כיצד קובעים את התכלית?

מתוך הפלייליסט: “תכלית אבולוציונית” (Evolutionary Purpose) 

הסרטון המקורי:* 6.5 How to determine purpose*

במאמר הקודם עסקנו בשאלה האמיצה: האם יש לך את האומץ להתמודד עם המציאות? במאמר הנוכחי נעבור לשאלה המעשית: אחרי שיש את האומץ להקשיב - איך עושים את זה? מי מקשיב, ואיך?

תהליך מסתורי

אם מוכנות לקבל יותר בהירות לגבי התכלית שקוראת לנו, כמה מחשבות על השאלות המעשיות: איך עושים את זה, ומי בעצם עושה את זה? איך מחליטים איך להקשיב לתכלית הכוללת של הארגון?

התשובה היא שהקשבה לתכלית הכוללת היא תהליך די מסתורי. אנשים מרגישים שהיא פתאום מבעבעת ממקום עמוק - פתאום היא נמצאת, וזה מרגיש נכון. זה לא משהו שאפשר פשוט לחשב או לנתח.

תיאוריית U של אוטו שרמר יכולה להציע הרבה על זה. אם עוד לא נתקלתן בה - כדאי לחפש. הצורה היא U כי מתחילים ממקום רציונלי ומנסים להבין את העולם שבו פועלים, ממלאים את החושים וההבנה. אבל בשלב מסוים תמיד עוברים דרך מקום עמוק יותר - לפעמים הליכה בטבע, רגע של שקט, מדיטציה, או דמיון מודרך. משהו שמביא למקום עמוק יותר שממנו משהו מבעבע ופתאום נמצא שם, ומרגיש נכון. יוצאים מזה ואז רואים איך להביא את זה לארגון, לעולם שבו חיים.

לא ניתן לשנות ארגונים בלי להשתנות

המסע שלי עם תיאוריית U הוא כה משמעותי ולא פשוט. ממש דורש ממני לשנות צדדים כל כך עמוקים בהרגלים ובתפיסות שלי - כדי לאפשר לחדש להפציע. אי אפשר לשנות ארגונים בלי להשתנות.

כדי להיות פתוחה לגלות תכלית שמצד אחד היא עמוד תווך ומצד שני מתהווה - כדי לגלות אותה בתהליך של השלה, שהייה והקשבה לעתיד המתהווה - צריך תהליך מאוד עדין, כמעט קדוש.

אני לא אומרת שחייב שכולם בארגון או בצוות ההיגוי יעברו קורס בתיאוריית U - למרות שברור שממליצה. אבל כן צריך לעבור תהליך רגיש שדורש הקשבה מחוללת (generative listening), ואני מאוד ממליצה לקחת עבור זה ליווי.

מח, לב וכליות

זה מגיע ממקום עמוק. כדאי לחשוב על תכלית כמו על חזון - לכל דבר יש רכיב משולש: מח, לב וכליות.* האיכות של תכלית היא שיש לה לב - שהיא מלאה ברגש. מהשורש הלטיני של המילה רגש (emotion) - זה מה שמכניס לתנועה (motion). התכלית היא משהו שקורא לנו. מה שמחפשים הוא משהו שמרגיש טעון, שמרגיש נכון, ויש לו איכות של לב וכליות - לא רק מושג מופשט.

כדאי להתעמק בתיאוריית U, אבל גם לסמוך על האינסטינקטים. ואולי למצוא מלווה או יועצת טובה שיודעת איך לעזור לעבור תהליך כזה ולחפור מה באמת התכלית של הארגון.

שאלת ה“מי” - האדם מהשורש

יש שאלה שנייה מעניינת מאוד - שאלת ה“מי”. מי האדם שמקשיב ובשלב מסוים מרגיש שהוא מקבל בהירות לגבי התכלית?

בארגון שגם עובר לניהול עצמי, אולי היה אפשר לצפות שהקהל הרחב ביותר - אולי כל העובדים - יעשה את ההקשבה הזאת. וזה נכון, וזה קוטב אחד.

אבל יש קוטב אחר - השורש. כבר דובר על זה בסדרה על ניהול עצמי, בעבודתו של פיטר קוניק על השורש (Peter Koenig - Source). מה שקוניק טוען, ונראה שאימת במאות סדנאות עם יזמים בכל העולם, הוא שבכל ארגון יש אדם שהוא קורא לו “האדם מהשורש” - שיש לה גישה ישירה יותר לאינטואיציות. הוא קרא לזה “ערוץ מידע” שאומר לאדם הזה מה ההחלטה הנכונה לארגון.

דוגמה ברורה היא סטיב ג’ובס באפל. הוא היה בבירור השורש לאפל - הוא ניתב את עתידה. כשנעלם לזמן מה, לא הייתה יותר שורש ואפל נהייתה חסרת כיוון. ולכן חזר. נראה שגם בארגונים מבוזרים לחלוטין עם ניהול עצמי, יש אדם שיש לה גישה מועדפת לערוץ המידע הזה - וצריך להכיר בכך שזו פשוט המציאות.

שורש זה לא כוח

חשוב להבין: בארגון עם ניהול עצמי, גישה לערוץ הזה לא נותנת יותר כוח מכל אחד אחר. עדיין צריך לשחק לפי תהליך הייעוץ, הסכמה או הדרך שנקבעה בארגון. זה לא נותן כוח היררכי ולא מאפשר לכפות החלטה. זה פשוט נכס לארגון.

ארגונים שיודעים להשתמש בזה היטב - אנשים מכבדים את השורש ומנסים לשאול אותה: האם יש לך בהירות לגבי זה? האם יש לך הנחיה להציע? כשיודעים שההנחיה מגיעה מהשורש - ולא מהאישיות, מהאגו, מהעדפות האישיות.

אחד הדברים שאדם השורש צריך ללמוד הוא להבחין: מתי היא מדברת מהשורש - מהאינטואיציה - ומתי מהעדפות, מהאגו, מהאישיות? כשאומרת “אנחנו צריכים לרכוש את הארגון הזה” - האם זה האגו שרוצה לגדול, או שזה משהו שהגיע עמוק מהשורש?

בהרבה מקרים זה נותן לאדם הזה סמכות טבעית - אבל לא כוח כלל. ונעשה טוב להכיר בשני הקטבים האלה, ולאפשר לאדם השורש להיות חלק מהקבוצה תוך שמכירים בה ונותנים לה זמן הקשבה מיוחד.

כך עשו זאת בפאבי

דוגמה טובה לכך היא כיצד זובריסט הסביר איך בפאבי קבעו את תכליתם. הם נפגשו כל יום שישי אחר הצהריים, במשך מספר ימי שישי, רק כדי לנסות להקשיב למה התכלית של הארגון. זובריסט היה חלק מהקבוצה, ובוודאי היה לו תפקיד משמעותי בתהליך.

כשהתכלית היא על האיך ולא על המה

מחשבה מעניינת לסיום: כמה מהארגונים שנחקרו בספר - כמו פאבי ומורנינגסטר - התכלית שלהם לא הייתה קשורה בהכרח למה שהם מייצרים. במקרה אחד קטשופ, במקרה השני רכיבים לתיבת הילוכים. אבל מה שהתכלית שלהם באמת עסקה בו הוא איך מתייחסים זה לזה - איך מתמודדים עם ניהול עצמי, איך נמצאים יחד כבני אדם בארגון.

זה מרגיש כמו הדרך ההגיונית עבור הרבה ארגונים שמייצרים מוצרים שגרתיים. יש אנשים שמרגישים שזה בריחה - שעדיין מנציחים את המשחק הקפיטליסטי מבלי להסתכל על המוצרים והשירותים שמייצרים. אולי יש אמת בזה. אבל ארגונים כמו פאבי ומורנינגסטר שירתו את האבולוציה הארגונית בצורה טובה מאוד. יש דרך לחשוב על תכלית לא רק במונחים של מה מייצרים בעולם - אלא גם איך מייצרים את זה, ואיך מתחברים כבני אדם בארגון.

** “כליות” הוא תרגומי לאנגלית guts - תחושת הבטן, האינסטינקט העמוק. בחרתי במילה “כליות” מתוך נקודת המבט שלי על מל“ך: מנגנון קבלת החלטות המבוסס על מח, לב, כליות - ומתוך הביטוי בעברית שמחבר בין כליות למצפון.*

במאמר הבא נעסוק בתכלית מזויפת - כיצד מזהים הצהרת תכלית שהיא לא יותר מעטיפה יפה, ומה ההבדל בין תכלית שחיה לבין תכלית שמרדימה.