מה לעשות עם פונקציות התמיכה?

מתוך הפלייליסט:  ״ניהול עצמי: מתחילים״ (Self-management: Getting Started) 

הסרטון המקורי:* What to do with support functions?*

במאמר הקודם דיברנו על מה קורה עם הועד המנהל. במאמר הנוכחי נבחן שאלה מעשית חשובה: מה קורה עם פונקציות התמיכה כשעוברים לניהול עצמי?

פונקציות התמיכה בארגון המסורתי

אלא אם כן אתה מארגון זעיר, כנראה יש לך אנשים שעובדים בפונקציות תמיכה כלשהן. וכשהארגונים הופכים גדולים יותר, פונקציות התמיכה האלה נוטות להיות מובנות בצוותים נפרדים משלהם, לעתים קרובות יושבים במטה.

יש את צוות משאבי האנוש, הכספים, הביקורת, הסיכונים, התלונות, הרכש, והרשימה נמשכת והולכת.

השינוי הדרמטי ביחסי הכוח

כשעוברים לניהול עצמי יש באמת שינוי די דרסטי ביחסי הכוח.

ברוב הארגונים המסורתיים פונקציות התמיכה האלה היום בעצם אינן פונקציות תמיכה - הן פונקציות עוצמתיות באמת. הן לא רק תומכות, הן בעצם בעלות כוח על הצוותים. הן מחליטות על כל מיני דברים ועל מה שאפשר לעשות ומה אפשרי ומה לא אפשרי.

כשעוברים לניהול עצמי הן בעצם הופכות שוב לפונקציות תמיכה אמיתיות. הן פשוט שם כדי לתמוך בצוותים. אין להן יותר כוח על הצוותים.

מפונקציות שליטה לתמיכה אמיתית

בפאבי הם מדברים על השלכה כלפי מעלה. הרעיון הוא שהצוות יכול לעשות הכל בעצמו, ואם יש דברים שהם לא יכולים לעשות או שלא הגיוני לעשות אותם ברמת הצוות, הם יכולים להאציל את זה כלפי מעלה - זה עדיין נותן את הרעיון של פירמידה. אפשר פשוט לקרוא לזה נציגות חיצונית (outward delegation).

הציטוט המרכזי

דרך יפה מאוד לבטא את זה היא משהו שלאלו מצא בספר של אסטריד ורמיר ובן ונטינג, שנקרא “ניהול עצמי. איך זה עובד?”. הסופרים מההתחלה תמכו בצוותים בבורצורג בנושאי ניהול עצמי, אז יש להם הרבה מומחיות בזה.

הם מבטאים את זה יפה מאוד בעמוד 67:

“כשעובדים בארגון בניהול עצמי, המטה צריך לוותר על הרעיון שיש להם אחריות, ועל כן ניתן להטיל עליהם אחריות לאיכות התהליך הראשי. עובדי הקו הם אחראים על זה. המטה אחראי על העצה שהם נותנים.”

אז השורה המרכזית היא שצוותי החזית הם האחראים על איכות העבודה שלהם. כאן הם מדברים על הייעוץ שפונקציות התמיכה נותנות.

ארבעת התפקידים של פונקציות התמיכה

זה ממש מעניין לא להסתכל רק על פונקציית התמיכה כקופסה אחת, אלא בעצם להסתכל על התפקידים הגרעיניים שפונקציות התמיכה ממלאות, בדיוק כמו שאנחנו לא רוצים יותר לדבר על מנהל כקופסה אחת, אלא אנחנו רוצים להסתכל על התפקידים השונים שהמנהל ממלא.

אפשר לעשות את זה ביותר או פחות פרטים. דרך אחת מועילה להסתכל על זה היא לדבר על ארבע רמות, ארבעה תפקידים שפונקציות התמיכה ממלאות.

תפקיד 1: ספק מומחיות וייעוץ

כמו שאסטריד ובן מדברים עליו - לספק מומחיות, לספק ייעוץ.

כאן כשעוברים לניהול עצמי השינוי הגדול הוא שהייעוץ זמין בלחיצה ולא מלמעלה (on tap not on top - tap is just like a beer you can just go and tap). אם אנחנו צריכים מומחיות, הם שם כדי לעזור לנו, אבל זה לא הוראות מלמעלה.

הדוגמה של בורצורג

זה דבר עדין. בורצורג למשל עושה את זה ממש יפה. דה בלוק מההתחלה דאג שלא יהיו מומחים שבסופו של דבר יהיה להם הרבה כוח על הצוותים פשוט בזכות המומחיות שלהם. אז הם מנסים להימנע מתפקידי מומחיות כאלה אם הם יכולים בדרכים שונות.

שתי דרכים שהם עושים זאת ממש מעניינות להזכיר כאן:

מומחיות מחוץ לארגון - המומחיות יכולה פשוט לבוא מחוץ לארגון. אז בבורצורג כשהם בשלב מסוים היו צריכים מומחיות בחוקי עבודה, הם יכלו לשכור עורך דין שיהיה שכיר בבורצורג, אבל הם הרגישו שבעצם עדיף לעבוד עם גורם חיצוני, גם אם הגורם החיצוני הזה יהיה יותר יקר מעט. אבל אם הצוותים עובדים עם גורם חיצוני יש פחות סיכון שהגורם החיצוני יתחיל להחליט על כל מיני דברים עבור הצוותים.

מומחיות מפוזרת בצוותים - דרך יפה נוספת שבורצורג מתמודדים עם מומחיות היא בכך שהרבה מהמומחיות פשוט נמצאת כבר אצל האחיות הרגילות. לארגוני סיעוד מסורתיים יש כמה רופאים או מומחים. מה שבורצורג עושה זה פשוט לוכדים את כל המומחיות שקיימת. אחות אחת יודעת הכל על ציוד נשימה, ואח אחר יודע הכל על פתולוגיה מסוימת. ואז השאלה פשוט הופכת להיות איך אנחנו יכולים למצוא אחד את השני ואיך אנחנו יכולים להשתמש ברשת הפנימית שלנו כדי לנצל את סוג המומחיות הזה.

בהרבה ארגונים המומחיות בעצם נמצאת בצוותים עצמם, ואז המומחים השונים שמשתייכים לצוותים גם שייכים לצוות וירטואלי של מומחים שמתכנסים מדי פעם.

תפקיד 2: הגדרת סטנדרטים ומדיניות

פונקציות התמיכה כמעט תמיד ממלאות תפקיד של הגדרת סט של סטנדרטים, מדיניות, כללים והנחיות - ככה אנחנו עושים את זה בארגון הזה.

וזה אף פעם לא צריך להיות עם צוות חיצוני או עם פונקציית התמיכה, אם אתה מנסה לעשות ניהול עצמי. זה צריך להיות מוגדר על ידי הצוותים עצמם.

הדוגמה של AES

ב-AES, החברה שהייתה לה תחנות כוח בכל העולם, הם עשו את זה בדרך יפה. אז לא היה להם צוות משאבי אנוש, תחזוקה או צוות סיכונים. מה שהיה להם זה כוח משימה התנדבותי.

במפעלים ובתחנות הכוח, יהיו משתתפים בכוח משימה התנדבותי, לדוגמא על ניהול סיכונים. במקום שמישהו שיושב בוושינגטון יגדיר את הכללים והמדיניות שכל תחנות הכוח יהיו צריכות לשחק לפיהם - כך הכוח באמת מוטמע בצוותים, ואז אם זה מתאים מאמתים את המדיניות החכמה לשאר תחנות הכוח, בעוד שכשמישהו מעצב את המדיניות בוושינגטון, המדיניות הזו עלולה לא להיות הגיונית.

תפקיד 3: בקרה ואכיפה

תפקיד שלישי שפונקציות התמיכה כמעט תמיד ממלאות הוא שברגע שהגדרת את הכללים, ההנחיות והמדיניות האלה, מישהו צריך לוודא שהם נאכפים. זה סוג של תפקיד בקרה.

וזה אולי פחות קריטי מהגדרת התפקיד. אפשר לומר שכל עוד הצוותים יחד בכוח משימה התנדבותי מגדירים את המדיניות והתפקידים שלהם, אפשר לבקש ממישהו חיצוני לצוות לבוא ולבדוק אותנו.

אבל גם שם דרך טובה יותר היא שהצוותים יהיו אחראים על עצמם. ככה הם עשו זאת ב-AES - צוותים היו מבקרים אחד את השני באופן אקראי מדי שנה בהתבסס על המדיניות שהם קבעו בעצמם.

תפקיד 4: תמיכה אדמיניסטרטיבית

תמיכה עבור הצוותים מטעם הצוותים - לעתים קרובות עבודה אדמיניסטרטיבית.

יש עבודה שאולי לא הגיוני לעשות בתוך צוות. אז אם אנחנו מדברים למשל על משאבי אנוש, כל צוות עושה את הגיוס שלו וזה קריטי. אבל כשמדובר בפיצויים, הטבות וכל העבודה האדמיניסטרטיבית המפורטת שאנחנו צריכים לעשות - עם מסים ועם המדינה ועם הבנקים וכל זה, כנראה לא הגיוני לעשות את זה בכל צוות ולהכשיר אנשים לעשות את זה.

אז בעצם יש צוות שעושה את זה מטעם כל הצוותים האחרים. ואז זה באמת סוג של האצלה החוצה. הצוותים מחליטים שזה הגיוני שיהיה צוות של אנשים שיעשו את זה עבור כולם. והם יכולים להיות מאורגנים כצוות בניהול עצמי, ובמקרה הזה הם פונקציות תמיכה אמתיות. הם באמת רק תומכים בצוותים, הם לא קובעים שום מדיניות או הנחיות.

אינטגרציה מחדש בצוותים

זה מועיל לחשוב במונחים האלה, וככה פונקציות התמיכה משתנות. ועוד דרך אחת שבה הן משתנות היא שלעתים קרובות אנשים שהיו בצוותי מטה מרכזיים לעתים קרובות מקבלים הקצאה מחדש לצוותי החזית.

אתה אולי זוכר מקטע קודם שמה שאתה רוצה בניהול עצמי באופן אידיאלי זה שלצוות יהיו כל המשאבים, אוטונומי לחלוטין, לשרת לקוח מהתחלה עד הסוף - מקצה לקצה.

וזה אומר שדברים שבעבר נעשו בפונקציות תמיכה לעתים קרובות מקבלים אינטגרציה מחדש בצוות. אם אני במפעל אולי אנחנו צריכים מישהו לרכש בצוות שלנו לעשות את הרכש עבור הצוות שלנו. אולי אנחנו צריכים מישהו מתחזוקה כדי שנוכל לעשות את התחזוקה שלנו בעצמנו. ואז אנשים שהיו בתפקידים המרכזיים האלה מתחילים לקבל הקצאה מחדש לצוותים, ובעצם לרוב זה כיף עבורם לעבוד בתוך צוותים עכשיו.

צוותי שירות

רעיון נוסף מהספר הוא הרעיון עבור ארגונים גדולים מאוד להתקין צוותי שירות, כפי שאסטריד קורא לזה.

והרעיון כאן הוא שאם יש לך צוות במפעל בארגון של מאה אלף אנשים, יכול להיות שיש כמה אנשים עם מומחיות שונות במטה או פשוט ברחבי המדינה. ואיך מוצאים את האנשים האלה? זה יכול להיות מרתיע. אנשים בעצם לא מבקשים עצה כי הם לא יודעים איך לבקש.

ומכאן הרעיון של צוות שירות. צוות שירות הוא אדם או שניים שהם כתובת ראשונה - אליהם פונים כשצריך עצה או מומחה. האנשים האלה הם הצינור, הגישה הראשונה, והם יודעים בדיוק מי המומחים בארגון.

הממד האנושי

שאלה אחרת לחלוטין היא מבחינה אנושית - מה קורה?

אדם עבד במטה באחד מפונקציות התמיכה האלה ועכשיו הדינמיקה של הכוח משתנה לחלוטין, או אולי הוא מקבל הקצאה מחדש לצוות.

תהליך האבל

זהו שינוי אמיתי בזהות. הניסיון מראה שלחלק מהאנשים זה יכול להיות ממש כואב וחלק יאהבו את זה מההתחלה.

לדוגמה: סמנכ“ל משאבי אנוש שהרגיש חזק כשישב במטה, ועכשיו כל הכוח אצל צוותי החזית והוא שם רק לתמיכה.

לחלק מהעובדים בפונקציות התמיכה זהו מעבר ממש קשה. כמו למנהלים, וזה יכול לכלול תהליך אבל.

גילוי היופי שבשירות

אבל בדיוק כמו עם מנהלים, כאשר המעבר קורה, לרוב אנשים אומרים שהם בהחלט אוהבים את הדרך החדשה לעבוד.

כי מה שקורה זה שיש הרבה יותר קשר ישיר עם צוותים, אתה בעצם הרבה יותר מועיל לאנשים. יש הרבה פחות מהפוליטיקה של המטה, פחות מרחק, פחות מחיצות.

והם בעצם מגלים שיש יופי אמיתי בלהיות בשירות לאנשים אחרים, בלהיות תמיכה. אין הרבה דברים יפים יותר בחיים מאשר להיות בשירות לאנשים אחרים.

אחרי תקופת אבל מסוימת אנשים לעתים קרובות מגלים את היופי של להיות פונקציית תמיכה אמיתית.

מלהחליט עבור אחרים להיות בשירות שלהם

אני רואה כמה נעים להיות משמעותית דרך שירות אמיתי. לפני הרבה שנים באחת מקבוצות האקטיביסטים שהייתי חלק בהן התבקשתי לקחת אחריות על ניהול תקציב וקבלת החלטות כספיות. חשבתי שזה מקנה לי את הסמכות להחליט איך לחלק משאבים ומה מותר ומה לא.

אבל זו הייתה התארגנות חברתית וזה ממש לא בא בחשבון. תוך שנייה פתחו לי את העיניים. זה היה שיעור מעולה שלימד אותי הקשבה. הרבה מאוד התביישתי בגישה שהייתה לי ושיניתי אותה ל**“מה אתם צריכים?”**

הגישה הזאת הייתה לא רק מועילה יותר לצוותים, אלא גם עבורי הרבה יותר מספקת ונעימה. להיות בשירות, לתמוך במקום להחליט - זה מקום של משמעות אמיתית.

לסיכום

השינוי בפונקציות התמיכה הוא דרמטי - מבעלות כוח על הצוותים לתמיכה אמיתית בהם. ארבעת התפקידים - מומחיות, הגדרת סטנדרטים, בקרה, ותמיכה אדמיניסטרטיבית - כולם עוברים לידי הצוותים עצמם, והמטה הופך להיות באמת בשירות של הקו.

במאמר הבא נדון בשאלה מעשית: איך מטמיעים נהלים חדשים בניהול עצמי?