מעבר למקסימיזציה ושימור עצמי

מתוך הפלייליסט:  “תכלית אבולוציונית” (Evolutionary Purpose) 

הסרטון המקורי:* 6.2 Beyond maximization and self-preservation*

במאמר הקודם עסקנו במשמעות האמיתית של תכלית אבולוציונית - המעבר מפרדיגמה של חיזוי ושליטה לפרדיגמה של חישה ותגובה. במאמר הנוכחי נעמיק בשאלה: מה קורה כשהתכלית האמיתית של הארגון מתנגשת עם הדחף הטבעי לגדול ולשרוד?

המירוץ האינסופי

באופן קולקטיבי אנחנו היום במירוץ אינסופי, חסר שכל, למען עוד ועוד ועוד. יש לחץ עצום על ארגונים - בוודאי על חברות הנסחרות בבורסה - לגדול תמיד ולהביא יותר רווחים. זה נכון לעסקים, אבל נכון גם לארגונים ללא כוונת רווח: גם הם מרגישים את אותו לחץ - “אם אנחנו יכולים לקבל מענק נוסף, אנחנו צריכים לנסות להשיג אותו. יש כל כך הרבה צורך בעולם על כן אנחנו צריכים לגדול ולגדול ולגדול״.

כשלאלו כתב את הספר, הבין למפרע שב-15 השנים שבילה עם ארגונים ועבד עם ועדי מנהלים שונים, לא נתקל אף פעם במצב שבו אנשים בוועד המנהלים פנו לתכלית שלהם ואמרו: “במצב הזה, מה התכלית שלנו דורשת מאיתנו?” ובוודאי מעולם לא ראה מקרה שבו הסתכלו על התכלית ואמרו: “אנחנו נוותר על הדבר הזה, נגדל פחות ממה שאנחנו יכולים, נרוויח פחות - כי זה מה שהתכלית שלנו דורשת מאיתנו.”

התכלית האמיתית

לא משנה מה התכלית המוצהרת אמרה - התכלית האמיתית הייתה מקסימיזציה. ואם דברים הלכו רע בארגון, התכלית האמיתית הפכה לשימור עצמי - צריך לשמור על החיים הארגוניים האלה, ועושים זאת עד מקסימום מה שהחוק מאפשר. ואם זה לא מספיק, לפעמים אפילו מכופפים את החוק - בגלל הלחץ הבלתי פוסק הזה למען יותר.

כשעוברים לפרדיגמה השונה - הפרדיגמה שרואה ארגונים כישויות חיות - זה כבר לא הגיוני. כי האורגניזם היחיד שממשיך לגדול בצורה אינסופית הוא סרטן, והוא בסופו של דבר הורג את המארח שבו הוא חי. כמובן שיש חשש שאנחנו קולקטיבית הופכים למעין סרטן על הכוכב שלנו, ומתחילים לחרוג מכושר הנשיאה של הפלנטה.

מה הטבע מלמד אותנו

כשמסתכלים בטבע, דברים תמיד במאזן. אין דבר כזה - מהפרספקטיבה הזו - שמין אחד פשוט גדל בצורה אינסופית. אם חושבים על עץ - כשקוצצים עץ ורואים את הטבעות שלו, רואים שיש טבעות הרבה יותר גדולות מאחרות: היו שנים שמנות ושנים רזות. האורגניזם החי מסתגל לכך. זו מחשבה מוזרה שיש לנו - שארגונים צריכים לגדול באחוז מסוים בשנה כל שנה, ושתמיד תהיה להם אותה תשואה על ההון המושקע. לא - בואו נראה מה התנאים החיים ומה התכלית שלנו דורשת מאיתנו.

ולעץ, כמו לכל אורגניזם חי, מגיע בסופו של דבר רגע שבו הוא מת ומציע את עצמו כהזנה לחיים חדשים. זה מעניין מאוד כשחושבים על ארגונים. כי באמת רובנו - לא משנה מה אמרנו שהתכלית של הארגון - חושבים במונחים של מקסימיזציה ושימור עצמי: אנחנו צריכים להיות הגרסה הכי גדולה של עצמנו שאנחנו יכולים, ולפחות לוודא שאנחנו שורדים.

בורצורג: לשתף את הסוד

הנה שתי דוגמאות מרתקות.

הראשונה היא מבורצורג - ארגון הסיעוד ההולנדי המפורסם. הרוטב הסודי שלו הוא האופן שבו הוא מיישם ניהול עצמי, הדרך שבה שינה לחלוטין את אופן הפעולה שלו. זה מה שאיפשר לו את ההצלחה המדהימה - כי אחרת אין לו שום דבר ייחודי להגן עליו: האחיות הן אותן אחיות, המזרקים והתחבושות הם אותם דברים.

בארגון מסורתי היו שומרים את הסוד. זה הרוטב הסודי - מתחרים לא צריכים לגלות איך פועלים, אחרת יחקו. אבל זו חשיבה מפרספקטיבה של מקסימיזציה ושימור עצמי. חשבו על זה אחרת: אם התכלית היא באמת להציע טיפול מצוין, לאפשר למטופלים לחיות חיים אוטונומיים - אז בורצורג הוא רק כלי אחד לעשות זאת.

ואכן, דה בלוק, המייסד, כבר בתחילה כתב ספר שבו פירט את כל השיטות - בדיוק איך בורצורג עובדת. וכשהמהדורה הראשונה הודפסה, שלח ספר לכל המתחרים שלו. ועד היום, אם נכנסים לאתר של בורצורג בהולנד, רואים את הספר מפורסם - “קראו איך אנחנו פועלים.” זה נשמע מטורף - זה יגרום למתחרים לחקות את בורצורג. וזו בדיוק הנקודה: הם רוצים שלאנשים יהיה טיפול נפלא.

מנקודת מבטו של דה בלוק, לא היה ממש חשוב אם בורצורג תסיים עם 20 או 50 או 80 אחוז נתח שוק. מה שהיה באמת חשוב הוא ש-100 אחוז מהלקוחות יטופלו בדרך הזו, ש-100 אחוז מהאחיות יוכלו לעבוד בדרך הזו. זו פרספקטיבה שונה לחלוטין. זה עוזר שבורצורג הוא ארגון ללא כוונת רווח - איך עושים את זה כחברה הנסחרת בבורסה, זה פחות ברור. אבל זו הפרספקטיבה האמיתית שמחזיקים על תכלית.

ספריות ציבוריות: לחשוב מחדש על הכלי

דוגמה נוספת: קייקן מזכיר בספרו, שכתוב בהולנדית ועוסק בתכלית ובאותה פרספקטיבה, שייעץ לרשת של ספריות ציבוריות שעמדו בפני שינוי עצום - ספרים אלקטרוניים ואנשים שקוראים בדרכים שונות. הם הגיעו אליו מפרספקטיבה של שימור עצמי: “איך אנחנו יכולים לשרוד בעידן הזה?” והוא הציע להם לחשוב אחרת: מהי התכלית הרחבה יותר?

התכלית הרחבה יותר היא לחלוק את אהבת הספרים, אהבת הקריאה, אהבת הלמידה. ואולי לא צריך ספריות ציבוריות כמוסד כפי שהוא קיים היום. אולי צריך להיות הרבה יותר מבוזרים ומפוזרים - בבתי ספר, בתחנות רכבת - מי יודע. אבל ככה חושבים על תכלית. אולי צריך לתת לספרייה הציבורית כמו שהיא היום למות, ולהשתמש בכל המרכיבים הפעילים האלה כהזנה לחיים חדשים שישרתו את אותה תכלית.

מרוצה מהמקום שלי

מילא המחשבה: “אני מרוצה מגודל הארגון שלי, מרוצה מהמקום שלי בתוך השדה, מרוצה מהאיזון הבר-קיימא והשפע הטוב שזורם בארגון שלי.” כמה טוב ובריא לארגון שמצליח להיות ביושרה במקום הזה - כשהמקום הזה מתאים. לא לומר שזה תמיד המקום הנכון: לפעמים רוצים לגדול ולצמוח, ויש סיבות טובות לכך, וזה בריא ומזין. חלילה לא באתי לומר לכל ארגון להיות מרוצה מהיקפו לא משנה מה - זה כמובן תלוי.

אבל כשמדובר בשימור, בסכנה לפרנסה - לא רק של מנכ“ל אלא של כל העובדים - זה ממש מפחיד. וזה מחזיר אותי למאמר הקודם: הפחד בא לשרת אותנו, להתבונן למציאות בעיניים. לחברה שתכליתה כבר לא רלוונטית עדיף להבין אם היא הולכת לכיוון טרנספורמציה, או אם כדאי לה לסגור. זה עדיף מאשר לגסוס בהכחשה - סליחה על המילים הקשות. עדיף להיות חש ומפוכח ולהגיב למציאות, מאשר לנסות לכפות משהו בכוח על היקום. ומניסיון חיי - גם אם זה עובד, זה מביא איתו טוויסט כואב שמלמד ענווה בדרך הקשוחה.

לעומת זאת, להיות בחישה משותפת בארגון - בכנות, בבהירות, בהקשבה למה שקורה בפנים ואיך הוא משרת את מה שמחוצה לו - זה נוסך את הביטחון המקסימלי מול המציאות המשתנה. זה בונה אמון ובהירות, וחוצב אותנו להיות בעוצמה שלנו. ויש בזה משהו ממלא.

השאלה אליך

האם את יכול להתרחק מהפרספקטיבה של מקסימיזציה ושימור עצמי, ולאמץ את הרעיון שהתכלית בפני עצמה מספיקה? שמסתכלים על התכלית כדבר חי שמנסים לשרת - ולפעמים זה אולי כבר לא יהיה עם הארגון כפי שמכירים אותו, ולפעמים הארגון הזה אולי יתפזר, אולי יציע את עצמו כהזנה ליוזמות חדשות שישרתו את התכלית הזו טוב יותר?

במאמר הבא נעסוק בתכלית ככוכב מנחה - כיצד בהירות תכלית יוצרת יישור קו ארגוני, ומה ההבדל בין הצהרת תכלית חיה לכזו שאיבדה את אנרגיתה.