אימוץ מערכת מוכנה?

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמיי״ (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* Adopting a ready-made system?*

במאמר הקודם דיברנו על שני סוגי כאב לאורך המסע - כאב גדילה וכאב נמנע. עכשיו, במאמר האחרון בסדרה זו, נעסוק בשאלה מרכזית: האם לפתח שיטה משלך או לאמץ מערכת מוכנה?

הבחירה המהותית

אם אתה מוכן לשקול מעבר של הארגון שלך לניהול עצמי, תעמוד מול בחירה מהותית - האם לפתח ולטפח שיטה משלך לניהול עצמי שמתאימה לארגון שלך, או לאמץ מערכת מוכנה?

קיימות מערכות מוכנות כמו סוציוקרטיה והולוקרטיה שהן די מפורסמות, וגם מערכות קטנות יותר הידועות באזורים מסוימים. לדוגמה, באזור הבסק יש ארגונים שנקראים “נאיר” (Nair). יש להם מערכת מבנים וכלים משלהם שבאמצעותם הם מבצעים ניהול עצמי.

מהירות מול התנגדות

זו בעיקר בחירה בין מהירות להתנגדות. כשאתה מאמץ מערכת מוכנה, אתה יכול לאמץ אותה הרבה יותר מהר מאשר אם אתה מפתח אותה בפנים, אבל הסיכוי שהתנגדות אליה תהיה גבוהה יותר.

בקטע קודם דובר על הקוטביות של ניסוי וסטנדרטיזציה. כשאתה מאמץ מערכת מוכנה, אתה בעצם מדלג על כל מיני ניסויים שמאפשרים לאנשים להתרגל לזה, ואתה הולך ישר ל“ככה זה”. השאלה המרכזית היא כמה מוכן הארגון.

כשהארגון מוכן

אם הארגון באמת מוכן לניהול עצמי, או מוכן ככל שהוא יכול להיות, אז אימוץ מערכת מוכנה יכול לתת לך הרבה מהירות ולהפוך את המעבר הזה להרבה יותר מהיר. אבל אם אתה לא מוכן, אז ההתנגדות תהיה גבוהה.

דוגמאות להכנות

קבוצות מאמנים

קבוצות של מאמנים שכבר עשו לא מעט עבודת פיתוח משותפת והיו באמת מוכנים, אז הם אימצו הולוקרטיה והם אהבו את זה - זה היה נפלא.

ארגונים באזור הבסק

במקרה של הארגונים באזור הבסק, רוב הארגונים שמאמצים את “נאיר” עושים זאת משום שהם במשבר, או על סף פשיטת רגל - הם יודעים שהם לא יכולים להמשיך בדרך שהם פועלים.

יש להם מערכת יפה שבה עובדים בארגונים האלה מפסיקים ייצור ליום אחד, הולכים לראות ארגון אחר שכבר אימץ את זה לפני שנים, וכל העובדים מדברים איתם וזה מה שהם רואים. כשהם חוזרים, הם מצביעים אם הם רוצים ללכת לכיוון מערכת הניהול העצמי הזו או לא. רק אם ההצבעה היא כמו 80-90 אחוז - רוב מוחלט - הם עושים את זה. אז יש להם מנדט חזק, יש שם צורה אמיתית של הכנות.

כשהמוכנות נמוכה

אם המוכנות אינה גבוהה, אז אפשר לצפות להרבה התנגדות. אם עובד רק רוצה לעשות את העבודה שלו ופתאום מישהו מלמעלה כופה עליו דבר חדש שלם שבו הוא צריך ללמוד את כל התהליכים החדשים האלה והמעגלים וכל פורמטי הפגישות החדשים האלה - הגיוני שהוא יתנגד לזה ויאמר “רציתי לעשות את העבודה שלי, למה אתה כופה עליי את זה?”

כיוון שהעובד לא בחר בזה ולא השתתף בפיתוח, זה מרגיש כמו עוד כפייה מלמעלה. זה מרגיש כמו האופנה המטורפת האחרונה של איזה בחור בראש הארגון - השיטה החדשה שלו - ועכשיו כולם צריכים לשלם את המחיר.

סיכון נוסף

סיכון נוסף הוא שאנשים פשוט יעברו את התנועות - הם יבצעו את התהליכים מבלי להבין באמת את המהות העמוקה שמאחוריהם ואיך זה משרת את התכלית של הארגון.

המעבר בין השיטות

זו השאלה האמיתית - כמה מוכן הארגון שלך? זה הוצג כאן כמו בחירה בינארית - או שאתה מפתח בעצמך או שאתה לוקח מערכת מוכנה.

בפועל, יש יותר ויותר מקרים שבהם אנשים עוברים מאחד לשני. אנשים מתחילים לפתח דברים בעצמם, ובשלב מסוים מרגישים שהם מספיק מוכנים ואומרים “אבל עדיין חסרים לנו חלקים, בואו ניקח משהו כמו סוציוקרטיה או הולוקרטיה”. או להיפך - אנשים מאמצים הולוקרטיה וזה באמת עוזר להם זמן מה, ואז הם מרגישים “כן, אבל זה לא לגמרי אנחנו”, ואז הם שומרים את מה שהם אוהבים אבל מתפתחים וממשיכים הלאה מהולוקרטיה. זה לגמרי אפשרי.

קריטריונים נוספים

מוכנות היא קריטריון גדול אחד. יש עוד אחד - התיאבון הפנימי או היכולת שלך לפתח מערכת משלך.

ארגונים עם תיאבון לפיתוח

בארגונים מסוימים יש מנהיגים או אנשים שיש להם תשוקה לגבי לימוד על זה, והם יקראו כל מיני ספרים - את להמציא ארגונים מחדש וספרים אחרים - ויש להם תיאבון לשנות את המערכות האלה.

ארגונים ללא תיאבון לפיתוח

בארגונים אחרים, למנהיגים יש רצון לעבור לניהול עצמי, אבל זאת לא התשוקה שלהם. אלא הם פועלים מתוך היושרה והעקרונות שלהם. הם רוצים לפעול בצורה של ניהול עצמי, אבל באמת המיקוד שלהם הוא על התכלית ומה שקורה בארגון. הם לא מהסוג של אנשים שיחשבו עמוק על איך אנחנו צריכים להתארגן ומה צריך להיות מנגנון קבלת ההחלטות.

בארגונים קטנים יותר, אולי לא יהיה לך מישהו עם רגשות עזים בקשר לזה. במקרה כזה, יכול להיות הגיוני לקחת מערכת מוכנה ולקחת מישהו מבחוץ - מלווה, מנחה, יועצת שתעזור לך להכניס את זה לארגון שלך.

לדוגמה במקרה של החברות באזור הבסק - הן עומדות בפני פשיטת רגל ויש בעלים שפונה אליהם ואומר “ראיתי מה שאתם עושים, אני מבין שניהול עצמי יכול להיות הדרך לצאת מהמצב הזה, אבל בכנות אין לי מושג מאיפה להתחיל. רק תעזרו לי לממש את המערכת שלכם”. וזה יכול להיות הגיוני.

שאלות מרכזיות

שתי השאלות הן:

• מה המוכנות שלך?
• האם יש לך בארגון מספר אנשים שיכולים להוביל את המאמץ הזה, או שיותר קל לקחת את זה מבחוץ?

בחינת הטיות אישיות

כמו תמיד, שווה לבחון את ההטיות האישיות שלך. אולי הארגון שלך מוכן, ואולי למרות שאתה אוהב לבלות זמן על זה, הזמן שלך יושקע טוב יותר על משהו אחר, ובואו פשוט נביא את הידע הזה מבחוץ.

אולי אתה צריך להיזהר מההיפך - אולי יש לך הטיה למהירות “יאללה, בואו פשוט ניקח משהו”, אבל הארגון שלך לא מוכן, במקרה כזה כדאי להתחיל לעשות משהו בארגון, ואולי מאוחר יותר לאמץ מערכת מוכנה.

אולי אין לך את הכישורים והסבלנות לחשוב על הדברים האלה, אבל אולי יש אנשים אחרים בארגון שיכולים למלא את התפקיד הזה. עדיף להסתכל על ההטיות האישיות שלך כדי שתקבל את ההחלטה הטובה ביותר למה שהארגון צריך, ולא רק את מה שההעדפה שלך תהיה.

הולוקרטיה וסוציוקרטיה

סוציוקרטיה - גמישות בגישה

סוציוקרטיה מגיעה בכל מיני טעמים שונים, תלוי במלווה שאתה עובד איתה.

יש מלווים שמתייחסים לסוציוקרטיה כאל מערכת מוכנה שצריך ליישם כמות שהיא - יש את המעגלים, יש את שני סוגי הקישורים, והם פורסים את זה כמו חבילה שלמה, די דומה לגישה של הולוקרטיה.

אבל יש גם מלווים אחרים שמתייחסים לסוציוקרטיה כאל אוסף של דפוסים וכלים, ואז אתה יכול לבחור מה מתאים לך ולהתאים את זה לצרכים שלך תוך כדי המסע. הגישה הזו מוכרת גם כ“סוציוקרטיה 3.0”.

כדאי לדבר עם המלווה שאתה עובד איתה כדי להבין מה הגישה שלה - האם היא רואה את זה כמערכת קבועה או כמערכת גמישה שאפשר להתאים.

הולוקרטיה - מערכת אחת

הולוקרטיה היא חיה אחרת כי הולוקרטיה מוגנת, היא בזכויות יוצרים, אז זו באמת מערכת אחת. זו מערכת מעניינת ומרתקת, או שאוהבים או ששונאים אותה.

לרוב, אנשים שנוטים לשנוא את זה הם אנשים שאימצו את זה בלי באמת לקחת זמן בהתחלה להבין מה זה ולהבין אם זה באמת בשבילם. בעוד שאנשים שאהבו את זה הבינו די טוב למה הם נכנסים.

שיקולים לגבי הולוקרטיה

כפייה מלמעלה

הדבר הראשון הוא שכמו עם כל מערכת מוכנה, הולוקרטיה היא מערכת מוכנה שבשלב מסוים אתה תכפה על הארגון בצורה מלמעלה למטה. ברגע שהולוקרטיה נמצאת במקום, המסגרת מאפשרת גמישות עצומה - היא מתפתחת ומתפתחת ואנשים יכולים לעשות אותה שלהם.

אבל אי אפשר להכחיש שהולוקרטיה במובן מסוים היא דבר שאתה כופה על אנשים, ובדרך הזו לעתים קרובות יוצרת התנגדות. אפשר למזער את זה על ידי אולי פיילוט באזור אחד, ואז עמיתים אחרים יקבלו השראה מצוות מרוצה וגם הם ירצו לאמץ את זה, או לנסות דרכים אחרות להגביר את הרצון לאימוץ.

אבל המציאות היא שזה עדיין מעין המעשה הפרדוקסלי האחרון של סמכות, שבו כמנהיג אתה אומר “הי, חתמתי על החוקה של הולוקרטיה ועכשיו כולם על זה”.

השתקפות המייסד

דבר נוסף לציון הוא שהולוקרטיה, כמו כל מערכת, היא השתקפות של המייסד שלה. בריאן רוברטסון, מייסד הולוקרטיה, הוא מישהו שבאמת אוהב בהירות, ולכן הולוקרטיה היא מערכת מדויקת ומפורטת להפליא - מערכת שבה הכל מובהר עד הסוף. המטרה היא שכל דבר יהיה ברור לחלוטין - אנשים יודעים בדיוק מה התפקידים והאחריות, איך ההחלטות מתקבלות, מה התחומים והמדיניות. יש פשוט כמות עצומה של בהירות בהולוקרטיה.

אם זו ההטיה שלך ואם זו התרבות של הארגון שלך, הולוקרטיה יכולה להיות נפלאה. זה גם אומר שהולוקרטיה מגיעה עם עקומת למידה עצומה, כי יש את כל החלקים האלה שצריך ללמוד. מבחינת מעגלים; יש תחום למעגל ותחום לתפקיד - זה מורכב להפליא, ודורש עקומת למידה עצומה.

התאמה תרבותית

זה אומר שארגונים מסוימים ימצאו הרבה יותר קל להתאים את זה ואחרים לא - אלה שיש להם תרבות של בהירות או שבאמת צריכים את זה.

לדוגמה, בורצורג - לעולם לא צריכים לאמץ הולוקרטיה. העסק שלהם לא מורכב מספיק, ובכנות אני חושב שתרבות האחיות תדחה את זה.

מצד שני, אם יש לך ארגון IT שאנשים כבר רגילים לכך שלאנשים יש תפקידים שונים ודברים צריכים להיות מתועדים, זה יכול להתאים לתרבות שלהם מאוד טוב. לכן כדאי לעודד אותך לחשוב על זה מהפרספקטיבה שלך.

מיקוד פנימי

דבר נוסף שחשוב לדעת הוא שבגלל עקומת הלמידה הגבוהה הזו, להרבה ארגונים שמאמצים הולוקרטיה יש שלב אמיתי שבו האנשים הופכים להיות ממוקדים פנימה. במידה מסוימת זה קורה בכל מעבר לניהול עצמי, אבל במיוחד במקרה של הולוקרטיה שבה עקומת הלמידה כל כך גבוהה.

לעיתים אנשים עוזבים את זווית הלקוח לזמן מה כי הם כל כך עסוקים בלימוד המערכת החדשה. זה לפחות סיכון אחד להיות מודע אליו.

מערכת ההפעלה מול יישומים

דבר נוסף לדעת הוא שהולוקרטיה מספקת בהירות מדהימה למה שבהולוקרטיה נקרא “מערכת ההפעלה” - איך החלטות מתקבלות, איך תפקידים מוקצים, איך מידע זורם. יש מספר דברים שהולוקרטיה מאוד ברורה לגביהם ומפרטת הכל.

אבל אנשים רבים שחושבים שעם הולוקרטיה הם לוקחים מערכת מוכנה לעתים קרובות לא מבינים שיש גם תחום שלם שבהולוקרטיה נקרא “יישומים” שבו הולוקרטיה לא מפרטת כלום, ובחוכמה. הרעיון בהולוקרטיה הוא שלדברים יכולות להיות הרבה דרכים לעשות אותם, ואתה צריך למצוא את הדרך שלך.

הולוקרטיה לא אומרת כלום על ניהול ביצועים, גיוס, פיטורים, תקציבים. יש אנשים שחשבו שהם עם המערכת המוכנה הזו יקבלו הכל על מגש - וזה נכון לרמות מסוימות של מערכת ההפעלה, אבל זה לא נכון לכל היישומים.

מיקוד במרחב הארגוני

ולבסוף, חלק מהאנשים לא מבינים שהולוקרטיה מסתכלת רק על מה שהוא המרחב הארגוני - המרחב בו אנחנו מעוררים תפקידים - היא לא מסתכלת בכלל על המרחב האישי או הבין-אישי, לעתים אנחנו קוראים לזה המרחב השבטי.

מלא ארגונים שמאמצים הולוקרטיה הוא שלתקופה שלמה הם מבלים כל כך הרבה זמן בלמידה של כל הטכניקות והכלים והפרקטיקות החדשות האלה שזה מתחיל להרגיש כאילו שכחנו לגמרי את החלק החם והרך - המרחב הבין-אישי - והכל מתחיל להרגיש קר ומכני.

זה לא חייב להיות ככה. בהולוקרטיה בצדק אומרים “זה לא מה שהולוקרטיה עוסקת בו, אבל בכל זאת תמשיכו במנהג שתיית הבירה של סוף היום בחמישי ובכל הדברים החמים והרכים - פשוט זה לא על מה שהולוקרטיה עוסקת”.

הבעיה היא שארגונים מסוימים במעבר הזה שוכחים את זה, ולתקופה שלמה זה מרגיש כאילו אתה מאבד את כל התרבות החמה שהייתה לך וזה הופך להיות קר ומכני מאוד. זה דבר נוסף להיזהר ממנו.

המרחב הפנימי

הדבר האחרון הוא שהולוקרטיה גם לא מסתכלת על הצד הפנימי של דברים. אולי זה השתנה ותלוי בסוג המלווה, אבל באופן כללי המיקוד היה מאוד כשמלמדים אנשים להשתמש בהולוקרטיה - פשוט לאמץ את הפגישות ולנסות את זה ולראות איך זה עובד.

אבל לעיתים רחוקות נוצר מרחב לשיחות על: “מה קורה איתי?” “מה הכאב שאני מרגיש מכך שאני כבר לא מנהל?” “איך אני מרגיש במעבר הזה?” או שאלות אישיות אחרות, וזה דבר שלדעתי חסר מאוד. זה משהו שאתה יכול לחלוטין להוסיף, אבל חשוב להיות מודע אליו כדי להפוך את המעבר ליותר קל.

בין טהרנות למציאות

לאלו מכיר הרבה יותר את ההולוקרטיה ואני מכירה יותר את הסוציוקרטיה. ה“טריבונה למנהיגות השתתפותית” אוהבת את 3.0 ואני אוהבת את הקלאסית. נראה לי שיש פה שילוב בין רמת היכרות וחשיפה לבין נטייה אישית. אני די פאנטית והוליסטית, לכן אני אוהבת את הסוציוקרטיה על טהרתה - ועדיין אני מעריכה את הגישות האחרות.

והכי חשוב - זה לא כזה משנה, וגם בטח שלא חייב לעבור הגדרה מההתחלה.

החיסרון של כל השיטות האלו הוא שצריך ללמוד אותן, והלמידה הזו לוקחת זמן. קורס הבסיס של Sociocracy For All לדוגמה לוקח חצי שנה (ושווה כל רגע). זה לא אומר שכל אחד בארגון צריך לעבור קורס של חצי שנה, אבל בכל מקרה זה לוקח זמן.

ככה או ככה אני מציעה להתחיל בנגיעות - ניהול פגישה, תפקידים בצוותים, משוב - ולעלות בטבעיות לכיוון קבלת החלטות, פתרון קונפליקטים ומבנה ארגוני. אבל קודם כל שאנשים יתאהבו בדבר הזה שבו כל הקולות נשמעים ובכל זאת (ועל כן) גם הכי יעיל.

סיכום

בתקווה שאלה מחשבות מועילות. יש הרבה יותר דברים לומר על היופי במכניקה של הולוקרטיה ובסוציוקרטיה, ועל הקושי של אימוץ מערכת מוכנה.

חשוב על מה המוכנות של הארגון שלך ומה הכי טוב בשבילו - האם לפתח משהו? האם לאמץ פרקטיקה מוכנה? האם להתחיל באחד ואחר כך לעבור לשני.

זהו המאמר האחרון בסדרת “הבנת/אי הבנת ניהול עצמי”.

הסדרה הבאה תתמקד בשלבי ההתחלה - צעד אחר צעד במסע לקראת ניהול עצמי. המאמר הראשון יעסוק בשאלה מכרעת: עד כמה רחוק אתה באמת מוכן ללכת?