v7.1 מה ניתן לעשות כאשר המנכ“ל לא בעניין

מתוך הפלייליסט: “מה עושים כשהמנכ״ל.ית לא בעניין” (What to Do When the CEO Is Not On Board) 

הסרטון המקורי:* 7.1 What to do when the CEO is not on board*

סדרת המאמרים הקודמת עסקה בפריצת הדרך השלישית והאחרונה של ארגוני תיל - תכלית אבולוציונית - וחתמה את ההתעמקות בשלושת עקרונות היסוד: ניהול עצמי, שאיפה לשלמות, ותכלית אבולוציונית. בסדרה הנוכחית נתעמק בשאלה שמטרידה רבים: מה עושים כשהמנכ״ל לא בעניין?

ההנחות שממנה יוצאים

בהנחה שאת לא המנכ“לית. את חולמת להתקדם לכיוון תיל, אבל המנכ”ל של הארגון שלך פשוט לא רואה את הדברים כך - לא רוצה ללכת בכיוון הזה. ההנחה היא שאת מנהלת בדרג כלשהו, שיש לך סמכות מסוימת על צוות, אך את לא בראש הארגון.

שני תנאים הכרחיים

בספר “להמציא ארגונים מחדש” מדובר על כך שיש שני תנאים הכרחיים לארגון שרוצה לעשות קפיצה - מעבר מהותי לצורת ניהול חדשה. הראשון: המנכ“לים וההנהלה בעניין, ועדיף שיובילו זאת באופן פעיל. השני: הדירקטוריון או הבעלים שמעליהם - גם הם בעניין, או לפחות אינם עוצרים את התהליך.

קצת נאיבי לחשוב שאפשר לעשות שינוי בפינה שלך בארגון, שהצלחה ברורה תדבר בעד עצמה, ושהמנכ“ל פתאום יתעורר ויבוא לבקש ממך לפרוס את הגישה על כל הארגון. יש אנשים שחיים עם התקווה הזו. זה פשוט לא קורה.

למה שכנוע רציונלי לא עובד?

הסיבה לכך עמוקה: מה שאנחנו מדברות עליו כאן הוא לא סט חדש של כלי ניהול. זו דרך שונה לחלוטין לחשוב על כוח, שלמות, תכלית. אם זה לא האופן שבו אדם מסתכל על העולם - גם אם הניסוי מוצלח מאוד - זה עדיין מרגיש מוזר, זר, וקשה לאמץ.

לעיתים קרובות אנשים אומרים: “אני מתכנן לשכנע את המנכ”ל על ידי מתן הספר,” או שואלים אם יש מחקרים שמוכיחים שהגישה הזו מגדילה הצלחה עסקית. שכנוע באמצעות טיעונים רציונליים פשוט לא עובד.

מה שאנחנו מדברות עליו כאן הוא גדילה - מנקודת מבט אחת על העולם, זו שרואה ארגון כמכונה ואנשים כרכיבים בה, אל נקודת מבט אחרת, שרואה את הארגון כאורגניזם חי. זו יכולת להופיע בצורה שונה לגמרי, לשמור על האגו בשליטה. מדובר בטרנספורמציה עמוקה מאוד - שלחלק מהאנשים מגיעה רק אחרי ניסיון חיים משמעותי שמשנה אותם מהיסוד.

מעולם אף אחד לא גדל לפרספקטיבה חדשה רק בגלל טיעונים רציונליים. לו לאלו היה יכול לעשות זאת, הוא היה כותב את הטיעונים הכי משכנעים. זה פשוט לא עובד כך.

אם המנכ“ל בפרספקטיבה כתומה - מה עושים?

אם המנכ“ל שלך מסתכל על העולם בעיקר מהפרספקטיבה הכתומה, המהלך הטוב ביותר שלך הוא לעזור לחלק שלך בארגון - ולהשפיע על כל הארגון - להפוך לגרסה הכי בריאה של עצמו. הגרסה הכתומה הכי בריאה שיכולה להיות.

כי הפרספקטיבה הכתומה-מכניסטית יכולה להיות מחניקה, פוליטית, בירוקרטית ומבוססת פחד - אבל יכולים להיות גם ארגונים כתומים עם דרגות חופש רבות, ניהול לפי יעדים, ורמת אמון גבוהה למדי. בכל שלב יכולות להיות צורות בריאות ולא בריאות. לפעמים, הצעד הנכון הוא לא טרנספורמציה אנכית לפרדיגמה חדשה לגמרי - אלא טרנספורמציה אופקית: מעבר ממצב לא בריא למצב בריא, בתוך הפרדיגמה הקיימת.

“אני פשוט לא יכולה אחרת”

עם זאת, כנראה שהתשובה הזו לא מספיק טובה עבורך.

אולי יש חלק בך שאומר: “אני מבינה שלא אשנה את כל הארגון, אבל בתחום שלי אני אכניס כמה תרגולים תיל.” קדימה! לכי על זה!

יש אנשים שפשוט לא יכולים אחרת - יש משהו פנימי שאומר “אני לא יכולה להמשיך לנהל בדרך הישנה, אני חייבת לעשות את זה בכל מקרה”. יש אחרות שיגידו: “אני מבינה שככל הנראה לא אשפיע על כל המערכת - אבל אבולוציה עובדת בדרכים מסתוריות. אולי מי שיהיה חלק מהניסוי הזה, בעוד עשר שנים יהפוך למנכ”ל של ארגון אחר. יקים סטארט-אפ. יהפוך לזרע שממנו צומח משהו אחר.”

גם אם מה שתיצרי יהיה מוגבל - זה עדיין שווה.

הצד האחר של המטבע: זהירות מיצירת תקווה

יש אנשים שיגידו שיש בכך משהו לא הוגן. כי מה שייצרי הוא בועה מיוחדת שתרגיש תוססת ומחיה לאנשים בתוכה - כמעט התעוררות. ואז בעוד שלוש שנים הניסוי ייפסק. תעברי לתפקיד אחר, תחליטי לעזוב. שאר הארגון יבלע את מה שהיה. אנשים בצוות שלך פתחו את עצמם, ולעיתים קרובות זה אפילו קשה יותר ממה שהיה לפני - ורבים מהם בסופו של דבר יעזבו.

אבל זה לא בהכרח הרע שנראה. גם אם זה יכול להיות קשה לחלק מהאנשים - הם יפרחו בחייהם שלהם, ויעזבו לטובה. ללכת למקום אחר שמתאים להם יותר.

אין דבר כזה תקווה לשווא

אני רוצה לטעון משהו: בפרספקטיבה מספיק גבוהה, אין דבר כזה תקווה לשווא. כל תקווה לטובה.

נכון שתקווה שמתנפצת היא שיברון לב. וכשאני נמצאת בתוך השברון לב, קשה לאמץ נשימה של זן-מאסטר ברסלבי ולראות שזה לטובה. כשהצער מגיע - יש לתת לו מקום. אבל אם זה ברגע עצמו ואם זה אחרי, יש פרספקטיבת-על שבה אנחנו יודעים שטרנספורמציה זה לרוב כואב - כי היא מוציאה אותנו מחוץ לאזור הנוחות. ואבולוציה מזורזת גם כן.

כשאנחנו מדברות על להיות חלוצות של תחום חדש - בעולם ובטח שבארץ, שבו אנחנו אפילו לא אחוז אחד מהארגונים - כמובן שניתקל בכאב. זו המשמעות של להיות פורצת דרך. ולאלו עצמו מציין זאת: הניסוי לעיתים מסתיים, האנשים שנפתחו לוקחים את הכאב, ולעיתים עוזבים. אבל הם עוזבים - לטובה.

אני כמובן לא יכולה להבטיח מתי הגלגל יתהפך. עם זאת, ניסיון חיי העשיר בלהיות מחוץ לקופסא לימד אותי שהדרך והמטרה שזורות זו בזו. שזה מייצר חיים מלאי משמעות - עם הרבה יופי, ועם כאב. שזה תורם להתפתחות האישית. והכי חשוב - זה מפגיש ומחבר אותי לאנשים המדהימים ביותר שיש. וגם, צעד אחר צעד, לאט לאט, מקדם אותנו לעבר השאיפות.

ההחלטה היא שלך

בסופו של דבר, השאלה היא: האם את מוכנה לעשות משהו בתחום שלך בידיעה מלאה שככל הנראה לא תשני את כל הארגון?

אם התשובה היא כן, יש בעיקר שתי דרכים לעשות את זה, ועליהן נדבר בשני המאמרים הבאים.

האחת היא להיות פתוחה לגבי זה ולנהל משא ומתן עם ההנהלה הבכירה על מרחב מוגן - מעבדה קטנה שבה מותר לך לעשות דברים אחרת.

השנייה היא פשוט להתחיל ולעשות את זה מתחת לרדאר שלהם.

אבל לפני שנדבר על אלו - יש שאלה אישית שחייבים לשאול תחילה. ועליה ידובר במאמר הבא: עד כמה רחוק את מוכנה ללכת?

במאמר הבא נעסוק בשאלה האישית שכל מי שמנסה לעשות שינוי מתחת ל“מכסה הרדאר” חייבת לשאול את עצמה: עד כמה רחוק את מוכנה ללכת - ומה זה אומר מבחינת הסיכונים שאת מוכנה לשאת.