הטמעת נהלים חדשים

מתוך הפלייליסט:  ״ניהול עצמי: מתחילים״ (Self-management: Getting Started) 

הסרטון המקורי:* Rolling out new practices*

במאמר הקודם דיברנו על השינוי בפונקציות התמיכה. במאמר הנוכחי נבחן שאלה מעשית: איך מטמיעים נהלים חדשים בניהול עצמי?

השאלה המרכזית

שאלה שמגיעה לעתים קרובות היא: מה קורה כאשר יש נוהל חדש, תהליך חדש, או פשוט משהו חדש שרוצים להכניס לארגון?

כשיש היררכיה זה פשוט - מנסחים את הדבר החדש הזה, מכריזים עליו מהמטה ואז הוא מתגלגל מטה דרך רמות ההנהלה.

אבל אם אין היררכיה, אם אין מנהלים שיכריחו את הצוותים לאמץ את זה, איך מטמיעים דברים חדשים?

ההזדמנות: התאמה מקומית

מה שיפה בארגון בניהול עצמי זה שיכולה להיות לך אוטונומיה מקומית - אפשר לבנות דברים בצורה מקומית עבור תנאים מקומיים.

הרעיון הוא שאין דבר כזה “זה איך אנחנו עושים דברים” - משפט שמוציא מאיתנו את האוטונומיה, את המקומיות שלנו. במקום זה, הרעיון הוא שלכל צוות יש את המידה הנכונה של אוטונומיה להתאים ולשנות דברים עבור התנאים המקומיים שלו.

אבל לעתים קרובות בעצם יכולה להיות סיבה טובה שהיית רוצה לעשות משהו באותו אופן בכל הארגון.

דוגמה: חקירת תאונות

אפשר לחשוב שחקירת תאונות היא משהו שכדאי לעשות בכל הארגון באותו אופן.

אם יש שיטה באמת טובה, השיטה הזו יכולה להיות מאומצת על ידי כל הצוותים וכך כולם יכולים לעשות חקירת תאונות ממש טוב. ויתרון נוסף של ששיטה אחת בכל הארגון זה שאפשר ללמוד בצורה יותר קלה מצוותים אחרים.

אז אם יש לך 20 תחנות כוח, ועשית חקירת תאונה במקום אחד, פתאום יש לך 19 מקומות אחרים שיכולים ללמוד מהחקירה הזו. ואז הלמידה מאוד מוחשית ויעילה.

שלושה אמצעים להטמעת נהלים

יש למעשה שלושה אמצעים שהארגון יכול להשתמש בהם כדי לעשות דברים חדשים בארגון.

אמצעי 1: הזמנה

האמצעי הראשון, החזק ביותר, פשוט על ידי הזמנה.

כשאומרים הזמנה, יש משהו שמזכיר את המושג שלנו של תהליך ייעוץ. אפשר לדמיין כאן מישהו מגלה שיטה באמת טובה לחקירת תאונות. ולכן הוא יכול לכתוב מסמך ולפרסם אותו באינטרנט ולהזמין אנשים לשקול לאמץ את זה.

זו הזמנה פשוטה מאוד.

אם זה נוהל טוב, זה יתפשט בצורה אורגנית על פני הרשת. אנשים יגידו “וואו, זה ממש עובד טוב. זה ממש נוהל טוב.” מישהו ישתף אותו עם עמיתה אחר ובדרך הזו אנשים ידברו על זה.

ויש משהו יפה בכך שזה יכול להתחיל מכל מקום. זה לא צריך בהכרח לבוא ממישהו בכיר. זה יכול להיות מכל אחד שמוצא שיטה טובה לעשות משהו, וזה מתחיל להתפשט.

אמצעי 2: הסכמה

לעתים קרובות יש משהו שרוצים שיהיה כללי יותר, ברור יותר, לא סתם הזמנה. לכן האפשרות השנייה היא שצוותים מגיעים להסכמה.

לקיחת הסכמה בצורה מרכזית

פשוט לכנס קהל מגוון - נציגים מכל הארגון או לפחות מרוב הארגון. יושבים יחד, רואים את הרעיון החדש - מישהו הציע או מספר אנשים הציעו - ורואים אם יש הסכמה ברורה לעשות זאת כך ברחבי הארגון.

אם אנחנו מגיעים להסכמה, זה סימן שמדובר ברעיון ממש טוב והוא ייושם ברחבי הארגון.

הסכמה דרך שאלת הצוותים

דרך אחרת בה הסכמה יכולה לבוא היא פשוט לשאול את הצוותים.

וזה מעניין כי בכל הארגונים האלה האנשים האמיתיים שעושים את העבודה יש להם באמת תחושה כלפי רעיון חדש. הם יכולים לומר “כן, זה רעיון טוב מאוד. כולנו מבינים למה זה טוב. זה הגיוני. אין שום סיבה למה אני לא הייתי עושה את זה.”

וזה נדיר שאתה מקבל פחות מ-90% של האנשים שמסכימים או שהם אדישים. פה ושם יכול להיות מישהו אחד שאומר “לא, אני לא ממש מאמין בזה.” אבל את כן יכולה ללכת קדימה.

נגיד שזה דבר פרוצדורלי - איך זה עובד?

כשמדובר בשינוי פרוצדורלי, אין  סיבה לא לפעול בהתאם למה שרוב האנשים מבינים שזה הגיוני. אם יש מקום אחד שבו זה לא הגיוני מסיבה מסוימת, הם פשוט לא צריכים לעשות את זה.

זאת לא היררכיה חד-כיוונית מלמעלה למטה. זאת רק הסכמה בין עמיתים בעלי דעה שווה ולכולם יש זכות להגיד את דעתם ולהצביע על זה.

אמצעי 3: חוק חדש

היום אפשר להשתמש אפילו בחוק חדש.

וזה נשמע קצת מוזר כי זה כמו לחזור להיררכיה, אבל זה לא. אפשר לדמיין שהיה פעם חוק שקבע - זה היה המנכ“ל או זה היה קודם ועד מנהל מסוים - שאם אתה רוצה לקחת החלטה מסוימת אז אתה צריך לקחת אותה עם הבוס שלך, מנהל כלשהו, במקרה של החלטות השקעה למשל.

עכשיו בניהול עצמי, אם הארגון מאמץ תהליך ייעוץ (advice process) ולא צריך אישורים עכשיו, אז יש שיטה טובה יותר לקבל החלטות, אז אפשר פשוט לבטל את החוק הישן.

ואיך עושים את זה?

קבלת החלטה על ביטול חוק ישן

במקום להגיד פשוט לכולם מה לעשות, הדרך המושלמת בניהול עצמי היא לבקש ממישהו שאחראי על החוק הזה לקחת החלטה. ואם הם משתמשים בתהליך ייעוץ נכון, הם ישאלו אנשים ויקבלו את כל הייעוץ מכולם.

ואז הם יראו שזה באמת משהו שהגיוני לעשות. ואז הם יגידו “בסדר, החוק הישן מבוטל” ומגלגלים החלטה זו לכל הארגון.

למה זה עדיף מהיררכיה?

אז הנה שלושת האמצעים שאפשר להשתמש בהם כדי להטמיע דברים חדשים.

מה שמשמעותי לגבי כל השלושה האלה זה שאין אלמנט היררכי.

אנחנו לא מספרים לצוותים מה לעשות. אנחנו פשוט מעירים דברים דרך הזמנה, דרך שאנחנו מקבלים הסכמה, או דרך שמישהו קובע חוק חדש או מבטל חוק ישן באמצעות תהליך ייעוץ אמיתי.

וזה אמור להרגיש מאוד שונה מהיררכיה. צוותים עדיין מחזיקים בכוח האמיתי על מה הם עושים.

שינוי דרך הזמנה והסכמה

עבורי, כדי שאקבל שינוי מערכתי בברכה, יותר חשוב ממה השינוי - איך הוא מתקבל. מה שמהותי מבחינתי זה להיות חלק, שיש לי מקום להשפיע. על כן שתי השיטות הראשונות ממש מהדהדות בי.

אני חסידה של הזמנות - מאמינה בהן, אוהבת להיות מוזמנת, שמחה לקבל הזמנה לשינוי, לבחון אותה עם עצמי או הצוות שלי. הגישה הזו ישר פותחת לי את הלב והראש ושמה אותי ברוח חיובית. ואם תגיע לי התנגדות, זה יהיה רק מתוך שבאמת אחשוב שזה לא מתאים.

אותו דבר לגבי הסכמה - אני מתרגשת מהתהליך של קבלת הסכמה, מכוחו של המעגל, מהחוכמה שנוצרת כשלוקחים קולות שונים ומכניסים אותם לתהליך ההבשלה שהמעגל עושה באופן מטיב.

הדרכים החדשות-עתיקות האלו לייצר שינוי הן גם יעילות וגם מייצרות שותפות שמייצרת מוטיבציה.

לסיכום

הטמעת נהלים חדשים בניהול עצמי אינה צריכה להיות היררכית. דרך הזמנה, הסכמה בין עמיתים, או ביטול חוקים ישנים באמצעות תהליך ייעוץ - כל אלה שומרים על האוטונומיה של הצוותים תוך יצירת עקביות היכן שזה נדרש.

במאמר הבא נדון באתגר החשוב של הפיכת המבנה החדש לנראה ומובן.