צוותים בעלי ניהול עצמי בתוך ארגון היררכי

מתוך הפלייליסט:  ״ניהול עצמי: מתחילים״ (Self-management: Getting Started) 

הסרטון המקורי:* Self-managing teams within a hierarchical organization*

במאמר הקודם דיברנו על ארבעת סוגי התמיכה שצוותים צריכים. במאמר הנוכחי נבחן מודל היברידי: צוותי ניהול עצמי בתוך ארגון שעדיין שומר על מבנה היררכי.

המודל ההיברידי

יש ארגונים שמאמצים ניהול עצמי ברמת צוותי השטח - למשל צוותים בעלי ניהול עצמי במפעלים, אבל שאר הארגון עדיין לא מוכן להרחיב זאת לכל המודל, השאר עדיין שומר על הפירמידה.

מדובר במודל היברידי כזה ואולי אלו רעיונות שאתה משתעשע בהם כעת. לאלו מבהיר שזאת לא האופציה המועדפת עליו - וממליץ להעביר את כל הארגון לכך, אבל יכולות להיות סיבות טובות מאוד למה להביא ניהול עצמי רק לצוותים ברמת צוותי שטח.

זה מוסיף טוויסט מעניין - יש את הצוותים האלה אבל איכשהו עדיין יש מנהל ברמה כלשהי, איכשהו מעליהם, ואיך זה עובד?

השאלה המרכזית

השאלה היא איך הצוות יכול לפתח צורה אמיתית של אוטונומיה? איך צוות יכול לפתח צורה אמיתית של בעלות על העבודה שלו אם עדיין יש מנהל? איך המנהל לא לוקח מהאוטונומיה הזאת, או איך הבעלות בסופו של דבר לא נשארת אצל המנהל במקום אצל הצוות?

הנה מספר מחשבות על זה.

המחשבה הראשונה - הגדרת תחומי אחריות

מה הצוות יכול לעשות לבד בלי מנהל ומה הדברים שעדיין נשארים בזכות הבלעדית של המנהל מעליהם?

אפשר לנהל שיחות מפורשות על זה. במישלן קוראים לזה “תחום שמור” - ששייך למנהל וכל השאר נעשה על ידי הצוותים.

התהליך במישלן

מה שהם עושים זה שבכל פעם שצוות מאמץ ניהול עצמי, אחד המנהלים מוזמן לבלות זמן לבד או אולי עם מלווה - מה התחומים שהוא עדיין רוצה לשמור תחת השליטה שלו וכל השאר יכול לעבור לצוותים.

במקביל הצוותים חושבים על אותו הדבר - מה כל התחומים שהם רוצים לעשות ומה הדברים שהם מרגישים שעדיין צריכים להישאר אצל המנהל.

ואז יש פגישה שבה השניים נפגשים והם משווים הערות, ומזה יוצאת שיחה מאוד פורייה שמספקת רמת בהירות, גבולות מסוימים. בתוך זה אנחנו לגמרי אוטונומיים, אנחנו יכולים להתקדם, ועבור הדברים האלה אנחנו צריכים את האישור של המנהל - זה יכול להיות החלטות שהם מקבלים.

המחשבה השנייה - תפקיד המנהל החדש

אבל אז אם המנהל מתערב הרבה פחות, מה הן התרומות המשמעותיות והיפות שהמנהל יכול לתת? דרך אחרת לומר את זה - מה המנהל בעצם עושה? איך לשמור על המנהל עסוק מלהתערב בצוות?

הנה שני רעיונות:

הגדלת טווח השליטה

אתה יכול פשוט להתחיל על ידי הגדלת טווח השליטה - זה מה שעשו למשל במישלן. במקום שהיה לך מנהל לכל צוות, עכשיו יש לך מנהל לשני צוותים או חמישה או עשרה, או אם זה ארגון כמו מפעל שעובד במשמרות, המנהל נמצא רק במשמרת אחת אז יש שתי משמרות שפועלות בלי מנהלים.

ובדרך הזו זה פשוט בלתי אפשרי למנהל לנסות לשלוט בהכל, לנהל הכל, אז המנהל צריך לשחרר שליטה ולתת אמון בצוותים.

פרויקטים משמעותיים אחרים

מנהלים יכולים לבלות הרבה זמן על פרויקטים אחרים שמשמעותיים לארגון, לתכלית שלו. הם יכולים להתחיל לעבוד על חדשנות, פיתוח עסקי או כל מיני דברים.

פשוט הימנע מלתת להם עבודה על פונקציות תמיכה כמו לגרום להם לעבוד על פרויקטים של משאבי אנוש, כספים או כל הדברים האלה, כי זה נוטה להיות פרויקטים שנכפים שוב על הצוותים וזה לא מועיל. אתה בעצם מנסה לשחרר את הצוותים מצוותי פונקציות התמיכה שמגיעים מבחוץ.

המחשבה השלישית - העברת תחושת הבעלות

איך תחושת הבעלות יכולה להיות מועברת מהמנהל לצוות? קודם לכן זה המנהל שמרגיש אחראי לצוות ואם התוצאות רעות הוא נכנס לפעולה. איך צוות מתחיל להרגיש באמת אחראי בעצמו?

דובר על זה די הרבה בקטעים על תיקון עצמי - שממולץ לקרוא אותם. אבל אחד הדברים הברורים שאפשר לעשות זה לחשוף את הצוות ישירות לתוצאות של הפעולות שלהם. לגרום לצוות להרגיש את הגאווה או הכאב של לעשות עבודה טובה ורעה.

זה אומר שהצוות כבר לא מוגן דרך המנהל מהתוצאות של העבודה שלהם. אז השאלה נהיית איך צוות יכול להיות בקשר ישיר עם הלקוחות שלהם או הלקוחות הפנימיים, ולא רק שהמנהל יהיה בקשר עם הלקוח ואז יתממשק עם הצוות.

המחשבה הרביעית - פיתוח יכולות חדשות

איך המנהל וחברי הצוות יכולים לגדול לתוך התפקיד החדש שלהם? לגדול לתוך יכולות והתנהגויות שאולי לא היו להם קודם?

הכשרה למנהלים

יכול להיות שיש הכשרה אמיתית שאתה יכול לתת למנהלים לשעבר - שנהגו לנהל צוות ישירות, ועכשיו הם אחראים על חמישה צוותים אז הם צריכים לפעול בדרך שונה לגמרי. יכול להיות משמעותי למנהל לקבל הכשרה על זה, או לפגוש מנהלים אחרים.

כדאי לייצר פגישות שבהן כל המנהלים לשעבר האלה שלומדים את זה בעצם מדברים על השמחות והכאבים של להפוך לסוג חדש של מנטור שבעצם רק תומך בצוותים אבל לא מנהל אוטוקרטי מסורתי.

הכשרה לצוותים

ואותו הדבר נכון לצוותים. פתאום הם צריכים ללמוד לקחת בעלות ולהרגיש אחראים לתוצאות וזה מעלה כל מיני שאלות וצרכים לסגנונות תקשורת חדשים, להחזקת אחד את השני אחראיים, ולספק משוב זה לזה.

ועל כן כדאי לחשוב על סוג ההכשרה שנדרש לצוותים האלה כדי לקחת את האחריויות האלה.

לסיכום

כן, המציאות בחוץ מראה שזה אפשרי לחלוטין לקבל צוותים בעלי ניהול עצמי בתוך ארגון היררכי. הקטע הזה עזר לחשוב איך אפשר ליצור ארטיקולציה בין הצוות המנהל את עצמו שצריך להרגיש אוטונומי ואחראי, לבין מנהל שעדיין אחראי באופן כלשהו על הצוות הזה.

במאמר הבא נעסוק בשאלה קריטית: מה קורה עם הועד המנהל כשעוברים לניהול עצמי?