להבהיר את המטרה והחזון לפני שמתחילים?

מתוך הפלייליסט: ״ניהול עצמי: מתחילים״ (Self-management: Getting Started) 

הסרטון המקורי:* Clarify the purpose and vision before you start?*

במאמר הקודם דיברנו על רמת הבעלות הפסיכולוגית - וכמה היא קריטית להצלחת המעבר לניהול עצמי. במאמר הנוכחי נדבר על שאלה נוספת שצריך להתמודד איתה לפני שמתחילים: האם יש מספיק בהירות סביב התכלית והחזון של הארגון?

למה זה כל כך חשוב?

לפני שאתה מתחיל עם ניהול עצמי, קרוב לוודאי שתצטרך להבהיר את התכלית והחזון של הארגון. והנה הסיבה - במערכת הישנה יש לך את היד הכבדה של ההיררכיה, של מנהלים שמנסים לדעת את כל מה שקורה, שיכולים לנסות לשלוט בכל מה שקורה כדי לוודא שכל ההחלטות שמקבלים מיושרות, שכולן משרתות את המקום שאנחנו מנסים להגיע אליו.

בניהול עצמי, הרבה מהתיאום הזה קורה באופן ספונטני ואורגני כי כולם יודעים מה התכלית של הארגון ומה החזון לשנים הבאות. יש להם תחושה משותפת של תכלית, מטרות משותפות, חזונות משותפים שגורמים לתיאומים האלה לקרות באופן אורגני וספונטני.

אי אפשר לקיים ניהול עצמי אם לאנשים אין תחושה ברורה של מה התכלית של הארגון ולאן אנחנו בדרך כלל הולכים.

השאלה שצריך לשאול

ולכן שאלה חשובה בשבילך היא - בארגון שלך, בצוות שלך, האם יש מספיק בהירות סביב תכלית וחזון?

הרבה פעמים התשובה עשויה להיות לא. אולי יש כזו, אבל ברוב הארגונים שמסתמכים על ההנהלה להבהרת

התכלית והחזון, למנהל אולי יש איזושהי תחושה אבל לרוב האנשים אין.

שתי רמות של בהירות

ואם זה המצב, לפני שאתה באמת יכול לקחת ברצינות ניהול עצמי, כדאי לייצר שיחה עם האנשים כדי להבהיר יחד מה התכלית ומה החזון. ויש לכך שתי רמות:

ברמה הכללית של הארגון

יש את הרמה הכללית של הארגון ויש על זה קטע תחת “תכלית אבולוציונית”, לחלוק מחשבות על איך להגדיר את התכלית ואת החזון באופן של ניהול עצמי - שבו אתה מערב הרבה אנשים במקום לעשות את זה בדרך המסורתית שבה יש לך כמה אנשים חכמים ויועצים שנועלים את עצמם בחדר.

ברמת הצוות

ואולי בנוסף תצטרך לעשות את זה ברמה של כל צוות בודד - ברמה של הצוות שלנו, מה באמת התכלית שלנו ואיך היא משרתת את התכלית הרחבה יותר, ומה החזון שלנו לשנים הבאות, לאיזה כיוון אנחנו צריכים לזוז כצוות כדי לשרת את התכלית הזאת.

איך להגדיר תכלית בצורה יעילה?

אין דרך אחת להגדיר תכלית כזאת, ויש הרבה אנשים בחוץ שיש להם כישורים חזקים מאוד בהגדרת תכלית וחזון.

דבר אחד קריטי הוא לנסות להתרחק מהצהרות רהוטות או מבלשטות, כי אלה נוטות להיות מאוד לא ניתנות לביצוע.

אז אם ההצהרה שלך לתכלית היא “אנחנו בונים עולם משגשג”, איך זה באמת עוזר לי עכשיו לקבל החלטה?

מה שאתה מחפש זה משהו מאוד ניתן לביצוע ופרגמטי שעוזר לך בפשרות שאתה צריך לעשות. הקריטריון המרכזי הוא: האם התכלית והחזון ניתנים לביצוע כדי לעזור לנו לקבל החלטות ולעשות פשרות?

כלי מעניין: דיבור על קטבים

מנגנון אחד שאתה יכול להשתמש בו, שקיים לדוגמא בהולוקרטיה, הוא לדבר על קטבים. זה מאוד מעניין לעזור לאנשים להתמודד עם הפשרות שאתה צריך לעשות, וזה עובד כך - באופן כללי לעתיד הנראה לעין, אנחנו נעדיף את זה על פני זה.

דוגמאות לקטבים

למשל:

“אנחנו נעדיף סטנדרטיזציה על פני חדשנות” - חידשנו בכל מיני דרכים, עכשיו אנחנו צריכים לעשות סטנדרטיזציה. זה לא אומר שלא נחדש, אבל באופן כללי נעדיף סטנדרטיזציה על פני חדשנות.

או אולי זה הפוך - באמת עשינו הרבה סטנדרטיזציה, זה היה מאוד מועיל, אבל עכשיו אנחנו צריכים לצאת מהקופסה ולחדש יותר. במקרה הזה נעדיף חדשנות על פני סטנדרטיזציה. זה לא אומר שתעשה את זה כל פעם, אבל באופן כללי זאת הפשרה.

או “נעדיף לקוחות קיימים על פני לקוחות חדשים” - באמת לשרת לקוחות קיימים.

או “נעדיף להשקיע באפליקציית הנייד שלנו במקום באפליקציית שולחן העבודה”, או מה שלא יהיה.

תן למציאות להחליט

תן למציאות להחליט. אל תנסה לחשוב “כן, אבל מנקודת מבט תיל תמיד צריך לתעדף אחד על האחר, תמיד צריך לעדיף חדשנות על פני סטנדרטיזציה” - לא, זה לא נכון.

סיפור מהשטח

לאלו ואשתו היו מעורבים עם קבוצה ובשלב מסוים הרגישו בבירור שצריכים לתעדף דבקות בכללים על פני יוצאים מן הכלל אינדיבידואליים. הם הלכו רחוק מדי בכיפוף הכללים מסיבות טובות, אבל בסוף כל זה הפך לגוזל זמן מדי והשאיר אנשים תוהים מה קורה. אז החליטו לדבוק בכללים - מקובל לחלוטין מנקודת מבט תיל.

אז שוב, קטבים זאת דרך נחמדה להבהיר את החזון לשנים הבאות עבור הנכסים שלך.

חזון, ייעוד ומטרות - כלי לחיבור אמיתי

אני אוהבת ללוות ארגונים בבניית חזון, ועצם התהליך מחבר את המשתתפים לתכלית של הארגון. מה גם שמכיוון שארגון הוא כמו יצור חי, עבודת החזון היא עבודה מתמשכת שצריך לחזור אליה.

בסוציוקרטיה יש כלי מעולה שעוזר בדיוק עם הבעיה הזו - זה נקרא VMA (Vision, Mission, Aim).

החזון (Vision) מתאר את העולם האידיאלי שאנחנו עובדים לקראתו - זה הדבר הגדול שמעורר השראה. הייעוד (Mission) מתאר את הדרך הכללית שלנו להגיע לשם. אבל חזון וייעוד לבד לרוב רחוקים מדי מהעבודה היומיומית - והנה בדיוק הבעיה שלאלו מדבר עליה. אפשר שלמנהלים יש תחושה של התכלית, אבל לרוב האנשים אין.

לכן יש את המטרות (Aims) - שמפרקות את הייעוד לצעדים קונקרטיים שאפשר ליישם. כל צוות יכול להגדיר לעצמו מטרה ברורה שמחברת בין העבודה היומיומית שלו לבין החזון הגדול. זה עונה על השאלה שלאלו מעלה - איך להגדיר תכלית ברמת הצוות שמשרתת את התכלית הרחבה יותר.

כאשר ארגון רוצה לעבור לניהול עצמי, זה זמן טוב לעבוד על התכלית והחזון, ומתוך כך לפרק את זה למטרות. חשוב שזה לא יהיה רק צוות ההנהלה, אלא הזמנה כנה ומושכת לכל חברי הארגון, עם תשומת לב לנציגים ממחלקות מגוונות. ככה הם יוכלו לחזור נלהבים לצוותים שלהם ולעבוד על מטרות מחוברות לחזון. המטרות האלה הן גם אבן הדרך שבה אנחנו מקבלים החלטות, וככה התכלית הופכת לחלק אינטגרלי מאיך שהאנשים בארגון פועלים.

לסיכום

האם התכלית והחזון עבור הארגון בכללותו ועבור הצוותים השונים ברורים מספיק כדי להתחיל לזוז לכיוון ניהול עצמי, או שאתה צריך לבנות את השלב הזה להבהיר את זה כדי שאז אנשים יתאמו את הפעולות שלהם באופן טבעי בלי צורך ביד הכבדה של מנהלים?

במאמר הבא נדבר על שאלה נוספת: באיזו רמה של הפירמידה אנו מתחילים? - האם בראש, בתחתית, או באמצע?