עד כמה רחוק את מוכנה להגיע?

מתוך הפלייליסט: ״ניהול עצמי: מתחילים״ (Self-management: Getting Started) 

הסרטון המקורי:* How far will you go?*

במאמר הקודם, שסיים את סדרת המאמרים על הבנה/אי הבנה של ניהול עצמי, עסקנו באימוץ מערכת מוכנה - האם לפתח שיטה משלנו או לאמץ מערכת מוכנה כמו סוציוקרטיה או הולוקרטיה. כעת אנחנו פותחות סדרה חדשה - שלבי ההתחלה - ובמאמר הנוכחי נדבר על השאלה הראשונה והקריטית ביותר שכל מנהיגה צריכה לשאול את עצמה: עד כמה רחוק את באמת מוכנה ללכת?

השד שיוצא מהבקבוק

לפני שמתחילים מסע של שינוי ארגוני, חיוני להיות ברורה עם עצמך ועם אחרים לגבי עד כמה רחוק את מוכנה ללכת. הסיבה פשוטה: ברגע שמתחילים לדבר על ניהול עצמי, על תיל, או על כל שם שתבחרי לתת לשינוי הזה - השד יוצא מהבקבוק. אי אפשר להחזיר אותו פנימה.

ברגע שמדברים על שינוי כזה, אנשים מתחילים להקרין כל מיני דברים על מה שהולך לקרות. מנהלים מתחילים לתהות אם התפקיד שלהם הולך להיעלם. הם מפציצים אותך בשאלות על מה זה באמת אומר. ולכן כדאי שיהיו לך תשובות מוכנות.

ראיתי ארגונים שעברו כאב מיותר דווקא בגלל חוסר בהירות. הם השתמשו במילים כמו “ניהול עצמי” ואז אנשים חשבו שזה אומר דבר אחד, כשבמציאות ההנהלה לא התכוונה לזה בכלל. לקח זמן רב ומייגע להבהיר את הדברים ולתקן אכזבות.

שלוש אפשרויות עיקריות

כדי לפשט, אפשר לזהות שלושה סוגים גדולים של יעדים שאת יכולה לשאוף אליהם:

אפשרות ראשונה: העצמה במסגרת היררכיה

ייתכן שאת לא באמת רוצה ניהול עצמי במובנו המלא. מה שמושך אותך זה בעצם העצמה - לדחוף החלטות רבות כלפי מטה, אבל עדיין לשמור על מבנה היררכי. זה יכול לנבוע מכך שאת לא מרגישה בנוח עם הרעיון של ארגון ללא היררכיה, או שאת פשוט לא מבינה איך זה יכול לעבוד, או שהבעלים או הדירקטוריון שלך לא יתמכו בשינוי כל כך רדיקלי.

אם זה המקרה - זה לגיטימי לחלוטין. יש דברים מדהימים שאפשר להשיג גם עם שמירה על מבנה היררכי פורמלי. אם לוקחים את הספר של רוברט קיגן על ארגונים התפתחותיים מכוונים (Deliberately Developmental Organizations), כל הארגונים שהוא חקר עדיין שמרו על מבנה היררכי פורמלי כלשהו, אבל עדיין הצליחו לעשות דברים יוצאי דופן. אם פיתוח אנשים הוא מה שמושך אותך, כדאי להסתכל על המודלים האלה.

אפשרות נוספת היא להסתכל על מנהיגות שירותית (Servant Leadership). יש הרבה ארגונים שעושים דברים נפלאים עם גישה זו תוך שמירה על היררכיה. ספרו של בוב צ’פמן “כולם חשובים” (Everybody Matters) מספר את סיפורו של בארי ווילר ואיך הם מיישמים מנהיגות שירותית בארגון היררכי.

אפשרות שנייה: צוותי ניהול עצמי בקו הקדמי

אפשרות נוספת היא לשמור על מבנה היררכי במרבית הארגון, אבל ליצור צוותי ניהול עצמי בקו הקדמי. בהרבה ארגונים יש כמה צוותים כאלה - למשל במפעל יכולים להיות צוותי ניהול עצמי שעובדים עם או בלי ראש צוות, אבל מעליהם עדיין יש מבנה פירמידלי מסורתי.

דוגמה מעניינת היא הול פודס (Whole Foods) בעבר, לפני שנקנתה על ידי אמזון. היה להם מודל של חנויות בניהול עצמי - צוותים שונים בחנויות (קופאים, תוצרת טרייה, בשר וכדומה) פעלו כצוותי ניהול עצמי, אבל שאר הארגון היה יותר פירמידלי ומסורתי.

אפשרות שלישית: ניהול עצמי מלא

את יכולה ללכת על ניהול עצמי מלא - ארגון שבו לא נותרות היררכיות כוח. חשוב להבין שבפועל, תלוי בגודל הארגון, זה יכול לקחת זמן. ארגון גדול עלול להזדקק לשנה, שנתיים או אולי אפילו יותר למעבר מלא.

גם כאן חיוני להיות ברורה לגבי מה שאת עושה ומה העתיד שמחכה לאנשים, כדי שהם יוכלו לבדוק עם עצמם איפה הם עומדים. כמובן שהדברים יכולים להתפתח - את יכולה להתחיל עם העצמה, ואז לעבור לכמה צוותי ניהול עצמי, ובשלב מסוים הדירקטוריון אולי יהיה מוכן ללכת על ניהול עצמי מלא.

אבל הבהירי לאן את מוכנה ללכת עכשיו, ולאן את חושבת שהדירקטוריון ילך איתך.

תרגיל להגדרת גבולות

דרך נוספת ומורכבת יותר להסתכל על זה היא דרך השאלה: מה נוח לי בניהול עצמי ומה לא? ייתכן שיש כמה תחומים, נושאים או סוגי החלטות שאת פשוט לא מרגישה בנוח לעשות בניהול עצמי. מעניין לעשות רשימה של הדברים האלה.

למשל, את יכולה לומר: “אני מבינה ומאמינה בתהליך הייעוץ, אז אני מוכנה לעשות ניהול עצמי, להיפטר מהיררכיית הכוח, אבל אני עדיין רוצה לשמור על זכות וטו כמנהיגה עבור ארבע או חמש החלטות ספציפיות. לדוגמה: אני רוצה שתהיה לי כוח וטו על תמחור, על מוצרים חדשים, על אינטראקציות עם הדירקטוריון, על לקוחות מרכזיים מסוימים ועל שינויים איתם.”

זה לגיטימי לחלוטין. הרבה יותר טוב להיות ברורה על זה עם עצמך ואז עם אחרים ולהגיד: “אני באמת מוכנה שכוח יתפזר בארגון למעט התחומים האלה. אולי בשלב מסוים אוותר עליהם, אבל כרגע, לנוחות שלי ואולי לנוחות של כולם, עדיף לשמור את זה במסגרת של שליטה מלמעלה למטה מסורתית.”

הצעה לתרגיל: בני רשימה של הדברים שאת מוכנה שיעבדו בניהול עצמי ושל אלה שלא.

זכויות הוטו שלך יכולות להיקרא טכנית גם “קבלת החלטות בהסכמה”. את יכולה פשוט לקחת את תהליך הייעוץ כבסיס ואז לקבוע סוגים מסוימים של החלטות שדורשות הסכמה - ואת חלק מתהליך ההסכמה הזה. זו דרך אחרת לומר שאת רוצה לשמור על זכות וטו.

שיתוף עם הדירקטוריון

התרגיל הזה יכול להיות מעניין גם עבור הדירקטוריון. נניח שאת מוכנה לניהול עצמי אבל מרגישה שיש התנגדות מסוימת בדירקטוריון. במקום שזו תהיה החלטה שחור ולבן - הדירקטוריון מאשר או לא מאשר ניהול עצמי - את יכולה למסגר את זה אחרת.

את יכולה לומר: “אילו תחומים אתם מרגישים כדירקטוריון שזה מוקדם מדי או שזה מסוכן מדי? ואילו תחומים אתם מרגישים שצריכים להיות תחת הפיקוח הישיר שלי כמנהיגת הארגון או תחת הפיקוח שלכם?”

שוב, את יכולה לעשות מזה רשימה. זה עלול לשחרר כמה פחדים מהדירקטוריון, ולתת אור ירוק לעשות את כל השאר.

למה בהירות כל כך חשובה?

חשוב לקבל בהירות לגבי עד כמה רחוק את הולכת, כי ברגע שמתחילים לדבר על זה, הג’יני יוצא מהבקבוק. אנשים ישאלו אותך כל מיני שאלות. וככל שיש לך יותר בהירות, כך תמנעי יותר כאב - תמנעי מצב שבו אנשים מבינים לא נכון או מקרינים כל מיני דברים, ואז תצטרכי לרוץ אחרי העובדות ולנסות להבהיר משהו שיכול היה להיות ברור מההתחלה.

זאת דיקטטורה שבד״כ אני מחליטה שנחליט ביחד

כשניהלתי בית שיתופי, היה לי משפט שאמרתי מדי פעם: “זאת דיקטטורה שבד״כ אני מחליטה שנחליט ביחד”. זה היה הרבה לפני שהכרתי באופן פורמלי את העולמות ההשתתפותיים. הכל היה אינטואיטיבי.

במבט לאחור, ההחלטות התקבלו בסוג של תהליך הסכמה. סמכתי מאוד על בנות ובני הבית, קיבלתי את דעתם, והחלטנו ביחד. כמעט תמיד.

אבל היו יוצאים מהכלל. כאופיים של בתים צעירים, בשלב מסוים העישונים נראו לי לא ראויים למרחב שרציתי ליצור. שם שמתי גבולות ברורים. זה היה הוטו שלי.

התהליך הזה תפס את חברי הבית בהפתעה. הרוב שמחו לעזור לי ליישר את ההדורים, לחלק זה היה קשה והביא חיכוכים כואבים. אבל לחדשים שהגיעו זה הובהר מראש - הם ידעו מה מותר ומה אסור, ולכן יכלו להנות מהחופש ולכבד את המסגרת.

במאמר הבא נעסוק בשאלה: האם להשתמש במונח “ניהול עצמי”? - איך לדבר על השינוי בצורה שתמנע אי הבנות ותקרין לב.