תפיסה מוטעית שלישית: אין עוד החלטות "מלמעלה"

מתוך הפלייליסט:  “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי”  (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* Misconception 3: No more decisions “from the top”*

במאמר הקודם ראינו שניהול עצמי דווקא דורש מבנים, תהליכים וכללים - רק שהם שונים מאוד. עכשיו נצלול לתפיסה המוטעית השלישית: “אין עוד החלטות מלמעלה” - ולמה היא גורמת למנהיגים לשעבר להיעלם בדיוק כשהארגון הכי צריך אותם.

המנהיגים שנעלמו

מספר ארגונים שמנהיגיהם נפלו למלכודת זו מספרים שכאשר ההנהגה הקודמת, המנכ“ל והוועד המנהל, עברו לניהול עצמי הם הפסיקו להנהיג, נרתעו לאחור.

זה הגיוני במידה מסוימת, נכון? במודל הישן הם היו אלה שהיו מאשרים או מקבלים את כל ההחלטות החשובות, כל דבר התכנס לראש הפירמידה. אז במערכת החדשה זה בוודאי אומר שאנחנו משנים את זה, נכון? שאנשים בראש כבר לא מקבלים החלטות, נכון? כמעט הכל צריך להיות מלמטה למעלה מעכשיו, נכון?

וזו תפיסה מוטעית טרגית.

לשנות את אוצר המילים

כדי להבין מדוע זוהי תפיסה מוטעית, עלינו להתחיל לשנות את אוצר המילים. כי מה שקורה כאן הוא שאנחנו עדיין חושבים במונחים של למעלה ולמטה.

בארגונים בניהול עצמי כבר אין למעלה ולמטה. כעת כולם משחקים לפי אותם חוקים בדיוק.

אז נניח לגבי קבלת החלטות, נניח שאתה מאמץ את תהליך ההתייעצות או כל מנגנון אחר של קבלת החלטות בניהול עצמי - כולם משחקים לפי אותם חוקים, כולם צריכים לעבור את אותם שלבים כדי לקבל החלטה.

לפני כן, אם מישהו היה בתחתית הפירמידה, כמעט לא היה לו כוח לקבל החלטה חשובה, נכון? כי החלטה חשובה היתה עוברת למנהל שלו, והמנהל היה אומר “טוב, אני לא מוסמך לכך” ומעביר את זה למעלה ולמעלה, ובזמן הזה האדם ההוא כבר לא מעורב בתהליך או שהדבר השתנה לחלוטין. כך שרוב האנשים בתחתית הארגון למדו די מהר שהם חסרי כוח ואפילו הפסיקו להציע הצעות כי הם יודעים שזה כבר לא הגיוני.

אז כל זה משתנה ולכן כבר לא הגיוני לחשוב במונחים של למעלה ולמטה.

ספציפי ורחב

כדאי לחשוב על זה במונחים של ספציפי ורחב.

לחלק מהאנשים יש תפקידים שהם די ספציפיים, נכון? אני עשוי להיות מפעיל מכונה ותפקידי די ספציפי, מוגבל לאותו תחום. אני עשוי להיות עובד סוציאלי העובד עם מספר משפחות ולכן התפקיד שלי די ספציפי. אני עשוי להיות איש מכירות או מורה בכיתה אחת. אז יש לי תפקיד ספציפי.

לאנשים אחרים עשויים להיות תפקידים הרבה יותר רחבים, המסתכלים על הארגון באופן הרבה יותר רחב. מישהו שמתכנן מפעל חדש שלם או מישהו שחושב על איך השוק כולו מתפתח ואיך זה ישפיע על כל מה שאנחנו עושים. אלה תפקידים הרבה יותר רחבים.

כל ארגון זקוק לשניהם. אנחנו צריכים הרבה אנשים שיעשו דברים מאוד ספציפיים עבור הארגון, שם העבודה באמת מתבצעת. ואנחנו גם צריכים כמה אנשים שחושבים על ההיבטים הרחבים יותר של הארגון.

מה קורה כשההנהגה נעלמת?

עכשיו, כשההנהגה הבכירה לשעבר פתאום משתתקת, נעלמת - זה אומר שפתאום אף אחד לא מסתכל על השאלות הרחבות יותר שהארגון צריך שמישהו יסתכל עליהן.

זה נכון שעם הזמן, בארגונים רבים בניהול עצמי, אתה כבר לא צריך תפקידים רבים ייעודיים לעשות זאת. עם הזמן והבשלות, הרבה מהאנשים שעושים דברים יותר ספציפיים גם מתחילים להיתקל בבעיות ודברים שגורמים להם לחשוב על תפקידים רחבים יותר, ואז הם נוטלים יוזמה.

אבל זה לוקח זמן. זהו תהליך הבשלה שבו הם צריכים ללמוד שהם יכולים לעשות זאת, שהם מעודדים לעשות זאת, שזה באמת עובד.

אז בהתחלה אתה עדיין צריך את המנהיגים לשעבר שיסתכלו על השאלות הרחבות האלה. וכשהם נעלמים זה מצב של הפסד-הפסד-הפסד לכולם.

זה מצב הפסד לארגון כי פתאום אף אחד לא מסתכל על השאלות הרחבות יותר.

זה מצב הפסד למנהיגים עצמם - מנהיגים שנפלו למלכודת הזו והרגישו שהם צריכים להתאפק, שהכל צריך להיות מלמטה למעלה, נשאלו על ידי לאלו “האם אתם לא מרגישים שאתם לא מנוצלים כראוי? שיש בכם יותר ממה שאתם מבטאים כרגע?” והתשובה היתה ברורה מאוד - “כן”, הם היו בכאב של התאפקות. זה פשוט לא היה הגיוני.

לגבי אנשים בתפקידים יותר ספציפיים - בכמה מהארגונים האלה שבהם היה פתאום בלבול שבו אנשים לא הבינו “האנשים האלה שהיו רגילים להוביל בצורה היררכית, הם עכשיו נעלמו, הם הפכו לשקטים, וברור שמצפים מאיתנו למשהו, אבל לא ממש ברור מהו ואני חסר כיוון כאן. אני לא מבין לאן כל זה הולך.”

המנהיגים צריכים להוות מודל לחיקוי

זה גם די טיפשי כי מה שהמנהיגים לשעבר האלה יכולים לעשות בצורה באמת חזקה הוא להוות מודל לחיקוי איך המודל החדש הזה עובד.

זה די קשה לאנשים בתפקידים יותר ספציפיים להבין איך תהליך ההתייעצות הזה עובד כשהם לא רואים אותו בהדגמה. יש משמעות עוצמתית למנהיגים לשעבר לומר “היי, אני מרגיש שמשהו חייב להשתנות, אני מרגיש שהארגון הזה צריך ללכת לכאן, אבל אני כבר לא עושה את זה בדרך הישנה, בתהליך מלמעלה למטה, אני בעצם משתמש בתהליך ההתייעצות וכך זה עובד.”

אז באמת להדגים את תהליך ההתייעצות ממנהיגים לשעבר זה אות מאוד חזק של “אז ככה אנחנו פועלים עכשיו. ככה תהליך ההתייעצות עובד. אז כשאני רוצה לקבל החלטה, אני פשוט אעשה את זה בדרך שזה עתה ראיתי שנעשה.”

בבקשה, אתה עדיין יכול לקבל החלטות

בבקשה, אם אתה בעמדת מנהיגות, אתה עדיין יכול בהחלט לקבל החלטות. פשוט עליך להשתמש בתהליך ההתייעצות כמו כולם, כי הארגון עדיין צריך את הקול שלך.

זה יהיה טיפשי אם חלק מהאנשים המנוסים ביותר בארגון, הבכירים ביותר בארגון לא יוכלו פתאום להביא את המתנות שלהם. פשוט הם כבר לא יכולים לעשות זאת בדרך של כוחנות. הם צריכים לשחק לפי אותם כללים.

מה זה אומר באופן מעשי?

אז באופן מעשי מאוד, אם אתה מנהיג פורמלי, מה זה אומר עבורך? אני רואה לפחות שלושה דברים:

ראשית, אם אנשים באים אליך בדרך הישנה ואומרים “אוקיי, אני חושב שאנחנו צריכים לקבל החלטה זו ואני צריך את האישור שלך” - חשוב שתאמר בעקביות “לא, אני כבר לא נותן לך אישור”, אבל גם אל תיעלם. הזכר להם את מנגנון קבלת ההחלטות שאימצתם, נניח תהליך ההתייעצות, איך לעשות זאת. ואתה אפילו יכול להדריך אותם. אתה יכול לומר להם “אז לגבי השאלה הספציפית הזו, מיהם לדעתך האנשים עם המומחיות שאתה צריך לדבר איתם? ומיהם האנשים שיושפעו שאתה צריך לדבר איתם? לך ודבר איתם. אם אני אחד מהאנשים עם המומחיות או שאני מושפע, הנה העצה שלי, אבל זו לא הנחיה, זו רק הפרספקטיבה שלי. שלב אותה עם פרספקטיבות של אנשים אחרים וקבל את ההחלטה הטובה ביותר שאתה יכול.” אז אם אנשים באים אליך לאישור, אל תיתן להם אישור, הדרך אותם.

שנית, ברוב הארגונים יש לך את כל הפורומים האלה, את כל הפגישות וכו’ שבהן החלטות מאושרות, זה ממש מוטמע במערכת. צריך לפרק את פגישות האישור האלה כדי לאפשר לאנשים לקבל החלטות על בסיס תהליך ההתייעצות.

שלישית, בדיוק כמו כל אחד אחר, כשאתה חש מתח, כשאתה חש בעיה, בהזדמנות, או שמשהו צריך להשתנות - זה אומר שהארגון צריך אותך, זה באמת יקר ערך. אז בכל אמצעי צא החוצה וגרום לזה לקרות. השתמש בתהליך ההתייעצות או בכל מנגנון אחר שבחרת בתהליך, ובאמת הדגם איך אתה משתמש בו כדי שהארגון יראה אותך עושה זאת ויתרגל למנגנון החדש הזה.

לסיכום

התפיסה המוטעית השלישית - “אין עוד החלטות מלמעלה” - גורמת למנהיגים להיעלם בדיוק כשהארגון הכי צריך אותם.

האמת היא שכבר לא הגיוני לחשוב במונחים של “למעלה” ו“למטה”, אלא במונחים של תפקידים ספציפיים ורחבים. הארגון צריך את שניהם. המנהיגים לשעבר צריכים להמשיך להסתכל על השאלות הרחבות, רק שעכשיו הם עושים זאת לפי אותם כללי משחק כמו כולם - בעזרת תהליך ההתייעצות או כל מנגנון אחר שהארגון אימץ.

כשמנהיגים מדגימים את השימוש בתהליך ההתייעצות, הם מלמדים את כל הארגון איך המערכת החדשה עובדת. זה אחד התרומות החשובות ביותר שלהם למעבר.

רוחבי לא אומר בעל כוח

כשאני מספרת לאנשים על הרוחביות מול הספציפיות לרוב הם מגלגלים עלי עיניים כאילו זאת הבחנה סמנטית. אני מבינה מאיפה הם באים, אבל כשאני מחזירה אותנו לבסיס - שהוא אופן קבלת ההחלטות - אז זה ברור יותר.

וזה לא רק הספציפי שמוזמן להתייעץ עם הרוחבי - ההפך הוא בטח נכון.

כי הרוחבי מתעסק בהחלטות שקשורות להרבה בעלי תפקידים ספציפיים. בארגון שאני חלק ממנו, כאשר אנחנו עושים את האירועים שלנו, יש צוות שאחראי על לוגיסטיקה, צוות לאקולוגיה, ולמטבח. ויש מי שאחראי על הקומפוסט - תפקיד מאוד ספציפי - שצריך לאסוף מכל הצוותים מידע ולקבל את ההחלטה בעצמו.

מצד שני, יש צוות מאוד מצומצם שסוגר את התוכן שיהיה באירוע. זה אחד התפקידים הרוחביים, והוא אחת על כמה וכמה חייב להתייעץ טוב טוב - עם כמעט כל המעורבים באירוע. נציגים מרוב הצוותים, מציעי התוכן, לוגיסטיקה, חברים רנדומליים, השורש. כדי לקבל החלטה שבסוף תיסגר על ידם.

לפעמים התפקיד הרוחבי דווקא תלוי יותר בתהליך ההתייעצות מהספציפי. ככל שהתפקיד רחב יותר, כך הוא צריך להתייעץ עם יותר אנשים.

במאמר הבא נצלול לתפיסה המוטעית הרביעית והאחרונה: “כולם שווים” - ולמה זה לא אומר מה שחושבים שזה אומר.