אם תמשיכו להחזיק בתפקידי ניהול

מתוך הפלייליסט:  “ניהול עצמי: צוותים, עמיתים ומנהלים לשעבר״ (Self-Management: Teams, Peers and Former Managers) 

הסרטון המקורי:* 4.3.3 If you’ll continue having manager roles*

במאמר הקודם עסקנו במה קורה עם מנהלים לשעבר בתהליך המעבר לניהול עצמי. במאמר הנוכחי נדבר על ארגונים שמחליטים לנוע ברמה מסוימת לכיוון לעבר ניהול עצמי אך עדיין לשמור על מנהלים.

מצב ביניים

ישנם ארגונים שמחליטים לנוע ברמה מסוימת לכיוון של ניהול עצמי אך עדיין לשמור על מנהלים. הדבר הטיפוסי הוא שיהיו כמה צוותים המנהלים את עצמם שעושים את העבודה בפועל עבור לקוחות - צוותי ניהול עצמי במפעלים או בחנויות - אבל מעל צוות אחד או מעל מספר צוותים כאלה עדיין יש לנו מנהלים ושאר הפירמידה.

זה יכול לקרות כי זהו צעד ראשון שאתה נוקט, או כי הדירקטוריון והגורמים המשפיעים לא יאפשרו לך ללכת הרבה יותר רחוק מזה. במקרה כזה, יש כמה רעיונות לגבי איך אתה יכול להתקין או לשנות את התפקידים של מנהלי הצוותים.

שבעה רעיונות להתקנת תפקידי מנהלים

1. מנהל אחד למספר צוותים

רעיון מקטע קודם הוא שבמקום שיהיה מנהל אחד לצוות אחד, אם אתה באמת רוצה שיהיו צוותי ניהול עצמי, לעתים קרובות הרבה יותר מועיל שיהיה מנהל אחד למספר צוותים. כך אתה שובר את ההרגל של צוות שיש לו מנהל במשרה מלאה שזמין.

במפעלים שיש להם כמה משמרות, יכול להיות שיש רק מנהל אחד לאחת משלוש המשמרות, ובכל מקרה שתי משמרות נשארות ללא מנהל. בדרך זו המנהל מנהל יותר מדי אנשים ויותר מדי צוותים כדי באמת להתערב - אם יש לך שניים, שלושה, ארבעה, חמישה צוותים בו-זמנית. זו דרך מצוינת לוודא שהצוותים יצטרכו להתחיל לנהל את עצמם.

2. הבהרת ציפיות והתנהגויות

דבר שימושי נוסף הוא להבהיר את הציפיות וההתנהגויות שאתה רוצה מהמנהלים בעולם החדש הזה. חשוב מאוד להבהיר מה החזון שאנחנו מחזיקים יחד לגבי מה זה ניהול טוב, בתשומת לב לכך שאתה לא רוצה להיות יותר מדי מפורט כי כל אחד מביא את הכישרונות שלו בדרך אחרת.

אבל איך אתה רואה מנהלים - האם הם בעיקר מנחים או מנטורים או שהם באמת אחראים לתוצאות, ואם כן אז איך זה עובד עם ניהול עצמי, אולי הם בעיקר סוג של תמיכה טכנית? מה החזון שלך לגבי מנהלים?

חשוב מאוד לאנשים שידעו איך הם עשו ניהול בדרך הישנה ועכשיו צריכים להיות זמינים אבל בידיים חופשיות ויש להם צוותי ניהול עצמי - שיהיה להם בהירות לגבי איך אנחנו כארגון חושבים על ניהול עכשיו. כמובן שאתה יכול לכתוב את זה מלמעלה - ההנהלה הבכירה הקודמת או הקיימת - או שאתה יכול לערב את האנשים האלה בעיצוב משותף של החזון החדש הזה לניהול ולנסות להפוך אותו למוחשי ככל האפשר - מהן ההתנהגויות ודפוסי החשיבה שאתה רוצה שלאנשים יהיו.

3. הגדרת תפקידי ניהול מפורטים

דבר נוסף שחשוב מאוד ושימושי, גם אם עדיין יש מנהל, הוא להגדיר את התפקידים המפורטים של הניהול. אפשר לחזור לקטע קודם על חלוקת תפקידי הניהול. נניח שיש לך מנהל - לנהל דיון טוב לגבי התפקידים של ניהול, באיזה מהם המנהל עדיין רוצה לעסוק ואיזה הצוות יכול לקחת.

4. שיחה על סמכות קבלת החלטות

שיחה נוספת שאתה יכול לנהל היא לגבי סמכות קבלת ההחלטות. זה דובר בקטע קודם - כמנהל וכצוות לנהל שיחה לגבי המקום שבו מנהל עדיין רוצה שתהיה לו סמכות לקבלת החלטות הסופית - שיהיה לו כוח וטו - וכל ההחלטות האחרות תלויות בו.

5. שימוש בתהליך הייעוץ

דבר מעניין נוסף לדון בו הוא איך תשתמשו בתהליך הייעוץ ואיזו גרסה. להבהיר שהמנהל עדיין יכול להשתמש בתהליך הייעוץ - יכול להיות שיש לו כמה וטו בתחומים מסוימים אבל הוא יכול גם פשוט להשתמש בתהליך הייעוץ לכל שאר הדברים.

6. הערכה מלמטה

רעיון מעניין נוסף הוא לומר שמנהלים מעכשיו מקבלים הערכה מלמטה במקום מלמעלה או אפילו 360 מעלות. זה מסר חזק מאוד - שיש צוותים מלמטה שמגדירים בשיחה עם המנהל מה הם מחפשים במנטור ואז מעריכים את המנהל. בהתבסס על זה, זה פשוט משנה חלק מהדינמיקות והאחריותיות (accountability).

באותה רוח, הגיוני מאוד אם אתה נע לכיוון ניהול עצמי אבל עדיין יש מנהל, שכאשר אתה צריך לקלוט או למנות מנהל חדש כי הישן עוזב או כי אתה גדל - שהצוות מלמטה יכתוב תיאור המשרה ואז יעשה את תהליך הבחירה במקום שהאדם המעורב בהיררכיה יעשה את זה.

זה גם משנה לחלוטין את הדינמיקה - אם אנחנו כצוות באמת חשבנו יחד מה אנחנו באמת מחפשים ובאמת כתבנו את סוג תיאור המשרה או הפרופיל שאנחנו רוצים ואז לצאת ולדבר עם אנשים שונים, ברגע שבחרנו מישהו אנחנו רוצים שהאדם הזה יצליח - האדם הזה הוא חלק מאיתנו.

7. חופש המעבר בין צוותים

הדבר האחרון שחשוב אם יש לך צוותים מקבילים שעושים פחות או יותר אותו דבר הוא להקים כלל יסוד שאנשים תמיד יכולים לעזוב ולהצטרף לצוות אחר ללא צורך באישור מהמנהל שלהם. זה טריק חכם שעושים במקומות אחרים - אם מנהל מתחיל להיות אוטוקרטי ולא מכבד את הניהול העצמי, פשוט אנשים מתחילים לעזוב וזה שולח איתות חזק מאוד למערכת לתקן את עצמה.

ליווי ומרחבי למידה

אלה כמה רעיונות לגבי איך להתקין מנהל מעל הצוות. שבאמת צריך סוג של ליווי לאנשים האלה וצריך חוגי למידה ומרחבי שיתוף. בהם כשאנשים עוברים לתפקיד הניהול החדש הזה הם יכולים להחליף עם עמיתים שנמצאים במצב דומה כדי להבין שהם זה לא היחידים ששואלים שאלות, אוהבים חלק מזה ומתקשים עם חלקים אחרים.

בהצלחה עם התקנת התפקיד החדש הזה של ניהול. אלה כמה רעיונות אבל כמו תמיד הגיוני מאוד פשוט לשאול את האנשים בצוותים ואת המנהלים האלה מה הם חושבים שיהפוך את המעבר הזה למוצלח.

לתפור בדיוק את מה שצריך

כמלווה, זהו אתגר ייחודי לעבוד עם כל מנכ“ל וארגון - להבין לעומק מדוע הם רוצים לשמור על המנהלים ועל מה חשוב להם להגן. ובמקביל, לחזור ולהזכיר למה אנחנו רוצים לנוע לכיוון ניהול עצמי - אילו שינויים וערכים אנחנו מזמינים.

המטרה היא לתפור את הסידור המתאים לפי הצרכים הספציפיים, תוך שאנחנו זוכרים: זה רק מה שמספיק טוב לעכשיו ובטוח מספיק לנסות. כעבור תקופה, נעריך מחדש איך זה מרגיש והאם אנחנו רוצים לשנות משהו.

האתגר הוא למצוא את האיזון - בין אי הוודאות הטבעית שתמיד קיימת במציאות, לבין הרצון לביטחון ושגשוג של המנכ“ל, הדירקטוריון והארגון.

במאמר הבא נעסוק בשאלה הקריטית - מי נושא באחריות בצוות שמתנהל בניהול עצמי, ומה ההבדל בין אחריות אישית לאחריות קבוצתית.