האם נוכל להסתדר בלי תקציבים?

מתוך הפלייליסט: “תכלית אבולוציונית” (Evolutionary Purpose) 

הסרטון המקורי:* 6.10 Can we do without budgets?*

במאמר הקודם עסקנו בשאלה: האם עלינו להפסיק לתכנן? במאמר הנוכחי נמשיך באותו הרוח לשאלה אחות: האם אנחנו עדיין צריכים תקציבים - או שאפשר להסתדר בלעדיהם?

הטקס השנתי הכואב

בארגונים רבים התקציב הפך לטקס שנתי שגוזל זמן רב, יוצר הרבה קונפליקטים ומסתיים בתוצאה שרוב האנשים מוצאים חסרת משמעות.

זו פשוט מלחמה על מספרים: “אני רוצה את התקציב הכי גדול שאפשר” - ומצב זה מעמיד את צמרת הארגון מול שכבות הביניים. ומנקודת מבט של תכלית אבולוציונית - התקציב מונע מאיתנו להקשיב ולהגיב. הוא מקפיא דברים לשנה שלמה, מה שלא הגיוני בכלל.

השאלה הנכונה לשאול

הנושא קרוב לדיון הקודם על תכנון - כי תקציב הוא למעשה תוכנית פיננסית לשנה הבאה. השאלה האמיתית היא: איזה מידע תכנוני-תקציבי צריך לעשות עכשיו כדי להגיע להחלטה החשובה שאתה צריך לקבל?

אם אין החלטה חשובה שתלויה בתקציב - אל תעשה תקציב. ואם יש החלטה שמחייבת תחזית לעתיד - תחזה את המספר שאתה צריך. אל תעשה תקציב מלא - רק תחזה מה שצריך.

בורצורג עושים תקציב מאוד מוגבל - בעיקר דף אחד. הם יודעים שכשהם גדלים, כל צוות חדש מפסיד בהתחלה קצת כסף. אז הם פשוט רוצים לחזות: עם התזרים הקיים, כמה צוותים חדשים נוכל להקים לפני שנעמיד את מצב המזומנים שלנו בסיכון? זה הדבר היחיד שהם מתכננים.

פאבי עושים תכנון מוגבל כי זה מאפשר להם לקבוע מחירים ולקנות חומרי גלם. זה הכל.

ב**-Sun Hydraulics** - ארגון הנסחר בבורסה בפלורידה - לא עשו תקציבים כבר שנים. פשוט אין מידע בתקציבים שהם צריכים כדי לקבל החלטות.

גם אם צריך תקציב - לא משתמשים בו למעקב

גם אם יש איזשהו תקציב, בארגוני תיל לא משתמשים בו למעקב. כל התרגיל של “חזית שתרוויח 17.2 הכנסות אבל הגעת רק ל-16.5, תסביר את ההפרש” - כשסומכים על אנשים שהם עושים את העבודה הטובה ביותר שהם יכולים, תרגילים כאלה הופכים חסרי תועלת ומשמעות.

תקציבי השקעות

אותו הדבר נכון לגבי תקציבי השקעות. אם הסכום הכולל שצפוי להיות מוצא בהשקעות הוא בטווח בריא שהעסק יכול לספוג - אל תעשה תקציב השקעות. תן לאנשים להשתמש בתהליך הייעוץ כדי לקבל החלטות רכישה - וזה מספיק טוב.

אבל אם אתה בעסק עתיר הון כמו ייצור, ואתה צריך מכונות חדשות כל שנה - יש ערך בקיום של תקציב כל שישה חודשים או שנה: לאסוף יחד את כל הזדמנויות ההשקעה ואז להשתמש בתהליך מבוסס עמיתים כדי לתעדף ולוודא שנשארים בתוך גבול הוצאה בריא.

שאלת הבגרות

שאלה מעניינת שלאלו דן בה עם ארגונים שהרגישו שיכולים להיפטר מתקציבים היא: “מתי עושים את זה?”

בארגונים מסוימים התקציב הוא אחד מעמודי השדרה, ויכול להיות בעיה אם מוציאים אותו מוקדם מדי. אם תהליך הייעוץ לא עבד מספיק זמן, יכול להיות שצוותים יתחילו להוציא יתר על המידה - כי בהרבה ארגונים מסורתיים כוח המנהל תלוי בכמה הוא יכול להוציא.

זהו אות חזק לומר “אנחנו נפטרים מהתהליך הכואב הזה ואנחנו סומכים עליך” - אבל השאלה היא האם הארגון מוכן מספיק לזה. האם יש מספיק בגרות, או שכדאי להמתין עוד שנה - ובינתיים להתקין את תהליך הייעוץ ולבנות אמון - כך שבשנה הבאה כבר לא יהיה צורך בתקציב?

כשהתקציב הוא מפת משאבים

הייתי בצוות ההפקה של “מחנה האקלים” - אירוע מונע-תכלית, ברור שצריך לעבוד עם תקציב.

התקציב שלנו היה בעיקר מפת משאבים - הרבה יותר פירוט של מה צריך להשיג מאשר עמודות כסף. חלק מהדברים הגיעו מתרומות, הצלת מזון, או ציוד שהארגונים הפועלים הביאו. רק מה שחייב כסף - קיבל שורה בתקציב.

זה בדיוק מה שלאלו מדבר עליו: לאו דווקא להיפטר מהתקציב, אלא לעשות רק את מה שהכרחי. לשאול - מה אנחנו באמת צריכים לדעת כדי לפעול? ולא יותר מזה.

במאמר הבא נעסוק בשאלה הקשורה: האם אנחנו זקוקים לאינדיקטורים ויעדים - ומה הסכנה שמדידות הופכות למטרה בפני עצמה?