עם ארבעת הרבעים מאז שנחשפתי אליהם — ממש אימצתי אותם לתודעתי. הם עזרו לי להבין את עצמי טוב יותר.

אני מאוד מערכתית. זה הכי חזק אצלי, וזה מסביר הרבה — למה מעניין אותי יותר לייצר מערכת חברתית שאין בה רעב מאשר לעזור ספציפית לאנשים רעבים. בגלל זה גם התאהבתי בחומר של לאלו ובסוציוקרטיה — אני מטורפת על מבנים ארגוניים.

אבל ניסיון החיים לימד אותי לשים דגש גם על הרבעים האחרים, והמודל של וילבר נתן לי מודעות לכך. כשאני מגיעה לייעץ לארגון, אני מודעת להתמגנטות שלי — לנטייה האוטומטית להסתכל על דברים מפרספקטיבה מערכתית רחבה. זה מעולה ואני מאמינה בזה עמוקות — פשוט הוא מזכיר לי להישאר על הדופק גם של שאר הרבעים.

במאמר הבא נעסוק בשאלה שמלוות רבות שואלות: איך מוצאים לקוחות שמוכנים באמת להמציא את עצמם מחדש?