סינרגיות וכלכלת היקף

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי״ (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* Synergies and economies of scale*

במאמר הקודם דיברנו על איך מבנים ארגוניים משתנים כשעוברים לניהול עצמי. עכשיו נעסוק בשאלה קריטית שעולה מהשינויים האלה: מה קורה לסינרגיות ולכלכלת היקף (Economies of Scale)?

השאלה המטרידה

בקטע הקודם דובר על איך הרבה מפונקציות התמיכה בדרך כלל מתמזגות חזרה אל הצוותים, כך שהרבה מהעבודה של משאבי אנוש, רכש, תחזוקה וכדומה שנעשתה בפונקציות מרכזיות אלה, נעשית כעת על ידי הצוותים עצמם. זה נותן להם בעלות עצומה ומהירות, וזה פשוט הדבר הנכון לעשות.

אבל זה גם מעלה את השאלה: האם לא נאבד סינרגיות וכלכלת היקף אם כל הצוותים פשוט יתחילו לעשות דברים בעצמם? אין תיאום מרכזי, נכפיל דברים, דבר אחד יהיה יקר יותר.

המיתוס של כלכלת היקף

חשוב להכיר בכך שהמושג הזה של כלכלת היקף מעוגן עמוק בנו. הוא מעוגן עמוק בדרך שבה כל הארגונים הפירמידליים המסורתיים פועלים. זה בגלל שכלכלת היקף קלה לחישוב באבסטרקציה - החשיבה שאם נעשה משאבי אנוש מרכזיים, זה יהיה זול ב-20% ואולי האיכות תעלה, מביאה אותנו לעשות את זה כל הזמן.

המציאות מראה שכל החיסכון הזה כמעט אף פעם לא משמעותי אם בכלל, ומבחינת עליית האיכות לעתים קרובות קורה בדיוק ההפך - דברים מסיבה כלשהי מתנפחים ונעשים יקרים יותר, בוודאי נעשים איטיים יותר ופחות מגיבים, והאיכות יורדת. הצוותים מתלוננים על סוג השירות שמתקבל מהפונקציה המרכזית.

דוגמה מבתי חולים

אנשים בבית חולים סיפרו איך מסיבות פוליטיות וכדי לנסות להפחית עלויות, מספר בתי חולים התאגדו ברשת וריכזו את פונקציות משאבי האנוש מבתי החולים השונים האלה. במקרה כזה צפוי שהתוצאה תהיה בלגן. העלויות יעלו והאיכות תהיה נוראית. כך קרה. השירות הפך לבלגן מוחלט וההנהלה מבזבזת כמות עצומה של זמן כדי לנסות לפצות על השירותים הכמעט לא קיימים של משאבי האנוש.

החיסרון לגודל של המוטיבציה

אנחנו מעריכות יתר על המידה את כלכלת היקף וכושלות לחלוטין לראות את החיסרון לגודל (Diseconomies of Scale) של המוטיבציה.

איך ארגונים בניהול עצמי מתמודדים עם זה?

העיקרון הוא לתת לאנשים לחפש סינרגיות וכלכלת היקף באופן ספונטני. אם צוותים מוקמים בצורה הנכונה - הם חשופים ישירות לתוצאות העבודה שלהם, מנהלים את התקציבים שלהם בעצמם, חשופים ישירות ללקוחות שלהם - הם ירצו לחפש את ההזדמנויות האלה.

דוגמאות מהשטח

מורנינגסטאר

בספר מסופר על חברת מורנינגסטאר - ארגון שמייצר קטשופ ועגבניות חתוכות לקוביות. שתי יחידות שונות בשני מפעלים התאגדו באופן ספונטני לאורך זמן ואמרו: “היי, אנחנו מזמינות הרבה שמנים ואתן מזמינות שמנים. למה שלא נקנה אותם יחד? זה יהיה זול יותר”.

אבל במקום שיהיה ארגון רכש מרכזי, אנשים פשוט התנדבו, כל שלושה חודשים לדבר עם מחלקות אחרות ולעשות הזמנה משותפת.

זה קורה בהרבה ארגונים. לפעמים בין ארגונים.

קבוצת חברות אופנה

לדוגמה קבוצת חברות אופנה וקמעונאי אופנה מ-14 ארגונים שונים שבבעלות אותה משפחה, התחילו לארגן אשכולות שבהם אשכול אחד יסתכל איך לעשות מסחר אלקטרוני לכל החברות האלה, לדוגמה. וזה הגיוני מאוד.

העיקרון: להשאיר את ההובלה בידיים של הצוותים

כדאי להשאיר את ההובלה בידיים של הצוותים או הארגונים הבודדים. הם יחליטו אם הם יכולים לעשות את זה בעצמם או שזה יותר מדי לבקש מהם, ואז הם ישכרו מישהו בתפקיד לעשות את זה לכולם. חשוב שזה לא יהיה מישהו שמרגיש שיש לו כוח ויכול להחליט בשבילם - התפקיד הזה יתקיים רק כל עוד הסינרגיות האלה באמת מתממשות.

דוגמה מפאבי

דוגמה נוספת מחברת פאבי, שבה כל הצוותים עשו את הייצור שלהם והרגישו שיש להם הרבה מה ללמוד אחד מהשני ולא היה להם כוח לעשות את זה בעצמם. אז הם השכירו מהנדס שעשה את זה בשם הצוות - הוא עבר בין הצוותים, וכאשר ראה משהו שמתאים לצוות כזה או אחר הוא העביר להם את הידע והפרקטיקה. אבל התפקיד הזה קיים רק כל עוד אנשים מרגישים שהמהנדס הזה מוסיף ערך. אחרת התפקיד נעלם.

הטוב משני העולמות

אז מה שאנחנו באמת מנסות לעשות כאן זה לקבל את הטוב משני העולמות - בואו נשיג את הסינרגיות אבל בלי החיסרון לגודל של המוטיבציה.

הדרך הטובה ביותר לעשות את זה היא לתת לצוות לחפש באופן ספונטני את הסינרגיות האלה ולארגן אותן, ואם צריך לשכור מישהו לתפקיד.

הדרך הטובה ביותר לעשות את זה היא שהצוותים, כמו שנאמר בקטע הקודם, חשופים ישירות לתוצאות העבודה, מרגישים ישירות אחראים לעלות ולאיכות שלהם. במקרה כזה, אם יש דרך לקבל איכות טובה יותר, להפחית את העלות - הם ילכו על זה, כי הם באמת רוצים את זה.

סינרגיה שצמחה מבפנים

בבית קהילתי שניהלתי היינו משיגות את האוכל חינם במאמץ משותף - לא בגלל החלטה מרכזית על ‘יעילות’, אלא מתוך הצורך האמיתי של הקהילה לחיות ולארח בשפע ובבריאות. היינו הולכות לשווקים ויוצאות עם הרים של אוכל.

המאמץ המשותף הזה היה כל כך אפקטיבי שבשלב מסוים הגיע גם לקהילות נוספות והאכלנו מעל 100 אנשים בשבוע. זה עבד דווקא כי זה לא היה ריכוז כפוי - זה צמח מבפנים ועבר שינויים לפי הצרכים והכוח ההתנדבותי של הקהילה.

במאמר הבא נמשיך בסדרת אי/הבנה של ניהול עצמי ונדבר על השאלה: האם צריכים צוות “בפסגה”?