מערכות תיקון עצמי: דוגמאות

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמיי”  (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* Self-correcting systems: examples!*

במאמר הקודם הנחנו את היסודות - הבנו ששלושת העקרונות הבסיסיים לתיקון עצמי הם בעלות פסיכולוגית, חשיפה ישירה לתוצאות, וכוח לפעול מיד. עכשיו הגיע הזמן לראות איך זה באמת עובד.

למה זה כל כך חשוב?

תיקון עצמי הוא הלב של ניהול עצמי. רק כשמערכות מתקנות את עצמן, כבר לא צריך מנהלים ומנהלות שיתערבו ויתקנו דברים. העיקרון הזה כל כך חשוב שכדאי להקדיש זמן לבחון איך זה באמת מתנהל, איך זה באמת עובד.

הכנו כאן שש דוגמאות של דברים שיכולים להשתבש ושצריכים איזושהי פעולה, ושארגון מסורתי כנראה ידרוש ממנהלים להתערב וכנראה יוסיף שכבה של בירוקרטיה או היררכיה. השאלה עכשיו היא איך מתמודדות עם זה בניהול עצמי? איך אפשר ליצור מערכות ופרקטיקות כך שהמערכת תתקן את עצמה?

את יכולה להשתמש במאמר הזה כמעין תרגיל, ולהגיד: “אוקיי, במצב הזה איך הייתי מתמודדת עם זה? איך אני יכולה לדמיין לבנות או לעצב משהו כך שהמערכת תתקן את עצמה?”

עוד תזכורת אחת: במאמר הקודם צויין שאחד הדברים החשובים הוא שצוותים יהיו חשופים ישירות לתוצאות של העבודה שלהם, שהם מקבלים משוב מיידי, הם מרגישים מיד תחושת גאווה או כאב שמגיעה עם העבודה שלהם. כדי שזה יקרה, בדרך כלל יש נורמה משותפת של מה זה עבודה טובה, יש איזה מידע שאנשים מקבלים - נתונים איכותיים או כמותיים שאומרים “היי, האם אנחנו באזור הבריא?” ואז שיחה כדי לגרום לדברים לקרות.

אלה שש הדוגמאות:

דוגמה 1: התפוקה של הצוות יורדת

התפוקה של הצוות מתחילה לרדת. אולי חסר להם מיומנויות, או כמה עובדים לא מסתדרים אחד עם השנייה, והם נהיים חסרי מוטיבציה, מגיעים מאוחר לעבודה. בכל מקרה, התפוקה של הצוות יורדת. איך הצוות הזה יכול לתקן את עצמו ללא צורך במנהלת שתתערב?

דוגמה 2: חוסר איזון בעומסי עבודה

יש כמה צוותים מקבילים וצוות אחד עמוס מדי בעבודה וצוותים אחרים עם מעט מדי עבודה. אז לאנשים מסוימים יש חיים ממש קלים וצוותים אחרים מתרוצצים. איך המערכת הזו יכולה להתקן את עצמה?

דוגמה 3: לקוחות לא מרוצים

יש לקוחות שממש לא מרוצים מהאיכות הירודה ואי-העמידה בזמנים של העבודה שאנחנו מספקות.

דוגמה 4: פרויקט חדשנות כושל

יש פרויקט חדשנות שהשקענו כבר הרבה זמן במחקר ופיתוח, ואז מתברר שהדבר הזה נראה פחות ופחות מבטיח. איך המערכת מתמודדת עם זה?

דוגמה 5: פגישה חוזרת חסרת תועלת

יש לנו פגישה חוזרת שאנחנו הולכות אליה כל שבוע ובעצם זה פשוט מרגיש כמו בזבוז זמן. מה לעשות לגביה?

דוגמה 6: תפקידי תמיכה חסרי ערך

יש אנשים שעובדים בתפקיד תמיכה, נגיד איפשהו במשאבי אנוש או בבקרת איכות או בביקורת או מה שזה לא יהיה, ובכנות זה לא מרגיש כאילו הם מוסיפים ערך. איך המערכת יכולה לתקן את עצמה?

אם את רוצה לעשות את זה כמעין תרגיל, עצרי וחישבי על שש הדוגמאות האלה ואיך את יכולה להציב מערכות כך שהמערכות יוכלו לתקן את עצמן במהירות בלי שמנהלת תצטרך להתערב.

הפתרונות

ואלה רק דרכים אפשריות לעשות את זה. יש עוד הרבה. אז זאת לא הדרך היחידה לעשות את זה, לא הפתרון היחיד. יש עוד הרבה.

פתרון 1: דרך נתונים ודוחות

דרך פשוטה אחת היא דרך נתונים, דרך דוח פומבי מאוד. הדרך רלוונטית כאשר התפוקה של צוות מדרדרת.

דוגמה יפה היא בורצורג - יש להם את כל הצוותים המקבילים האלה, מאות צוותים מקבילים של אחיות, ואינדיקטור פיננסי אחד שחשוב מאוד לבורצורג הוא מה שהם קוראים פרודוקטיביות, שזה בעצם כמה שעות מתוך 40 השעות שאחות עובדת בשבוע מוחזרות על ידי מערכת הבריאות.

יש להם מנגנון פשוט - הנורמה היא 60%. אז אם 24 שעות מתוך 40 מוחזרות, זה נחשב בריא. כל המערכת עובדת טוב, כל השעות האחרות זה נסיעות ופגישות פנימיות והכשרה וכל מיני דברים אחרים.

זה יכול לקרות מהר שמשהו בצוות אחד לא עובד - הדינמיקה רעה, כמה מהאחיות חסרות מוטיבציה, או אולי איבדו קשר עם הרופאים המקומיים. בכל מקרה, התפוקה רעה.

הדרך שבה בורצורג מתמודדת עם זה פשוטה מאוד - יש להם כל חודש דוח של כל הצוותים מדורגים לפי פרודוקטיביות, מצוותים שהחודש מעל 70% אולי אפילו 80% מהשעות מוחזרות, יש צוותים ב-60%, ויש צוותים מתחת לנורמה הבריאה. כמה ב-50% אולי ב-40% וזה כבר ממש רע.

הדוחות האלה שקופים וזמינים בכל מקום, ומה שהם מצאו שזה מספיק כדי שנוקדנים יכנסו לפעולה בצוות. כמו שאם בצוות שלנו של 10 עד 12 אחיות שב-40%, יהיה לפחות אדם אחד בצוות שיגיד “היי חברות, בואו, אנחנו צריכות פגישה, אנחנו צריכות שיחה על זה. אני באמת לא גאה במקום שבו אנחנו נמצאות”.

אז זכרי - נורמה משותפת של מה בריא (60%), נתונים (כל חודש הדוחות האלה), ואז זה מוביל לשיחה. ומה שיש גם בבורצורג זה שיש להם מספר מלוות שתומכות בצוותים. הן לא מנהלות, הן לא יכולות לכפות כלום, אבל המלוות גם יסתכלו על הרשימה הזו ויראו “היי, אחד מהצוותים שלי עם פרודוקטיביות של רק 40% במקום 60%, בואי אתקשר אליהן ופשוט אגיד ‘היי חברות, יש לכן בעיה? יש משהו שאני יכולה לעזור בו?’” וזה גם עוזר.

אז במקרה הזה, הם פתרו את זה רק עם הדוחות האלה ועם התפקידים של המאמנות שפשוט יתקשרו.

פתרון 2: דרך פגישות

יש צוותים עם יותר מדי עבודה וצוותים אחרים עם מעט מדי עבודה. איך אנחנו מתמודדות עם זה?

בארגון מסורתי זה יהיה די נוקשה רוב הזמן. הצוות עם יותר מדי עבודה יתלונן למנהלת שלו, ואז המנהלת תדבר עם המנהלת שלה ותגיד “היי, אנחנו צריכות עוד משאבים”, וזה יכול לקחת חודשיים או שלושה, ואז זה צריך להיות מאושר ומשאבי אנוש נכנסים, ואז הבנה בכך שישנם צוותים אחרים, אז אולי לקחת אנשים מהצוות הזה ולהעביר לצוות ההוא. וזה קשה ולוקח שיחות ארוכות.

אז איך את יכולה לגרום לזה לקרות בניהול עצמי?

ובכן, בארגון כמו פאבי שיש להם את כל המיני-מפעלים האלה - מיני-מפעל קטן שעובד עבור פולקסווגן, מיני-מפעל שעובד עבור פיג’ו, מיני-מפעל שעובד עבור אאודי - כל בוקר אדם אחד מכל אחד מהצוותים האלה מתכנס במהירות לפגישת עמידה ופשוט מחליפים “איך המצב שלך? איך המצב שלי? אנחנו צריכות עוד שני אנשים ליומיים הקרובים” ואז הצוות השני אומר “אה כן, אני חושבת שאני יכולה לוותר לך על מישהו” וחוזרת לצוות ואומרת “היי, מישהו מהצוות שלנו רוצה להצטרף? הם ממש צריכים שני אנשים, מישהו רוצה ללכת לשם?” ואז מתנדבת פשוט מצטרפת. זהו. פגישה של חמש דקות.

כך המערכת פועלת. הם עושים את זה על בסיס יומי, פשוט תלוי כמה מהר דברים משתנים. יש בית חולים שבין יחידות הסיעוד יש להם פגישה כל שלושה חודשים או כל שישה חודשים, פשוט לראות אם הפעילות בצוות אחד עלתה ובאחרים ירדה, ואז הם עושים את אותו הדבר.

אז במקרה הזה הבעיה באמת נפתרת דרך פגישה ממוקדת, וזה כל מה שצריך.

פתרון 3: דרך שינוי מבנה

הלקוחות שלך ממש לא מרוצים מהאיכות או מהעמידה בזמנים של העבודה, מהמוצר או השירותים שאנחנו מספקות.

ברוב הארגונים המסורתיים, בשלב מסוים מנהלת המכירות או מנהלת החשבונות מקבלת פנייה, ואז האדם הזה צריך לדבר עם ראש התפעול, וראש התפעול יבדוק את זה - כל זה לוקח המון זמן. המערכת לא מתקנת את עצמה.

במקרה כזה לפעמים זה ממש דורש שינוי מבני - שכולם בעבודה בצוותים קטנים שבהם כל אחד ואחת מעורבים, וכך כל הצוות חשוף ישירות ללקוח. כמו בדוגמה של פאבי.

פאבי הוא ארגון תעשייתי קטן, בערך 600 אנשים בצפון צרפת, והם עובדים בעיקר בתעשיית הרכב. הם מעין בית מלאכה ועושים בין היתר רכיבים שנכנסים לתיבת ההילוכים במכוניות.

כשהם עדיין פעלו בדרך מסורתית לפני 1983, זה היה המבנה שלהם - מבנה פונקציונלי מאוד טיפוסי. הלקוח היה מזמין הזמנה שהיתה מגיעה לאיש מכירות, איש המכירות היה נותן את זה לאיש מינהל מכירות שהיה מכניס למערכת, וזה היה במערכת. ושבועיים לפני זמן הייצור זה היה מגיע לתכנון ראשי. הייתה יחידת תכנון ראשי שהסתכלה על כל הדברים האלה ועשתה תוכנית איך כל זה יופק במפעל. ויום לפני העבודה בפועל, הייתה יחידה שעשתה תכנון מפורט ובאמת הקצתה דברים למכונות, וזה היה מגיע למשאבי אנוש. ומשאבי אנוש היו מסתכלים על התכנון המפורט ומקצים עובדים למכונות שונות - “את עובדת שם שעתיים ועושה כמה חלקים, ואז את עובדת שם שלוש שעות ועושה ככה חלקים”. ואז לבסוף העובדים והעובדות היו מספקים את החלקים וזה היה נשלח ללקוח.

הבעיה עם השרשרת הארוכה הזו היא שזה הפך לקופסה שחורה. אז אם הזמנה מאחרת והלקוח מתלונן, איש המכירות לא מסוגל בכלל להסביר מה קרה. הוא פשוט הכניס למערכת, ואז זה הגיע לתכנון ראשי ולתכנון מפורט ולמשאבי אנוש, והעובדות פשוט מקבלות דף נייר שאומר “2000 חלקים על המכונה הזו” - אין להן מושג מי הלקוח, מה תאריך ההזמנה, אם זה מוקדם או מאוחר.

אז במקרה הזה כל האנשים האלה לא מרגישים ישירות את הכאב או הגאווה מהעבודה שהם עושים. הם כולם עובדים בקופסה שחורה. רק מישהו שמסתכל במבט-על ומבחין באחוז ההזמנות שלא עמדו בדדליין או מי שעומדת מול לקוח שמתלונן רואים את הכאב, אבל כל האנשים שמעורבים בעבודה בפועל לא מרגישים את הכאב.

ומה שנדרש בפאבי היה לשנות באופן יסודי את המבנה של הארגון. אז עכשיו הם פועלים במיני-מפעלים הקטנים האלה - מפעל פולקסווגן ומפעל פיג’ו. ובמפעלים האלה כולם מעורבים ומעורבות - יש את האנשים שעושים את הייצור, אבל איש המכירות הוא חלק מהצוות.

לתעשייה הזו יש מעין מחזור הזמנות שבועי, אז כל שבוע איש המכירות שיושב עם הצוות הזה מגיע וקורא לפגישה מהירה ואומר “קיבלתי את ההזמנה, הם הזמינו כמה חלקים” ומיד כולם כמו “יהו! זה הזמנה נהדרת!” או “אוי, למה הם הזמינו כל כך מעט?” אז הם מרגישים מיד שמחה או עצב לגבי ההזמנה שמגיעה, ואז הם מחליטים במקום מה תאריך האספקה שהם יכולים להבטיח. וביחד נותנים את המילה שלהם.

עכשיו הם באמת רוצים לוודא שהם עומדים בהבטחה הזו, וזה למה פאבי עכשיו, יותר מ-30 שנה, לא סיפקה הזמנה אחת שהיתה מאוחרת. הם הגיעו לגלם את הגאווה של “אנחנו לעולם לא נשלח מאוחר”. אז זו הנורמה המשותפת שלהם - אנחנו לעולם לא נשלח מאוחר. והחשיפה לנתונים מראה להם כל יום איפה הם נמצאים, ואם משהו מאיים להיות מאוחר, הם מיד מקיימים שיחה.

יש סיפור יפה בספר - צוות אחד כמעט ואיחר בגלל איזושהי בעיה, והצוות החליט בעצמו לשכור מסוק כדי להביא את החלקים בזמן, כי זו הייתה פשוט הגאווה שלהם. והלקוח התקשר ואמר “אנחנו אפילו לא צריכים את זה כל כך מהר, למה אתם שולחים מסוק?” הם אמרו “אנחנו לא עושים את זה בשבילכם, עשינו את זה בשביל הגאווה שלנו”.

רואים את זה הרבה בארגוני ניהול עצמי - צוותים מתארגנים מחדש לצוותים קטנים רב-תפקודיים שכל מי שמעורב ומעורבת בעבודה עם הלקוח נמצאים באותו צוות, וכך כולם חשופים ישירות ללקוח.

פתרון 4: נורמה של עזיבה

בואי ניקח את מספר ארבע - יש פרויקט חדשנות, רצון לחדש מוצר או שירות חדש, כבר הושקע בו הרבה זמן וזה נראה פחות ופחות מבטיח.

בארגונים מסורתיים לוקח הרבה זמן שזה יזוז. לרוב הצוותים, כל שלושה חודשים יש פגישה גדולה בוועדת היגוי שבה הם צריכים להראות אינדיקטורים - האם הם בירוק, כתום או אדום, ולרוב יש תמריץ גדול לטעון שזה ירוק למשך כמה שיותר זמן.

כולם בצוות יודעים שזה לא מוביל לכלום, אבל לא רוצים לדווח את זה למנהלות ואז ישנה העמדת פנים שהדברים הולכים טוב עד שבשלב מסוים זה נהיה ברור - אולי שישה חודשים או שנה מאוחר מדי, ואז מנהלת מתערבת ועוצרת את הפרויקט או משנה אותו.

הרצון המשותף זה שהמערכת תתקן את עצמה ברגע שהיא מבחינה שמשהו לא בסדר, לא שישה חודשים או שנה אחר כך. איך לעשות את זה?

דרך פשוטה אחת לעשות את זה היא פשוט נורמה משותפת שאם אנשים לא אוהבים את הפרויקט שהם עובדים עליו, הם יכולים פשוט לעזוב. זו פרקטיקה שנעשית ב-Valve. Valve הוא אחד ממפתחי משחקי המחשב הגדולים בעולם, ומשחקי המחשב האלה הם דברים ממש ענקיים - התקציבים שלהם זהים לסרטי הוליווד מצליחים.

הפרקטיקה שלהם נשמעת מטורפת: אם את כבר לא אוהבת את הפרויקט שאת עובדת עליו, פשוט קחי את הכיסא שלך וגלגלי אותו למקום אחר ותעבדי שם. כי מה שהם מוצאים זה שזו הדרך הטובה ביותר לזהות במהירות איתות - ברגע שאנשים מרגישים שהפרויקט הזה לא באמת מבטיח, זה לא מוביל לכלום, הם יוצאים ומיד מוקצים מחדש. זה התיקון העצמי הכי מהיר שאפשר לעשות.

אז זו נורמה מאוד ברורה - לא אוהבת את זה? עזבי. ואז אחד משני דברים קורה: אנשים פשוט רואים שכולם עוזבים ואף אחד ואחת לא רוצה להציל את זה. נהדר, בואו לא נציל את זה, הפרויקט הזה נדון לכישלון. אבל אולי כמה אנשים יתנגדו ויאמרו שהפרויקט הזה חיוני, וחייבים להציל אותו, ואז שיחה מתחילה - אז מה צריך לעשות כדי להציל אותו? ואז יש את הפגישה, עושים כמה שינויים, ואנשים פשוט אומרים “אם ככה זה עובד אז אני חוזר”.

ארגון אחר שחקרתי וכתבתי עליו בספר, סאן הידראוליקס, עובד על אותו עיקרון - כל אנשי ההנדסה פשוט עובדים על פרויקטים שחשובים להם, ואין תעדוף, אין ירוק כתום אדום - ואם מישהו לא אוהב את זה, שיעזוב.

פתרון 5: עזיבת פגישות חסרות תועלת

זה אותו הדבר עם הפגישה החוזרת שאיכשהו הגיעה להרגיש כמו בזבוז זמן. ובכן, אפשר לקבוע את אותו הכלל - כל מי שמרגישה שפגישה חסרת תועלת פשוט עוזבת. ממש - קמה, לא צריכה להתנצל, לא צריך לומר כלום, פשוט לעזוב. בואו נקבע את זה כנורמה משותפת. זה האיתות הטוב ביותר שדברים מיד מתקנים את עצמם.

ואז או שאנחנו פשוט מפסיקות לקיים את הפגישה הזו, או אם עדיין היה משהו חשוב בפגישה אבל לא הוצאנו אותו, מישהי תגיד “אוקיי חברות, ברור שהפגישה הזו לא עבדה, אבל זה עדיין חשוב, אז זו הפגישה החדשה שאנחנו צריכות לקיים”. ואז אנשים חוזרות וזה מרגיש שוב שימושי.

פתרון 6: תפקידי תמיכה זמניים

יש תפקידי תמיכה, אנשים בתפקידי תמיכה, והם לא מוסיפים ערך. ובכן, אפשר לקבוע נורמה שתפקידים קיימים רק כל עוד הם שימושיים, ואם הם כבר לא שימושיים, התפקידים נעלמים אוטומטית.

בפאבי היה אדם צעיר, מפעיל מכונה, אבל הייתה לו סקרנות ועניין אמיתי, והוא אמר “מה שאני רוצה לעשות באמת זה לסקור טכנולוגיות וספקים חדשים בעולם. אני רוצה לטוס ולראות מה קורה בהודו ובסין ולראות איזה טכנולוגיות חדשות יש שם ובמה אנחנו יכולים להשתמש בו”. הוא הציע את זה ואנשי הצוות פשוט אמרו שנעשה את זה לזמן מה. התפקיד הזה זמני, אם הוא יוסיף ערך אז שישמור על התפקיד, ואם לא, התפקיד יעלם.

ומה שהוא עשה זה שהוא היה חוזר פעם בחודש וביום שישי בבוקר עושה פגישה שבה הוא הזמין את כולם ומציג את הממצאים החדשים ביותר, הטכנולוגיות והספקים החדשים ביותר שהוא נתקל בהם. והרעיון היה שאם אנשים מגיעים לפגישה הזו ביום שישי, אם זה שימושי, אז נהדר, התפקיד ממשיך להתקיים. ואם אף אחד ואחת לא מופיע, אז ברור שהתפקיד הזה לא מוסיף ערך והוא חוזר להיות מפעיל מכונה.

וזה עיקרון כללי שאפשר לקבוע לכל תפקידי התמיכה - תפקידי תמיכה הם בעצם זמינים לאנשים בארגון, ואם אף אחד ואחת לא פונה אליך, לא צריך את העבודה והשירותים שלך, אז התפקיד שלך נעלם וצריך למצוא לך משימה משמעותית אחרת לעשות. בדרך הזו המערכת מתקנת אוטומטית את עצמה.

סיכום

אני מקווה שמצאת כמה מהדוגמאות האלה שימושיות. לכל אחד מהמקרים האלה יש דרכים אחרות שאפשר לעשות את זה. זה רק כדי לעורר את החשיבה שלך, וזה פשוט מראה לך איזה מגוון רחב של דברים יכול לעזור למערכת להתקן את עצמה.

זה יכול להיות נתונים ודוחות כמו במקרה של בורצורג. זה יכול להיות דרך פגישות כמו האנשים בצוותים שונים שנפגשים לחמש דקות. זה יכול להיות שינוי המבנה או דרך נורמה משותפת שאפשר לעזוב, או הנורמה שתפקידים הם זמניים.

אולי יש דברים אחרים, אבל זו שאלה בסיסית - האם את יכולה לבנות ולעצב מערכות כך שהן מסוגלות לקלוט איתותים ולפעול עליהם מיד?

במאמר הבא נצלול לעומק הדוגמה הרביעית, דרך עוצמתית במיוחד לתיקון עצמי: הצבעה ברגליים - כשאנשים פשוט מושכים את השתתפותם.