האם צריכים צוות "בפסגה"?

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמיי״ (Mis/understanding self-management)

 הסרטון המקורי:* Do you need a team “at the top”?*

במאמר הקודם דיברנו על סינרגיות וכלכלת היקף. עכשיו נעסוק בשאלה חשובה: האם ארגון בניהול עצמי צריך צוות “בפסגה”?

הצוות “בפסגה” - מונח שגוי

בארגונים רבים של ניהול עצמי עדיין יש צוות בראש, ובארגונים אחרים של ניהול עצמי אין צוות בראש.

הדבר הראשון הוא כמובן שלדבר על “הראש” זה מונח שגוי כשמדובר על ניהול עצמי. בסוציוקרטיה או הולקרטיה נותנים לזה שמות שונים כמו “מעגל כללי”. בתיאור של ניל פליימינג, הוא מצייר את סוגי התפקידים האלה במרכז, ואז את עבודות הקו הראשון שנמצאות בקשר ישיר עם לקוחות, הוא מצייר אותם בחוץ.

העובדה היא שעדיין בארגונים רבים של ניהול עצמי יש תפקידים מסוימים שמסתכלים מנקודת המבט הרחבה ביותר על מכירות או כספים או שיווק או ייצור, שלעתים קרובות נפגשים כצוות.

דוגמה טיפוסית

חברת ייצור קטנה של מאה או מאתיים איש יכולה להיות לה שלושה או ארבעה צוותי ייצור, צוות מכירות, צוות כספים, צוות הנדסה, אולי צוות משאבי אנוש. מה שקורה בדרך כלל אפילו בארגונים של ניהול עצמי הוא שכל אחד מהצוותים האלה שולח נציג לצוות כללי, בכיר או רחב, איך שאתה רוצה לקרוא לזה. זה משהו שקיים בלא מעט ארגונים של ניהול עצמי.

אותו הדבר יכול להיות נכון לגבי בתי ספר - מדעים, שפות ואמנויות, ואז כל אחד מאלה שולח נציג לצוות כללי לתיאום.

האם באמת צריכים צוות נציגים?

השאלה היא: האם אנחנו באמת צריכים את סוג הנציגים האלה שנפגשים בצוות כללי? האם אנחנו באמת צריכים פגישות קבועות שבועיות או חודשיות של הפונקציות המתאמות האלה?

השאלה רלוונטית לא מכיוון שזה יהיה לא מתאים לניהול עצמי, אלא פשוט בגלל שיש תהייה אם זו הדרך הטובה ביותר לעשות את זה.

זה עדיין ניהול עצמי

יש אנשים שחושבים שאם יש צוות כזה בראש אז זה לא יכול להיות ניהול עצמי. זה לא נכון. מבחינה טכנית, אם לאנשים האלה אין כוח על אנשים אחרים - אם יש דברים כמו תהליך הייעוץ, הערכה מבוססת עמיתים - אז האנשים האלה פשוט נפגשים כדי לדון בכמה נושאים רחבים, אבל אין להם מנדט לכפות מה שהם דנים על אנשים אחרים. אז אפשר לקבל ארגונים של ניהול עצמי לחלוטין עם עדיין סוג של צוות נציגים כזה.

אפשר לקרוא לזה סוג של היררכיה של היקף בלי היררכיה של כוח.

חוסר דמיון

לעתים קרובות אנחנו מתקינים את הצוותים האלה כסוג של תחליף למה שהיינו עושים בעבר - ועד מנהלים - פשוט בגלל שחסר לנו דמיון איך זה יכול להיראות.

הנה איך זה יכול להיראות: באמת יש רגעים שבהם צריך שיחות רחבות שנוגעות בכל ההיבטים של הארגון, ואז אתה רוצה שמספר אנשים יתייצבו לשיחה הזו. השאלה היא האם זה תמיד צריך להיות אותה קבוצת אנשים, לא משנה מה הנושא?

קבוצות זמניות לנושאים ספציפיים

דרך חזקה לעשות את זה היא שהקבוצות האלה יתרכזו באופן זמני בכל פעם שמתעוררת שאלה ספציפית. נגיד שמישהו מרגיש: “היי, אנחנו באמת צריכים לחשוב על תהליך הגיוס כדי לעזור לאנשים להיכנס לעולם הזה של ניהול עצמי”. מי האנשים שמתעניינים בשיחה הזו? מי האנשים ממקומות שונים בארגון שרוצים להתייצב לשיחה הזו? האנשים האלה, בואו נתן להם להתייצב ולנהל את השיחה הזו.

ואז אם יש לך נושא אחר על כספים או על מה שזה לא יהיה, בכל פעם זו יכולה להיות קבוצה שונה של אנשים - אלה שיש להם ניסיון, מומחיות, תשוקה, שרוצים להוביל את זה באזור שלהם בארגון. יש דרך הרבה יותר זורמת לעשות את התיאום הזה, ועוד הרבה יותר אנשים מעורבים ממה שהיה לך אם צוות נציגים שנפגש לא משנה מה הנושא, לא משנה אם זה באמת מעניין אותם, לא משנה אם יש להם משהו לתרום או כמו שקורה לעתים קרובות הם יושבים בפגישה כי הם פשוט חייבים לשבת בה.

ארבעה יתרונות לפעולה ללא צוות קבוע

1. מניעת המצאת עבודה

בכך שאין צוות קבוע - תמיד אותם אנשים - אתה מונע תסמונת של המצאת עבודה. הפעם הראשונה שבאמת הבנתי את זה והאדם שמדבר על זה טוב מאוד הוא יוס דה בלוק מבורצורג. הוא מדבר על העובדה שאנשים בפונקציות ניהול או פונקציות צוות או בתפקידים הרחבים האלה נוטים להמציא עבודה.

סיפור מבורצורג

הוא נותן סיפור חזק מאוד על זה. הוא מספר שבתחילת הדרך בבורצורג הוא והמלווים היו נפגשים על בסיס חודשי. בבורצורג יש את כל הצוותים האלה של עשר עד שתים עשרה אחיות שעובדות בניהול עצמי, ואז יש להם מספר מלווים שפשוט משרתים כדי לתמוך בצוותים האלה במידת הצורך.

למלווים האלה יש נקודת מבט רחבה מאוד של מה קורה בצוותים, עם מה הצוותים נאבקים, מה עובד טוב. אז זה היה הגיוני ליוס דה בלוק ולמלווים האלה להיפגש מדי פעם ופשוט לבדוק מה קורה שם, מה עובד, מה לא עובד.

מה שהם גילו זה שכשהם נפגשו על בסיס חודשי, הם התחילו להמציא עבודה. “אה כן, אנחנו יכולים בעצם לשפר את תהליך הייבוא ואולי תוכנית פיתוח מנהיגות תהיה טובה ואולי נוכל להוסיף את זה או את זה לפלטפורמת הטכנולוגיה שלנו”. אז הם מתחילים, מתוך הכוונות הטובות ביותר, לתכנן את כל הפרויקטים האלה, את כל הדברים האלה שאנשים שבשטח אף פעם לא ביקשו.

יש סכנה בזה. אז יוס דה בלוק פשוט הפסיק לקיים את הפגישות האלה כדי שלא יתחילו להמציא כל מיני עבודות.

2. חלוקת כוח אמיתית

עוד אחד שקשור לזה הוא שכשאתה יוצר את הצוותים האלה - צוותי נציגים - אתה בעצם בעדינות אבל בצורה מאוד אמיתית מפרק מהצוותים את הכוח לעשות את העבודה האמיתית.

דמיין שבורצורג המשיכה עם הפגישות הקבועות האלה. עכשיו היית באחד מהצוותים האלה של אחיות אולי היית מרגיש שצריך לעשות משהו בקשר לגיוס, פשוט אומר: “היי חבר’ה למעלה שם שנפגשים, אתם צריכים לעשות משהו בקשר לגיוס עובדים”. היית נופל בחזרה להסתכל על זה כמבנה היררכי והיית מרגיש קצת מפורק מכוח.

עכשיו בבורצורג אין יותר אף אחת מהפגישות האלה. אם יש לך קריאה לגבי נושא מסוים, אתה צריך להושיט יד לכל האחים והאחיות האחרות ולומר: “אני מרגיש שצריך לעשות משהו בקשר לגיוס, אתם גם מרגישים ככה? אם כן, בואו נרכיב צוות מתנדבים”.

אז בכך שאין צוות נציגים, זה דוחף את כולם לעבור לכוח שלהם ולהתייצב ולכנס את הפגישות האלה ולהשתתף בפגישות האלה. ככה מקבלים חלוקת כוח אמיתית.

3. נגיעה באינטליגנציה הקולקטיבית

בכך שאין את צוותי התיאום האלה, אתה נוגע הרבה יותר באינטליגנציה הקולקטיבית של הארגון. יש נטייה כשיש לך את צוות הנציגים להרגיש שהם מייצגים את כל הארגון, אז הם יכולים לחשוב על דברים ולקבל החלטות, אפילו כשיש לך תהליך ייעוץ.

חשוב על זה - השיחות שצריכות לקרות במעגלים הרחבים האלה הן באמת שתי שיחות חשובות מאוד: שיחות אסטרטגיות וחזונות, והאם אנחנו צריכים לקבל את ההחלטה הגדולה הזו כן או לא.

תהליך הייעוץ כנראה כמעט בכל הפעמים האלה היה רוצה שתערב הרבה יותר אנשים מאלו שבמעגל הקטן הזה, כי להרבה יותר אנשים מהם יש מומחיות לגבי השאלות הרחבות האלה וייפגעו מהן.

אז בכך שאין את המעגלים הייעודיים האלה, כשאחת מהשאלות האלה מתעוררת, מה שקורה בדרך כלל זה שאתה בעצם מזמין קטע הרבה יותר רחב של הארגון להשתתף בשיחה הזו, ובכך אתה באמת נוגע באינטליגנציה קולקטיבית הרבה יותר עמוקה של הארגון.

4. רשת עמוקה של קשרים

בכך שלכל שאלה סוג שונה של תצורה, קבוצה שונה של אנשים שמתאגדים לשיחה, אתה בעצם יוצר רשת עמוקה של קשרים שבה אנשים מכירים ורואים אחד את השנייה הרבה יותר על החוזקות שלהם, מה שמועיל מאוד לארגון.

אז במקום שתהיה קבוצה קטנה של שישה שבעה שמונה אנשים שמכירים את עצמם ממש טוב, אבל שאר הארגון כמעט אף פעם לא מתאגד יחד, פה יש לך רשת עמוקה מאוד של ידע של קשרים שמועילה לארגון אפילו מחוץ לרגעים שבהם הם מתאגדים יחד.

שני חסרונות

יש כמובן גם חסרונות. אני רואה לפחות שניים:

1. היווצרות צוות - אם תמיד יש אותה קבוצת אנשים, הם לומדים איך לעבוד יחד, ואילו בכל פעם שיש לך קבוצה חדשה, הם צריכים לעבור שלב קטן של הכרות ואיך אנשים פועלים.
2. רציפות - כשלצוותים האלה יש שיחות שונות, השיחות האלה יכולות להתבסס אחת על השנייה. אם יש לך תצורה שונה, זה לא ממש קורה.

עם זאת, לדעת לאלו היתרונות גוברים בהרבה על החסרונות.

השאלה המרכזית

שקול: האם אתה יכול לפעול בלי צוות ייעודי בראש? או צוות ייעודי שמסתכל על השאלות הרחבות ביותר?

זה אתגר במיוחד אם אתה פועל עם משהו כמו סוציוקרטיה או הולקרטיה. מה זה יכול להיות? דבר אחד הוא שאפשר לא למלא את התפקידים במעגל הכללי. בעצם אנשים יכולים פשוט לבוא ולמלא את התפקידים האלה לפי הצורך כשצריך שיחה.

מעבר הדרגתי

אולי אתה עדיין לא שם בטרנספורמציה. אני רואה לא מעט ארגונים שבשלב מסוים בטרנספורמציה שלהם נפטרים מהוועד המנהל הקיים, אבל זה יכול להיות מעבר וזה יכול להיות מוקדם מדי לעשות את זה מהיום הראשון.

משהו מעניין שקרה בארגון אחד - הוועד המנהל התאגד וניהל שיחה על:

• מה זה שהם עדיין רוצים לעשות לפחות בינתיים ואולי בשלב מסוים לא יעשו את זה יותר?
• מה כל הדברים שלא יעשו יותר?

הם הגיעו לשלושה דברים:

• הם רוצים לאמת את האסטרטגיה הכללית
• הם רוצים להסתכל על הכספים הכלליים
• כמה דברים שהם עדיין מרגישים שהם צריכים לשלוט בהם לפני שהם ישחררו

אבל דבר אחד שהם החליטו בבירור הוא: “אנחנו לא נקבל יותר שום החלטה מבצעית. כל הדברים האלה יקרו בפגישות ושיחות זמניות על בסיס תהליך הייעוץ”.

אז זו יכולה להיות דרך לעשות את המעבר עד ליום שבו אתה מרגיש שזה באמת עובד, שלא צריכים יותר מעגל רחב, צוות בראש. אנחנו יכולים בעצם לסמוך על זה שהאנשים יתאגדו בכל פעם שיש צורך בתיאום או החלטה שמשפיעה על הארגון בכללותו.

בין הקפיצה לבין האיזון

לפעמים אני מתפלאת כמה אני מסורתית. לי זה נשמע קפיצה ממש קשוחה שאין מבט רחב משותף.

כחסידה של סוציוקרטיה, אני אוהבת את הרעיון של מעגל מרכזי, או מעגל הורה. אני כן מסכימה עם דה בלוק שצריך להיזהר מזה ולא להמציא עבודה, ויש גם דרכים להימנע מזה כמו מעט פגישות או פגישות אד-הוק.

אבל נראה לי מוזר לעבוד בשיתוף פעולה שאין מי שרואה את התמונה הגדולה, את הפאזל השלם. צוות שעובד על קליטת עובדים, שלא בקשר עם הצוות שמתעסק בכספים, שלא בקשר עם הצוות שמתעסק בחזון.

הדרך לפתור את זה בסוציוקרטיה היא בעזרת שני נציגים מכל מעגל במעגל הורה, ואז יש בקבוצה שני נציגים שמכירים את התמונה הגדולה יותר. אז ככה זה נראה לי פתרון ממש מאזן ביניהם.

במאמר הבא נדבר על שני סוגי כאב לאורך המסע לניהול עצמי - כאב גדילה וכאב נמנע.