תפיסה מוטעית שישית: שליטה היא דבר רע

מתוך הפלייליסט:  “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי”  (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:Misconception 6: Control is bad

במאמר הקודם ראינו שהעצמה ומנהיגות שירותית אינן ניהול עצמי - הן עדיין שומרות על ריכוז הכוח בצמרת. עכשיו נצלול לתפיסה המוטעית השישית והאחרונה: “שליטה היא דבר רע” - ולמה שליטה היא דווקא הכרחית.

העשב השוטה של השליטה

תפיסה מוטעית זו נפוצה כל כך שהיא רלוונטית כמעט לכל ארגון, וסביר להניח שגם את עלולה ליפול לחלק מההיבטים של זה, אז כדאי לשים לב במיוחד.

שליטה ברוב הארגונים המסורתיים יצאה מכלל שליטה. שליטה היא כמו עשב שוטה רע - ברגע שמשהו הולך לא טוב או שמישהי אפילו רק מאמינה שמשהו עלול להשתבש, אנחנו ממציאות מנגנוני שליטה. אנחנו כותבות נהלים, מדיניות או תהליכים שאנחנו אוכפות על אנשים לפעול לפיהם, ומהר מאוד הדברים האלה מפסיקים להיות הגיוניים במצבים מסוימים ואז אנשים נלכדים.

בטוח שהיו לך מספר שיחות עם שירות לקוחות שבהן אנשים אומרים “אוה, לא, אנחנו לא יכולים לעשות את זה”, “אבל למה לא? זה לא הגיוני”, “ובכן, כן, זו המדיניות, אני מצטערת, אני לא קובעת את הכללים”.

יש יעדים שאנחנו כופות על אנשים, ולעתים קרובות היעדים האלה לא הגיוניים, אבל כולם מעמידים פנים שהם משחקים לפי היעדים או התקציבים האלו. יש את כל מנגנוני האישור שאת אומרת “מה, בשביל הדבר הפשוט הזה אני צריכה אישור? זה לא הגיוני”.

אז כן, מנגנוני שליטה הם כמו עשבים שוטים ואנחנו מסובכות בהם, וזה כמובן נורא. מכאן, לרבות יש את אי ההבנה הזו ששליטה היא דבר רע ושאנחנו צריכות פשוט להיפטר מכל זה, וזה מה שאנחנו עושות בניהול עצמי.

האמת: שליטה היא טובה

אבל האמת היא ששליטה אינה רעה. שליטה היא טובה, במובן שאם חושבות על ארגון כמערכת חיה, היא רוצה להיות בשליטה.

אם אני לוקחת את עצמי, אני כיצור אנושי עם גופי, אני רוצה שטמפרטורת הגוף שלי תהיה בין 36 ל-37 מעלות צלזיוס, ואני מקווה שמשהו כאן במערכת הזו מנטר זאת מקרוב מאוד, ושכאשר אני חורגת מהגבולות, משהו קורה, משהו נכנס לפעולה.

כך גם לגבי ארגונים - אנחנו רוצות שארגונים יהיו בשליטה.

חלק מהאנשים לא אוהבות את המילה “שליטה”, ואני יכולה להזדהות עם זה. אז אם את רוצה, את יכולה להחליף אותה במשהו אחר ולקרוא לזה “תיקון עצמי”. אנחנו רוצות שמערכות יוכלו לתקן את עצמן ברגע שהן יוצאות משליטה.

לא רק אמון

אי ההבנה לעתים קרובות הולכת כך: “כן, אנחנו יכולות להיפטר מכל מנגנוני השליטה האלה ולא להחליף אותם בשום דבר”, ואז את שואלת “אבל איך זה יעבוד?” ואנשים אומרים “אה, כן, פשוט נפעל על בסיס אמון”.

זה משהו נפוץ - “ניהול עצמי פועל על בסיס אמון”. וזה נכון ולא נכון.

זה נכון במובן שאמון הוא בהחלט השכבה הבסיסית של ניהול עצמי. בניהול עצמי אנחנו מאמינות שאנשים בהקשר הנכון הם אחראים ובעלי מוטיבציה עצמית באופן יוצא דופן ועושים דברים יוצאי דופן. אז לא צריך לשלוט באנשים כדי לאלץ אותם לעשות את הדבר הנכון כי הם היו עצלנים או טיפשים, כפי שבאופן כלשהו מניחים ברוב הארגונים המסורתיים.

אבל שימי לב: “בהקשר הנכון”. בהקשר הנכון, היסוד של אמון עובד. כי בהקשרים אחרים, כשההקשר אינו נכון, החלק העצלן שבי יבוא לידי ביטוי. ואם ההקשר ממש רע, יכול להיות אפילו חלק ממני שרוצה לחבל בדבר הזה.

ומה שאנשים לעתים קרובות לא מבינים הוא שיש בהחלט את היסוד הזה של אמון, אבל מעליו יש את כל המנגנונים האלה שמאפשרים למערכות לתקן את עצמן. ולכן אמון הוא מרכיב הכרחי, אבל לא מספיק.

דוגמה: AES ותחנות הכוח

זה סיפור מ-AES, חברה של ארבעים אלף אנשים עם תחנות כוח בכל העולם. החברה הזו מפעילה תחנות כוח בארצות הברית, באירופה, באפריקה, באסיה ובדרום אמריקה.

תחנות כוח הן לא דברים להשתעשע איתם. ישנם פריטי ציוד גדולים, יש הרבה רגולציות, יש הרבה שיקולי בטיחות, ולכן צריך שתחנת הכוח תהיה בשליטה. שליטה אינה דבר רע כשמדובר בתחנת כוח. מה שאנחנו לא רוצות הם המנגנונים המסורתיים שבאמצעותם תאגיד רב-לאומי היה כופה שליטה.

איך זה היה נראה בארגון מסורתי? היה מטה של AES בוושינגטון בעל כל פונקציות המטה שהיו מנסות לכפות שליטה. היה את ראש מחלקת הסיכונים וראש התחזוקה וראש הביקורת וכל פונקציות המטה האלו שהיו כותבות מדיניות והנחיות מפורטות מאוד וכופות אותן על כל תחנות הכוח.

וכך אנשים בפרו או באוזבקיסטן או בטנזניה היו צריכים לקבל את הדברים האלה שמישהו בוושינגטון כתב שאולי אין להם שום היגיון כשמיישמים אותם בהקשר ההוא, אבל הם היו צריכים לחתום שהם עוקבים אחר כל הכללים האלה ולשלוח את זה בחזרה לוושינגטון, וכנראה בסופו של דבר לעשות את מה שהם צריכים לעשות כדי לתפעל.

המייסד של AES קרא לזה מעין “אשליה של שליטה”. הוא יושב שם ויש לו את ראש הסיכונים, התחזוקה והמבקר, וכל אלה אומרים לו “הדברים תחת שליטה, כולם חתמו על כל המדיניות האלה, ויש לנו את כל הנהלים האלה שאנחנו מוציאים לכל העולם”, אבל זו אשליה של שליטה, כי עדיין לא יודעים מה אנשים עושים בשטח.

הפתרון: צוותי משימה התנדבותיים

לדניס בקי, המייסד, מעולם לא היה לו את כל ראשי הדברים האלה. הוא ניהל את הארגון הזה של 40,000 אנשים עם מטה קטנטן של 150 אנשים בוושינגטון. אז איך זה לא כאוס? איך שומרים על דברים תחת שליטה אם אין את כל האנשים במטה שכופים שליטה?

אז AES עשתה זאת כך: הם הקימו צוותי משימה התנדבותיים לכל אחד מהנושאים האלה. כך היה לך צוות משימה התנדבותי לביקורת, צוות משימה התנדבותי לסיכונים ולתחזוקה, ואנשים מהתוכניות השונות היו שולחים כולם נציג מטעמם לצוות המשימה ההתנדבותי הזה, ואז צוות המשימה הזה היה כותב את הנהלים שיחולו על כולם.

כשכולם נוכחים, הם היו צריכים לכתוב נהלים הרבה יותר חכמים ממה שמישהו בוושינגטון היה כותב, כי זה נוהל שצריך לעבוד באוזבקיסטן ובטנזניה ובמקומות ממש קרים. כך הם כתבו נהלים הרבה יותר טובים, ואם צריך, אנשים היו מבקרים אחד את השני.

מנגנון השליטה: הבחירה האקראית

יש כמה תעשיות שמפוקחות מאוד, ויש רגולטור שבא ואומר “מי ראש הסיכונים שלך? את יכולה להעיד ולחתום על כל המדיניות הזו?” איך עושים זאת אם אין לך ראש סיכונים?

דרך פשוטה אחת לעשות זאת היא, אם יש לך צוות משימה התנדבותי כזה, לבחור בכל שנה באקראי אחד מהאנשים האלה והולך ויושב עם הרגולטור וחותם.

זה מנגנון שליטה ממש חזק. עכשיו תארי לעצמך שבקרוב נבחר אחד מהאנשים מהצוות באקראי וזה עלול להיות את, ואם במהלך אותה שנה אנחנו מגלים שאת רימית ועשית דברים ממש מסוכנים, את בצרות גדולות.

אז לפני שמישהו נבחר באקראי, אנשים באמת מסתכלים מסביב זה על זה ואומרים “האם אנחנו יכולים לסמוך עליך?” זה מתברר כמנגנון ממש חזק.

כי אם האדם שם למעלה בוושינגטון, ראש משהו, מאלץ אותי לחתום על משהו שאין לו שום היגיון, אין לי תחושת נאמנות לאותו אדם. אם אותו אדם הולך לכלא, במובן מסוים לא אכפת לי. אבל כאן אנחנו חבורה של עמיתים, כולנו בתעלות ביחד, אז יש תחושה אמיתית כאן של הדדיות, של רצון להבטיח שאני לא מכניסה אותך לסכנה, שאת לא מכניסה אותי.

התהליך בשימוש נרחב

התהליך הזה נמצא בשימוש נרחב במקומות שבהם יש סכנה אמיתית.

בכוחות מזוינים רבים בעולם, כשמבצעים תחזוקה גדולה של מטוס, נניח F-16 או משהו, הטיסה הראשונה שנלקחת אחרי התחזוקה הגדולה נלקחת על ידי הטייס ואחד מחברי צוות התחזוקה שנבחר באקראי. וכך, לפני שבוחרים באקראי, הטייס מסתכל על כולם ושואל “האם יש משהו שאני צריך לדעת? האם יש לך ספקות כלשהם לפני שנבחר מישהו כאן באקראי?”

נאס“א, סוכנות החלל, אחרי שהצ’לנג’ר התפוצץ, עשתה את אותו הדבר. אז בכל פעם שהם שלחו אנשים לחלל, הם היו מזמינים את בן או בת הזוג של האסטרונאוט ואת הילדים שלהם, אם היו להם ילדים, לחדר עם כל האנשים המרכזיים, ואז בני המשפחה היו מסתכלים על כולם ואומרים “האם יש משהו שאנחנו צריכים לדעת? האם יש לך ספקות כלשהם? בבקשה דברו עכשיו”. והם גילו שזה יותר חזק מכל מנגנון פורמלי של “חתמי על הדבר הזה” שיכול להיות לך.

לא סתם אמון

בדוגמה של AES ובתחזוקה של מטוסים ומעבורות החלל, זה לא היה פשוט שכל מנגנוני השליטה הישנים פורקו ושפשוט סמכו על אנשים. בהחלט יש את השכבה הזו של אמון, אבל מעליה יש מנגנונים חדשים להבטיח שדברים נמצאים תחת שליטה, שמערכות יתקנו את עצמן אם לא.

כך הם לא נפלו לטעויות האלה שאני רואה ארגונים אחרים נופלים אליהן, שבהן פשוט מפרקים את מבני השליטה ואז פשוט אומרים “נהיה באמון, הכל יסתדר”. ומכיוון שאם תעשי זאת, במקרים רבים דברים יסתדרו, אבל במקרים מסוימים הם לא יסתדרו והמערכות לא יתקנו את עצמן.

דוגמה נגדית: ארגון בסין

ארגון בסין החליט בהתלהבות להיפטר מהשעונים שמודדים כמה זמן אנשים מבלים בעבודה, רק כדי שהמייסד יום אחד ייכנס ליחידה מסוימת וימצא שאין שם בכלל אף אחד.

כנראה כולם לקחו את היום לחופש ועשו סוף שבוע ארוך, או אולי חלק יבואו מאוחר יותר, ואף אחד לא ממש יודע. והוא היה מתוסכל, הוא הרגיש שזה אומר שכנראה אי אפשר לסמוך על אנשים, וכך הוא התחיל לפקפק בכל העניין.

הוא המשיך עם ניהול עצמי, אבל אז הוא החזיר כמה מנגנוני שליטה, כמה בדיקות על כמה שעות אנשים עובדים, וזה פשוט הרגיש כמו נסיגה.

הוא צדק לגמרי בכך שסמך על אנשים, אבל ההקשר לא היה נכון. לא היו מערכות קיימות כדי שאנשים ירגישו את הלחצים ההדדיים ליין כדי שהמערכת תתקן את עצמה.

לסיכום

התפיסה המוטעית השישית - “שליטה היא דבר רע” - מובנת לחלוטין לאחר שחיינו עם מנגנוני שליטה מחניקים. אבל היא מסוכנת.

שליטה אינה רעה. מה שרע הם המנגנונים הישנים של שליטה, שבהם אנשים מנסים לשלוט באנשים אחרים באמצעות כל מיני מנגנונים מכוערים.

מה שאנחנו רוצות במקום זה הוא שהשליטה תהיה מוטמעת במערכת עצמה, לא באנשים, באופן שבו אם משהו הולך לא בסדר, אם משהו לא עובד, המערכת תגלה את זה במהירות ותתקן את עצמה.

בדיוק כמו שאני מקווה שאם וירוס נכנס לגוף שלי, תאי הדם הלבנים יגלו אותו במהירות וייכנסו לפעולה ויעשו משהו.

זו הבנה חדשה כל כך חשובה שאנחנו צריכות כדי שניהול עצמי יעבוד - ובמאמרים הבאים נצלול עמוק לתוך מושג התיקון העצמי הזה.

זה היה המאמר האחרון בתת הסדרה: ׳התפיסות המוטעות׳. במאמרים הבאים נצלול לתת-סדרה חדשה: תיקון עצמי - איך מערכות מתקנות את עצמן ללא מנהלים שמתערבים.