הבנת מערכות תיקון עצמי

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי”  (Mis/understanding self-management

הסרטון המקורי:* Understanding self-correcting systems*

במאמר הקודם ראינו ששליטה אינה רעה - היא הכרחית, אבל צריכה להיות מוטמעת במערכת עצמה, לא בין אנשים. עכשיו נצלול עמוק לתוך המושג המרכזי: איך בדיוק מערכות מתקנות את עצמן?

הלב של ניהול עצמי

זהו קטע בסיסי באמת להבנת ניהול עצמי. בארגונים המסורתיים שלנו, בלב כל המודל הניהולי מונחת ההיררכיה, הפירמידה. ובלב ניהול העצמי מונח התיקון העצמי (Self-Correction) - היכולת של מערכת לתקן את עצמה ולהסתגל לסביבתה באופן מתמיד. זאת למידה אמיתית, ביטול תכנות וגיבוש תכנות מחדש של הרבה כל כך דברים.

מכונה או אורגניזם חי?

בואו ניקח צעד אחד אחורה כדי לנסות להציג את זה בצורה ברורה. המודל הניהולי הדומיננטי, הדרך שכולנו גדלנו עליה כשחשבנו על ניהול, היא שארגון טוב הוא כמו מכונה טובה. מה שאומר שרץ בצורה חלקה, והתפקיד של מנהיגים לוודא שזה אכן קורה.

אז כל דבר שגורם לכך שהמכונה לא רצה בצורה חלקה נתפס כבעיה.

התפקיד של מנהיגים:

ראשית, לנסות ולמנוע מכל בעיה לקרות, לחשוב מראש על כל הדברים שיכולים לקרות ולוודא שזה לא קורה. אז משקיעים כמות אדירה של זמן בארגונים מסורתיים בחשיבה על כל מיני סיכונים ומה שיכול לקרות. זאת אחת הסיבות שחלק מהפגישות נמשכות לנצח.

שנית, אם קורית בעיה, אז התפקיד של מנהיגים הוא באמת להתערב בצורה מאוד נחרצת “לבוא לשם ולתקן את הבעיה”.

שלישית, מנהיגים חושבים “איך זה יכול לא לקרות שוב לעולם?” אז מוסיפים בירוקרטיה לכל העניין, מתוך מחשבה שיגיע פתרון מכך שיהיה אישור פורמלי, מסמך לחתום עליו, או אולי נוהל או תהליך חדש.

זאת צורת המחשבה המסורתית על ניהול ארגונים. בואו נמנע מבעיות, אם יש בעיה בואו נתקן אותה, ואז בואו נוסיף קצת בירוקרטיה כדי שזה לא יקרה שוב לעולם.

המודל החלופי: אורגניזם חי

עכשיו, אם אנחנו מסתכלים על ארגונים לא כמכונות, אלא כאורגניזמים חיים - ובכן, אורגניזמים חיים הם בסביבה שמשתנה כל הזמן. השמש משתנה, הטמפרטורה משתנה, הסביבות החיות האחרות, האוכל משתנה. הכול משתנה כל הזמן.

אז הרעיון הבסיסי שלנו הוא לא שהכול חלק וצריך להיות חלק וכל סטיה מזה היא בעיה. אנחנו חושבים על דברים במונחים הרבה יותר נייטרליים - הסביבה משתנה כל הזמן ואנחנו, כמערכת חיה, מרגישים כל הזמן מתחים בגלל זה. הזדמנויות, מתחים, בעיות. המטרה היא שברגע שאנחנו מרגישים כמה מתחים, המערכת החיה מסתגלת, מסתגלת כל הזמן, מתקנת את עצמה.

אנחנו לא מבלים הרבה זמן בחשיבה על בעיות אפשריות. כמובן ששמים יחס רב לגבי סיכונים חשובים שיכולים באמת להרוג אותנו, אבל חוץ מזה, אנחנו לא מבלים את הזמן שלנו בחשיבה על כל מה שהולך לא בסדר.

מה שאנחנו רוצים זה להיות מאוד טובים בהקשבה - “מה משתנה בסביבה?” “אה, משהו משתנה” ואנחנו מיד מתקנים. אז במקום שיהיה, נגיד, צוות שעובד ואז יש בעיה ואז איזה מנהל איפשהו מתערב ומנסה לתקן את הבעיה, מה שאנחנו רוצים זה שהצוות עצמו יוכל להרגיש “אה משהו לא עובד” ויסתכל במהירות. זה קשור למושג הזה של חישה והגבה מתמידה.

לא קורה אוטומטית

אבל זה לא קורה אוטומטית. במאמר הקודם ציינו שאנשים לפעמים מדברים על ניהול עצמי מהר מדי או בנאיביות. הם אומרים “הבסיס של ניהול עצמי הוא אמון”. ואכן אמון הוא הבסיס, אבל מעבר לזה אנחנו צריכים מבנים ופרקטיקות ומערכות שמאפשרות לאורגניזם החי הזה לתקן את עצמו כל הזמן מאוד מהר. “אה משהו משתנה? קדימה, אנחנו משתנים גם…”.

כדי שזה יקרה, כדי שתיקון עצמי יקרה, יש באמת שלושה עקרונות בסיסיים. שלושה מרכיבים בסיסיים.

העיקרון הראשון: בעלות פסיכולוגית

“בעלות פסיכולוגית” - זה אומר שאנשים בארגון מרגישים בעלות פסיכולוגית על הארגון שלהם, על העבודה שלהם. דרך פשוטה יותר לומר את זה היא פשוט: לאנשים אכפת.

בארגונים בניהול עצמי, אנחנו יכולים כמעט לקחת את זה כמובן מאליו. כלומר, אנחנו, בני אדם, אנחנו רוצים שיהיה לנו אכפת, נכון? אנחנו מבלים כל הזמן בעבודה, אנחנו רוצים לעשות עבודה טובה.

זה רק במצבים קיצוניים שבהם אנשים הגיעו לשנוא את העבודה שלהם, הגיעו לשנוא את הבוסים שלהם, הגיעו לאי-אמון בכל העניין, שחסרה להם בעלות פסיכולוגית. אז, סביר להניח שאתה יכול לשכוח את זה, אבל אני עדיין אומר את זה כאות אזהרה: אל תתחיל ליישם ניהול עצמי מהר מדי אם אין את הרמה הזאת של אכפתיות ורמת בעלות פסיכולוגית.

העיקרון השני: חשיפה לתוצאות

כולם בארגון חייבים לחוות ישירות את התוצאה של העבודה שלהם, של הפעולות שלהם. דרך פשוטה לומר את זה היא שכולם מרגישים ישירות את הכאב ואת הגאווה שמגיעים מהעבודה שלהם.

זה מדהים לשים לב איך ברוב הארגונים אנשים מנותקים מהתוצאה של העבודה שלהם. הם עושים איזו עבודה אבל הם בעצם לא באמת יש להם הרגשה טובה האם העבודה הזאת משמעותית או לא, האם לעבודה הזאת יש איזו השפעה או לא, האם הם עשו עבודה טובה או רעה.

ברוב הארגונים, אם אנחנו צוות ומסיבה כלשהי האווירה ממש רעה ואנחנו מתחילים להרפות ופרודוקטיביות יורדת - ברוב הצוותים, אף אחד מאיתנו לא מרגיש את התוצאה של זה. זה מישהו אחר, רחוק מאיתנו, מישהו נגיד בכספים, שרואה שהתוצאה יורדת ואז אומר את זה לאיזה מנהל ואיזה מנהל צריך להתערב. או אולי זה מישהו במחלקת תלונות שפתאום מתחיל לקבל תלונות וצריך לבוא.

אז, אנחנו בעצם מנותקים מהכאב שמה שאנחנו עושים גורם. ואז אנחנו לא יכולים לתקן את עצמנו.

יש באמת גאווה בלעשות עבודה מעולה. זה פשוט נפלא להרגיש שמשהו לא עובד, אז בואו נקפל שרוולים ונהיה גאים בעבודה שעשינו. כשאנחנו מנותקים מזה כמו שזה קורה ברוב הארגונים, אנחנו באמת מנותקים מתחושת הישג.

אז זה עקרון בסיסי לחלוטין: שאנחנו צריכים למצוא מערכות לכולנו בארגון להרגיש ישירות, במהירות, את התוצאות של העבודה שלנו ולהיות גאים כשאנחנו עושים עבודה מעולה או להרגיש את הכאב כשמה שאנחנו עושים גורם כאב איפשהו.

שלושת האלמנטים של חשיפה לתוצאות

אם אנחנו רוצים להיכנס קצת יותר לעומק של זה, בדרך כלל כדי שזה יקרה, כדי שיהיה המשוב הישיר הזה, יש שלושה אלמנטים:

ראשית, אנחנו, כצוות, יש לנו נורמה של מה זה בריא. לדוגמא המטפורה של הטמפרטורה של הגוף שלי - לגוף יש טמפרטורת גוף בין 36 ל-37 מעלות, זה נורמה של בריא. אז צוותים צריכים שתהיה להם התחושה הזאת של מה זה בריא עבורנו, מה זה עבודה טובה.

שנית, אנחנו צריכים זרם מתמשך של משוב, של נתונים. משהו בגוף שלי עוקב, חש אחרי מה הטמפרטורה שלי והנתונים האלה יכולים להיות באמת נתונים קשים, זה יכול להיות אינדיקטורים או תחושה. אבל חייבים להיות מסוגלים לחוש האם העבודה שאנחנו עושים מייצרת תוצאות בריאות או לא.

שלישית, חייבים להיות מרחבים לשיחות כדי לחלוק מה שאנחנו חשים. אז להסתכל על הנתונים ולנהל שיחה כמו “זה לא מספיק טוב, בואו נתקן”, או “הנה הזדמנות, בואו נעבוד על זה”.

שלושת האלמנטים הם נורמות של מה-זה-בריא, נתונים ואז שיחות על נתונים.

העיקרון השלישי: כוח לעשות שינויים

חייב שלכולם בארגון יהיה להם כוח לעשות שינויים אם צריך. אם מישהו לא מרוצה מהעבודה שעושים, מרגיש את הכאב של זה שלא עושים עבודה טובה, חייב שיהיה מסוגל לנקוט פעולות מיד. ללא אישור מאף אחד.

הוא לא צריך ללכת למנהל או למנהל של המנהל ולומר שצריך שינוי. אלא להיות מסוגל לעבור לפעולה מיד, תוך שימוש במשהו כמו תהליך הייעוץ.

לסיכום

זה ממש חשוב - מעבר מהמודל המנטלי הזה שבו הכול צריך לעבוד בצורה חלקה כמו במכונה וזה התפקיד של מנהלים למנוע טעויות, לתקן או להוסיף שכבה של בירוקרטיה, לעבור למערכת שבה הכול כל הזמן חש ומתקן את עצמו.

ובשביל זה צריך:

1. בעלות פסיכולוגית - לאנשים אכפת
2. חשיפה ישירות למשוב - כולם מרגישים את הגאווה והכאב שמגיעים עם העבודה שלהם
3. כוח לפעול מיד - כולם מועצמים לפעול אם צריך, ללא אישור

זוהי ההבנה הבסיסית של תיקון עצמי. במאמרים הבאים נצלול לדוגמאות קונקרטיות, לדרכים שונות שבהן מערכות מתקנות את עצמן, ולתפקיד המשתנה של מנהיגים בעולם החדש הזה.

במאמר הבא נצלול לדוגמאות קונקרטיות: שש בעיות נפוצות וכיצד מערכות מתקנות את עצמן בכל אחת מהן