כיצד מבנים משתנים בדרך כלל?

מתוך הפלייליסט: “הבנה/ אי הבנה של ניהול עצמי״ (Mis/understanding self-management) 

הסרטון המקורי:* How structures typically change*

במאמר הקודם דיברנו על תרבות דומיננטית ולמה שינוי מערכות לבדו לא מספיק. במאמר הנוכחי נעסוק בשאלה הפרקטית: איך המבנה הארגוני משתנה כשהוא כבר לא פירמידה והופך לארגון בניהול עצמי?

התחלה קטנה ופשוטה

יש ארגונים שמתחילים עם בדיקות קטנות פשוטות שבהן מנהל לא מוחלף והמשימות הניהוליות נלקחות על ידי הצוות. לדוגמה: בחברת הובלות, מנהל משאבי אנוש עזב כדי להתרכז בחדשנות ופתאום צוות משאבי האנוש התחיל בניהול עצמי.

לעתים קרובות במפעלים שבהם יש את הצוותים ברצפת הייצור - זה כשהם מתחילים לנהל את עצמם ואין להם יותר מנהל. במקרה כזה המבנה באמת לא משתנה הרבה בדוגמאות המוקדמות האלה. אבל ברגע שאתה מתחיל לגרום ליותר ויותר צוותים לנהל את עצמם, בדרך כלל אתה הולך הרבה מעבר לזה, יש בעצם כמה שינויים בסיסיים במבנה הארגוני.

נדגיש שלושה בקטע הזה.

1. מעבר ממבנה פונקציונלי לצוותים מולטי-פונקציונליים

השינוי הראשון הוא שאתה כמעט תמיד רואה מעבר מארגון שלפני כן היה מאורגן באופן פונקציונלי למולטי-פונקציונלי (מקצה לקצה).

ברוב הארגונים יש לנו את הסילוסים (המחיצות) הפונקציונליים האלה: שיווק, פיננסים, מכירות, תפעול וכל הדברים האלה. והקווים האלה מתכנסים רק למעלה, ברמת הוועד המנהל.

בארגוני ניהול עצמי, מה שיש לך כמעט תמיד זה מעבר לצוותים קטנים שיש להם את כל הדברים האלה. בצוותים האלה יש לך תפעול ורכש ומכירות ושיווק ופיננסים - כל הצוותים אחראים לכל דבר מקצה לקצה עבור הלקוח.

דוגמאות לצוותים מקצה לקצה

בבורצורג, צוות של אחיות אחראי לחלוטין ללקוחות - הם עושים הכל מעבודה עם לקוחות, עם בית החולים המקומי ועם הרופאים המקומיים. הם אחראים על כל העניין.

הרבה חברות ייצור כמו פאבי - הצוות אחראי לכל מה שהם עושים עבור לקוח אחד. בפאבי איש המכירות שמוכר לפולקסווגן בעצם יושב עם הצוות ברצפת הייצור שעובד עבור פולקסווגן. ובדרך הזו יש בעלות מלאה - הצוות הזה יכול לעשות כל מה שהוא צריך ישירות כדי לטפל בלקוח.

זה מאוד שונה מאיך שזה קורה ברוב המפעלים המסורתיים שבהם יש כמה אנשי מכירות שהעובדים אף פעם לא רואים.

דוגמה מבתי ספר

דוגמה דומה קורית בבתי ספר - הרבה בתי ספר, בוודאי בתי ספר תיכוניים, מאורגנים לפי מחלקות. מה שקורה בבתי ספר שעוברים לניהול עצמי זה שבתי ספר גדולים מתפרקים לבתי ספר מיני.

כמו בית הספר ESBZ בברלין שלאלו כותב עליו בספר - שלוש כיתות עם שישה מורים יוצרים מיני בית ספר. ושישת המורים האלה מרגישים אחראים לחלוטין לשלוש הכיתות האלה, לכל הילדים שם, ולקשר עם ההורים. יש תחושה אמיתית של בעלות בקנה מידה שניתן לנהל.

זה השינוי הגדול הראשון - המעבר לצוותים בין-פונקציונליים האלה, מקצה לקצה.

כשאי אפשר ללכת מקצה לקצה

לפעמים לעבור לחלוטין מקצה לקצה ולעשות הכל, כולל טיפול בלקוח, זה לא אפשרי בגלל אופי העסק.

לדוגמה מישלין, יצרן הצמיגים שעובר לניהול עצמי - הצוות ברמת רצפת הייצור עשוי להפוך לניהול עצמי. הם עושים סוג צמיג ספציפי בכל מפעל. זה פשוט לא הגיוני שיהיה איש מכירות רק לצמיג הזה, כי איש מכירות אחד מוכר כל מיני צמיגים שונים. אז המערכת הזו לא יכולה לעבוד.

אבל עדיין יש כל כך הרבה יותר שהצוות הזה יכול לעשות ממה שהם עשו בעבר. הם יכולים להתחיל להיות אחראים לתחזוקה שלהם עצמם, במקום מחלקת התחזוקה. להגדיר את המכונות במקום מומחים. להיות אחראים לניהול הסביבתי שלהם. לעשות את הגיוס במקום משאבי אנוש. את התכנון, את הרכש.

הרבה מפונקציות התמיכה האלה יכולות להשתלב בצוותים האלה. אז זה לא לגמרי מקצה לקצה, אבל יש להם באמת הרבה הרבה יותר בעלות עכשיו ממה שהיה להם פעם.

2. הסרת שכבות ניהול ביניים

שינוי בסיסי שני שקורה בהרבה ארגונים גדולים הוא שנפטרים משכבות הניהול הביניים האלה שהיו קיימות רק בגלל הרעיון של טווח השליטה.

יש הרבה ארגונים גדולים שכשיש הרבה צוותים מקבילים, אין שכבה של אנשים פשוט כי יש הרעיון הזה שאי אפשר לקבל יותר מ-7-15 אנשים תחת בוס אחד - זה טווח השליטה.

דוגמה מקמעונאות

דוגמה טיפוסית טובה היא פעילות קמעונאית. נניח שיש חברה קמעונאית גדולה ויש להם 500 חנויות במדינה אחת. ואז ל-10 חנויות באזור הזה יש מנהל אזורי, ואז יש מנהל תת-אזורי, מנהל ארצי שמשגיח על זה. והם תקועים בדרך הזו.

שכבות הביניים האלה באמת לא מוסיפות הרבה ערך. אם החנויות עובדות טוב, אין הרבה מה לעשות. ובניהול עצמי עם מערכות תיקון עצמי, החנויות עובדות טוב, אז לא צריך את המנהלים האלה.

זה סוג של עבודה די נוראית. מה הם עושים? מגייסים אנשים לחנויות? החנויות יכולות לעשות את זה בעצמן. הם באים ואומרים “התוצאות שלך לא מספיק טובות”, אבל מנגנוני תיקון עצמי יכולים לעשות את זה בצורה טובה יותר.

מה שקורה בהרבה מהארגונים האלה הוא שרמות הביניים האלה נעלמות, ואנשים שעושים את העבודות הלא מעניינות יכולים להתחיל לעשות דברים מעניינים. הם יכולים לעבוד על חדשנות, יוזמות חדשות, שירותים וכל מיני דברים.

דוגמה מבורצורג

יש לך מבנים כמו בבורצורג - עכשיו יש להם יותר מאלף צוותים, ואין שום דבר מעבר לזה. יש בעצם רק את המנכ“ל ומספר אנשים אחרים במטה שתומכים בצוותים האלה, אבל אין היררכיה מעליהם.

במקרה של בורצורג הם החליטו לקבל מספר מלווים. בערך 20 מלווים וכל מלווה יש לו בערך 50 צוותים שהוא יכול לעבוד איתם. אבל אין להם אחריות לתוצאות של הצוותים. אם לצוות יש תוצאות רעות, זה אחריות הצוותים לתקן את זה. אף אחד לא מצפה מהמלווה לתקן את זה.

התפקיד של המלווה עשוי להיות פשוט להרים טלפון ולומר “היי, אני רואה שהתוצאות ירודות, צריך עזרה או שאתם יכולים לפתור את זה?” אז התפקיד של המלווים לתת תמיכה, אבל שאר התפקידים שבאופן מסורתי עושה המנהל נעשים בצוותים.

תיאום ללא מנהלים

לפעמים יש צורך בתיאום, נניח ברמה אזורית. 10 הצוותים האלה מדברים אחד עם השני כי זאת תקופת החגים ובחנות חסרים כמה אנשים. אז מתקשרים לחנויות אחרות ומסדרים את זה. המשימה הזו נעשתה לפני כן על ידי מנהל, עכשיו זאת פשוט משימה שהצוות יכול לארגן. ואז אחד האנשים באחת מהחנויות יכול לקחת על עצמו את התפקיד של להיות הרכז לסוג הדברים האלה.

3. שינוי בפונקציות התמיכה

השינוי הבסיסי השלישי קשור לפונקציות התמיכה. כמו בדוגמה של מישלין, בדרך כלל הרבה ממה שהיה פונקציות התמיכה הייעודיות האלה - משאבי אנוש, שיווק, פיננסים, רכש, תחזוקה וכו’ - משתלבים בצוותים.

כוחות משימה התנדבותיים

הדרך שבה העבודה של פונקציות התמיכה האלה קורית לעתים קרובות זה על ידי כוחות משימה התנדבותיים.

עשוי להיות כוח משימה התנדבותי של משאבי אנוש - אנשים שבאמת נלהבים מלחשוב על איך מקבלים חבר חדש? מה ההכשרה הטובה ביותר שאפשר לעשות?

נניח בתעשיית הקמעונאות, זה יכול להיות מישהו בחנות אחת ומישהי בחנות אחרת, כולנו נלהבים מזה ונהיה כוח משימה התנדבותי שיחשוב על הכשרה.

או באותה פעילות קמעונאית, מי האנשים שמתעניינים ונרגשים משיווק? מעיצוב? איך הכרזות שלנו צריכות להיראות ואיך החומר שלנו צריך להיראות? יש לנו כוח משימה התנדבותי.

האצלה מרכזית

מה שקורה לעתים קרובות זה שכוחות המשימה האלה יכולים להחליט לגייס מישהו. סוג של האצלה מרכזית להבין ששווה לקבל אדם ייעודי לעשות את זה כי בכנות, זה יותר מדי בשבילם לעשות.

אולי הם יגידו “מישהו שעושה ניהול שכר - נשמח שמישהו יעשה את זה באופן מרוכז לכל החנויות, אבל אנחנו אלה שמחליטים את זה. לא מנהל משאבי אנוש, אלא אנחנו רוצים שמישהו יעשה את זה באופן מרוכז בשבילנו”.

אולי צוות שיווק יגיד שהם מעוניינים במעצב גרפי, או מומחה לרשתות חברתיות, אבל - הם תמיד עובדים יחד עם כוח משימה התנדבותי הזה.

יתרון לבעל התפקיד המרכזי

בסופו של דבר זה נהדר לבעל התפקיד המרכזי. אדם שמגויס בתור איש המיתוג ואיש העיצוב הגרפי לכ-50 חנויות.

בתפקיד מסורתי, אין לו איש לדבר איתו. הוא פשוט עושה את הדבר שלו ושולח את זה לחנויות והחנויות אולי אוהבות או לא אוהבות את זה. הוא לא באמת יודע עד שזה מאוחר מדי.

אם יש כוח משימה התנדבותי שקיבל אותו, מעולה, יש לו אנשים לדבר ולהתייעץ איתם והם נותנים לו משוב. אם יש לו עיצוב חדש, הוא יכול לשלוח להם את זה והם נותנים לו משוב.

אז קיום כוחות המשימה ההתנדבותיים האלו מועיל אפילו למעט התפקידים המרכזיים.

סיכום השינויים

אלה שלושת השינויים הגדולים:

1. מעבר מסילוסים פונקציונליים גדולים לצוותים קטנים מולטי-פונקציונליים מקצה לקצה
2. הסרת השכבות ההיררכיות שהיו קיימות רק בגלל טווח השליטה - הפונקציות שיש להם מתאחדות מחדש בצוותים
3. שינוי בפונקציות התמיכה - פונקציות התמיכה משתלבות בצוותים. הם יכולים לקבל כוחות משימה התנדבותיים ואז הם יכולים להאציל מרכזית כמה מהדברים ולצרף כמה אנשים בפונקציות מרכזיות לעשות עבודה בשם כולם

זה מה שאתה עשוי לחפש - האם זה הגיוני לארגון שלך? איך הארגון שלך יתחיל לעבור לכיוון הזה כשאתה עובר לניהול עצמי?

צוותים מקצה לקצה עם תמיכה ארגונית

יש קהילה שאני מלווה שעושה אירועים באופן מקסים. יש יזם או קבוצת יזמים לכל אירוע שעובדים כצוותים מולטי-פונקציונליים - הם אחראים על הכל: הפקה, הזמנות, ניקיון, משאבים.

אבל לכל אירוע יש מתנדב מצוות תומכי היזמים, שתומך בכל התהליך. הוא עוזר להם ללמוד את מה שצריך, מחבר אותם לאנשים רלוונטיים, בודק שהם מחזיקים את השלם ולא שכחו דברים חשובים.

ככה הצוותים היוזמים והאנשים שמשתתפים הם לכל דבר הצוות מקצה לקצה שעושה הכל, ובכל זאת זוכים לתמיכה מהארגון עצמו.

במאמר הבא נדבר על סינרגיות וכלכלת היקף - איך ארגונים בניהול עצמי מטפלים בשאלה הזו.