תפקידים מבוזרים מחליפים את המנהל

מתוך הפלייליסט: “ניהול עצמי: צוותים, עמיתים ומנהלים לשעבר״ (Self-Management: Teams, Peers and Former Managers) 

הסרטון המקורי:Distributed roles replace the manager

במאמר הקודם סיימנו את הסדרה על שלבי ההתחלה בניהול עצמי. במאמר הנוכחי אנחנו פותחים סדרה חדשה על צוותים, עמיתים ומנהלים לשעבר, ונדבר על חלוקת תפקידי המנהל בין חברי הצוות.

התפקידים שהיו בקופסה

כשצוות עובר לניהול עצמי, אחד הדברים הבסיסיים והברורים ביותר שקורים הוא שהתפקידים שמנהל הצוות נהג לבצע מתחלקים בין חברי הצוות. חשוב להדגיש - אלה משימות שצריך לפרוס בצוות, לא בהכרח “תפקידים” במובן המסורתי. אסטריד ורמייר ובן ונטינג, שעבדו בבורצוג, העדיפו לקרוא להם משימות דווקא כדי להימנע מהנטייה של האגו להיצמד לתפקידים ולהפוך אותם לזהות או למקור לתביעות שכר גבוה יותר.

באופן מפתיע, בארגונים שהצוותים שלהם עוברים לניהול עצמי, השלב הברור של חלוקת תפקידי המנהל בין אנשים לעתים קרובות לא באמת נעשה או נעשה בצורה רשלנית. צוותים רבים פשוט אומרים “כן, אין לנו יותר מנהל אבל יש לנו תיאום” או “יש תפקיד של מוביל” - זה מרגיש כמו מיתוג מחדש של התפקיד הישן. בעצם הם לא התבוננו על הקופסה שקראו לה מנהל ובדקו מה כל התפקידים שהיו בה.

לכן כדאי באמת להשקיע בזה - לא משנה כמה גרעינית תרצו להגדיר את זה, אולי תגיעו לחמישה, עשרה, חמישה עשר או עשרים תפקידים. הנה רשימה של תפקידים הגיוניים: קביעת חזון והשראת הצוות, ניטור תוצאות וקביעת רף גבוה, תזמור שיחות משוב וביצועים, מתן מומחיות טכנית, הובלת שיפור מתמיד, גיוס, חונכות ואימון, תיווך בסכסוכים, יצירת אווירה כיפית, אינטראקציה עם העולם החיצון, החזקת המרחב לתרבות ערכים ונורמות, הנחיית פגישות, פורמליזציה של מידע, הפצת מידע, תכנון, מעקב ועוד.

אתם יכולים ליצור את הרשימה שלכם ולהגדיר מה נכון לצוות שלכם ואיך אתם רוצים לחלק את המשימות. דבר אחד חשוב - בשום מקום ברשימה הזו לא כתוב משהו כמו “מתאם” או “מוביל”, כי המילים האלה לא באמת אומרות כלום. נסו להפוך את זה למאוד קונקרטי, עם פעלים שמראים שאלה משימות, דברים שעושים.

למה זה עובד טוב יותר?

דבר מרתק כשמסתכלים על רשימה כזו הוא הרעיון הפשוט שכשהיה אדם אחד, מנהל אחד, שעשה את כל זה - שסביר להניח שלא אהב ולא היה טוב בכל הדברים האלה. בדרך כלל יש לכם מנהל שאוהב כמה מהדברים האלה ועושה אותם, ואז כמה דברים אחרים שהוא לא אוהב ולא עושה או עושה לא טוב. למשל, אולי מנהל לא אוהב קונפליקטים אז נמנע מהם והם פשוט ממשיכים לקרות. אולי הוא לא אוהב לעשות הערכות ביצועים ורק אוהב לעשות פתרון בעיות טכני, אבל אז לא סביר שאדם שעושה את שאר התפקידים הללו טוב.

הדבר היפה שקורה כשעוברים לניהול עצמי הוא שהמשימות האלה יכולות להתחלק ואנשים יכולים לבחור לעשות אותן כי הם באמת אוהבים לעשות אותן והם טובים בהן. זו אחת הסיבות למה צוותים בניהול עצמי לעתים קרובות מתפקדים הרבה יותר טוב - באמת יש אנשים שטובים בכל הדברים האלה ואוהבים לעשות אותם. זה דבר בסיסי להבין על ניהול עצמי - הוא מבוסס על התשוקה שלנו ומשהו שאנחנו מרגישים חזק לגביו.

איך מחלקים את המשימות?

מגיעה השאלה - איך בעצם מגדירים את התפקידים או המשימות השונות ואיך מחלקים אותם בצוות? רוב הארגונים עושים משהו פשוט: כל חודש או חודשיים עושים פגישת צוות, מתכנסים יחד, מפרטים את כל המשימות שהיו למנהל ומעבירים אותן לצוות. אפשר לבסס את עצמכם על הרשימה מלמעלה או להמציא רשימה משלכם, פשוט לפרט אותן. בזמן שאתם כבר בעניין, אתם יכולים לעשות את זה לא רק למשימות הקודמות של מנהל הצוות אלא לכל שאר המשימות בצוות, כך שלכולם עכשיו יש לא תואר משרה אלא סדרה של תפקידים. ואז תעשו את זה בכל דרך שתרצו - על לוח פליפ צ’ארט, פוסטיטים או מירו.

ברוב הצוותים אנשים פשוט מתנדבים. אומרים על משימה כזאת או אחרת שהיו רוצים לעשות אותה - וזהו. אנשים מכירים את החוזקות זה של זה ונותנים זה לזה משוב. ואז לפעמים יש תפקידים שכמה אנשים רוצים להתנדב אליהם ואולי יש תפקידים שאף אחד לא רוצה לעשות - כמו בכל בית, כנראה אין אף אחד שאוהב להוציא את הזבל החוצה, אבל מישהו צריך לעשות את זה. שם העיקרון יכול להיות שתפקידים יכולים להתחלף, כך שכולם מקבלים לעשות תפקיד שהם אוהבים וכולם מקבלים לעשות תפקיד שצריך לעשות למען הצוות אבל אף אחד לא באמת אוהב. במקרים מסוימים אפשר לבחור שכמה אנשים יעשו תפקיד יחד, למרות שזה עושה דברים יותר מסובכים מבחינת אחריותיות (accountability).

אם נדרש, לתפקידים חשובים יותר אפשר ליצור תהליך יותר פורמלי. דוגמה יפה במיוחד היא תהליך הבחירה הסוציוקרטי - בצרפתית קוראים לזה “בחירה ללא מועמדויות”, דרך יפה לנסח את זה. זו דרך לצוות של עמיתים בצורה לא פוליטית לדון מהן התכונות הנדרשות לתפקיד הזה, וברגע שמסתכלים על התכונות הנדרשות - מי האדם הטוב ביותר בצוות למלא את התפקיד הזה. אין מועמדים, רק שמות שמציעים, ויש דרך להגיע לשם אחד שכולם תומכים בו.

בחירה סוציוקרטית - חוויה אישית

מאוד נהניתי להתנסות בתהליך הזה. יש בו משהו שבדיעבד מרגיש כל כך אינטואיטיבי.

אנחנו יושבים במעגל ומציגים את התכונות הנדרשות. אז אני כבר שמה לב מה עולה בי - האם בוער בי השם שלי, האם אני מרגישה שאני מקבץ התכונות האלו. אחרי שכל אחד העלה שם באותו זמן, אפשר לראות את האינטואיציה הראשונית של הקבוצה ולעבוד עליה.

לפעמים מי שרוב הקולות הלכו לטובתו בכלל לא מעוניין. לפעמים הולכים על מישהי לא כי היא הכי מדוייקת אלא כי מאמינים שהיא יכולה לגדול לזה וזה יחזק את הצוות. לפעמים יש למישהו טיעון חזק שמאיר תכונה שלא ראינו באחד מחברי הצוות או אפילו על עצמו.

הכל נעשה ברוח טובה, לעולם ללא השמצות, עם הרבה גמישות ואפשרויות לשינוי. זה כל כך מרגיש נכון שלא ברור איך זה לא תמיד קורה ככה.

שני כללי משחק נוספים

עוד שני כללי משחק שאפשר לשקול לגבי הקצאת תפקידים ומשימות:

הראשון הוא שזה כלל טוב באמת להימנע מריכוז תפקידים על אדם אחד. בבורצוג למשל, הם חווים שחלק מהצוותים באופן טבעי נוטים לכך שהרבה מהתפקידים הניהוליים הקודמים בסופו של דבר מתרכזים אצל אדם אחד - אם יש אדם ותיק יותר או אדם שהיה מנהל הצוות, ולמרות שמחלקים אותם, הם חוזרים אליו. בבורצוג רוצים להילחם בזה באופן מפורש - הם באמת רוצים לוודא שהתפקידים מתפזרים.

עכשיו, תלוי בעבודה, זה לא תמיד אפשרי. יש מקרים מסוימים, למשל בפאבי, שבה אנשים מפעילים מכונות כל הזמן. קשה להתרחק ממכונה כשהיא פועלת, אז הם מוצאים שחלק מהמשימות אפשר לעשות אופליין אבל חלק מהמשימות צריך לעשות בזמן אמת - ולכן הם מרכזים אותן עדיין על מישהו שבפאבי קוראים לו מוביל צוות.

זו אפשרות במקרה שצריך לרכז את המשימות האלה. במקרה כזה חשוב ביותר לעשות את כל ההיבטים האחרים של ניהול עצמי - שבאמת ישתמשו בתהליך הייעוץ ובתהליכים מבוססי עמיתים לכל הפונקציות של משאבי אנוש כדי לוודא שהאדם הזה לא נתפס כמישהו שמחזיק כוח על אנשים אחרים.

כלל שני שאתם יכולים לשקול הוא שתפקידים צריכים להתחלף אחרי זמן מסוים. לחלק מהארגונים זה עובד. יש שם מתח בין דבר אחד - להיות עם כמה שיותר כשירות בתפקידים, אבל גם שהתפקידים האלה לא יתגבשו, לא יהפכו שוב לעמדות. זה מתח שאפשר לנווט, וחלק מהאנשים בוחרים להפוך את החילוף לחובה - לומר שאחרי חצי שנה, שנה או שנתיים תפקידים צריכים להתחלף.

זה יכול להיות קשה. שמישהו למשל טוב בניטור שיפור מתמיד לצוות וכולם פשוט מכירים בזה. אז יכול להיות קל לו ולצוות שהוא ימשיך לעשות את זה. אבל יש סיכון שאם ישאר שם יותר מדי זמן, אנשים אחרים כבר לא ילמדו, לא יקבלו את ההזדמנות הזו והאדם בעל התפקיד בונה כמו עמדת כוח קטנה סביב התחום שלו. זה נמנע אם דברים מתחלפים.

המסר העיקרי

בבקשה חלקו את התפקידים או המשימות שהיו בתוך הקופסה שקראנו לה מנהל. ואל תעשו את הדבר הנוח - אל תגידו פשוט “עכשיו יש לנו תפקיד חדש של תיאום או הובלה או משהו כזה”. באמת תעשו את העבודה של הגדרת התפקידים האלה וחלוקתם בצוות.

במאמר הבא נעסוק במה קורה עם מנהלים לשעבר - האנשים שהיו בתפקידי ניהול ביניים או בכיר ועכשיו עוברים למערכת שכבר לא מסתמכת על מנהלים.