הזמן מתנדבים, הפסק למנות

מתוך הפלייליסט: “להתחיל את המסע” (Starting the journey) 

הסרטון המקורי:* Invite volunteers, stop appointing*

במאמר הקודם עסקנו בהגדרת הנחות ישנות וחדשות באופן ברור - איך לחשוף את ההנחות הנסתרות ולבנות מערכת הנחות חדשה. במאמר הנוכחי נדבר על שינוי יסודי בדרך העבודה: המעבר ממינוי אנשים להזמנת מתנדבים.

איך זה עובד בארגונים מסורתיים?

בארגונים מסורתיים, כאשר יש פרויקט גדול חדש ואת משיקה יוזמה, מספר אנשים ממונים להיות חלק מהצוות שמציג את היוזמה החדשה. ככה זה קורה - המנכ“לית מסתכלת על האנשים שנראים הכי מוכשרים ומבקשת מהם להיות בצוות שיבשר את זה.

השינוי: ממינוי להזמנה

זה משתנה במסע הזה. ארגונים שבמסע עושים מעבר ממודל שבו את ממנה אנשים למודל שבו את מזמינה אנשים - שהוא מבוסס לחלוטין על התנדבות.

כך, למשל, אם תחליטי שהגיע הזמן לשנות את התהליכים הפנימיים שלך לאורך המסע הזה - לדוגמה את תהליך הייעוץ, או את הדרך שבה את הופכת מידע לזמין, הדרך שבה מלמדים אנשים להתמודד עם חשבונאות, ניהול ביצועים, וכל הדברים האלה - אם את רוצה להחליט לשנות את הדברים האלו, במקום למנות אנשים, את יכולה פשוט לשלוח הזמנה רחבה לכולם:

“רוצים לשנות את X, למי זה קורא ומי רוצה להצטרף לקבוצה?”

זה לא מוגבל רק לפרויקטים פנימיים. אפשר לעשות את זה עבור כל מובילי הפרויקטים כלפי לקוחות, לגבי מחקר שוק, או מוצרים חדשים שבפיתוח.

זה שינוי יסודי - בין מינוי, בו את סוג של משחקת באלוהים ויודעת מי יהיו האנשים הטובים ביותר, לבין לאפשר לאנשים לבחור בעצמם להצטרף.

היתרונות עצומים

את כבר לא צריכה לשחק את אלוהים זה משחרר אותך מהנטל של לדעת מי הטוב ביותר.

אנשים יותר נלהבים כשאנשים בוחרים בעצמם, הם באים עם אנרגיה ומוטיבציה פנימית.

מגוון רחב של אנשים זה משפר את סיעור המוחות, הרעיונות וקבלת ההחלטות.

אנשים יותר בעניין זה שונה כאשר אנשים הוזמנו והחליטו לא להצטרף אלא לבטוח באנשים אחרים. אלו שהצטרפו עשו זאת בהתנדבות, הם עמיתים, אפשר לסמוך עליהם, ללכת על ההצעה שלהם. זה שונה מאשר כאשר מישהי מההנהלה הבכירה מינתה כמה אנשים בלי לייעץ על כך, ואז בנקודה מסוימת להופיע ולומר שבדרך החדשה כך אנחנו הולכים לעשות דברים.

בצוותי המתנדבים אנשים לומדים להיכנס לעוצמה שלהם הם לומדים ארגון עצמי, וזה עוצמתי ביצירת שינוי תרבותי.

אז למה לא תמיד זה עובד?

לכן אין באמת סיבה לא לעשות את זה. או שיש?

יש צוותים שעובדים מדהים, מספקים תוצאות מדהימות, אבל יש גם צוותים שהם כישלון.

יש שלושה מקורות לכישלון:

1. הצוותים לא ממש יודעים איך לעבוד בארגון עצמי

מספר אנשים עשויים להיות כל כך מותנים לחפש מי מנהלת הפרויקט, והם לא יודעים איך לארגן את עצמם.

פתרון: לפחות בהתחלה, לעזור לקבוצות האלה עם מלווה חיצונית שלא לוקחת אחריות על אספקת הדבר או על התוכן, אבל עוזרת לצוותים עם כמה מהשאלות הנכונות על: איך להתארגן? מי יוזמת את הפגישה הבאה? מציינת את השאלות הפשוטות האלה, ובתקווה, מהר מאוד אנשים יבינו את זה ולא יזדקקו יותר למלווה.

2. חלק מהצוותים נכשלים כי כדי להיכנס לעוצמה צריך אימון

בהתחלה לחלק מהצוותים אולי לא תהיה את הבגרות לכך.

ישנן דוגמאות של צוותי מתנדבים שהתאחדו, עשו את הקטע שלהם לזמן מה, והציעו הצעות להנהלה הבכירה שבבירור היו בלתי מעשיות, שהיו יקרות מדי או שהיו גימיק.

או מהצד השני, קבוצות שחזרו עם פתרונות ביישניים מדי, שלא העזו להיות נועזים מספיק. היה להם מנדט להיות די נועזים אך היו זהירים מדי כי הם עדיין לא התרגלו לכוח שלהם ולא ידעו עד כמה רחוק הם יכולים ללכת.

3. לפעמים יש לך משהו בראש אבל את לא חולקת את זה עם הצוות

זאת טעות נפוצה בה את להוטה לעבור לסוג של פרדיגמה חדשה. את קוראת לצוות ללכת עם צ’ק ריק, פשוט לצאת לשם ולחקור ולעשות את הדבר שלהם. אבל למעשה במוחך יש לך די הרבה ידע ותחושה די טובה של מה שצריך, אבל אז את לא חולקת את המידע הזה עם הצוות, וכך הצוות לא יכול לדעת לאן ללכת. הוא חוזר עם משהו אך למעשה חסר לו את המידע שיש לך.

הפתרון: תהליך ייעוץ

יש תשובה די ברורה לבעיות 2 ו-3, שלקבוצות אין את הבגרות ולקבוצה חסר הידע - והיא להזמין את הצוותים להשתמש בתהליך הייעוץ.

במקום המודל המסורתי בו הצוות נכנס לחדר, נועל את עצמו במשך מספר ימים, שבועות או חודש, ואז פתאום יוצא ומציג להנהלה הבכירה: “טדה, זה מה שאנחנו חושבים שאנחנו צריכים.”

זה לא יעבוד.

צריך להגיד לצוותים לא לנעול את עצמם, אלא להשתמש בתהליך הייעוץ ולאורך כל דרך המסע של פיתוח פתרון, לצאת החוצה ולבדוק את הרעיונות עם אנשים, ולבקש את העצה שלהם - כולל את העצה שלך, כולל ייעוץ עם מנהלות בכירות.

בדרך זו יש מספיק סבירות שהם לא יבואו עם משהו לא יישומי או שיחמיצו מידע מהותי שיש לך. תני לצוות עצות, לא רק מנדט. הסבירי שכך את חושבת על נושא מסוים, ועם זאת, צאו החוצה לדבר עם אנשים אחרים.

הצגת הממצאים לקבוצת עמיתים

הזמיני את הצוות הזה, במקום לחזור ולהציג את הרעיונות ולקבל אישור מההנהלה הבכירה, להציג את הממצאים שלהם לסבב האחרון של תהליך ייעוץ עם קבוצה של עמיתים - במקום הנהלה בכירה או ועדת היגוי. שהצוות יתכונן ליום הגדול בו הם יציגו מעין המלצה סופית לקבוצת עמיתים, ולאחר מכן, בפגישה זו עם תהליך הייעוץ, מתקבלת החלטה.

זה שינוי פרדיגמה בסיסי - מעבודה בחדר סגור ומשם להנהלה הבכירה, לעבודה פתוחה עם ייעוץ רחב ולהצגה לעמיתים.

הכישלון הטוב: כשאף אחד לא מופיע

יש סיבה רביעית לכישלון, שברשימה בנפרדת כי זה בעצם כישלון ממש טוב.

וזה שאת עושה את ההזמנה לאנשים להתנדב ולעבוד על משהו ואף אחד לא מופיע - או רק אחת או שתיים. הם עושים פגישה אחת ושום דבר לא קורה עם זה.

אני חושבת שזה תגובה בריאה על ידי המערכת שכנראה שולחת לך מסר שמחזיק מראה ואומרת: “מה שאת חושבת שכל כך חשוב, כנראה לא מאוד חשוב לשאר הארגון, אז בואי לא לבזבז זמן עם זה.”

זה למעשה מידע שימושי באמת. אולי כן הבאת משהו חשוב אך את לא מצליחה להעביר את זה. אז זה נהדר שצוות לא מתחיל אלא אם כן את מצליחה להעביר משהו כל כך חזק שאנשים יתכנסו ויתחילו.

כשההזמנה פותחת דלתות

גם אני אוהבת להיות בחבורה אקסקלוסיבית, להרגיש שווה. מביך להודות בזה, אבל זאת אמת.

אבל איזה הפתעות והזדמנויות חדשות מביאה הזמנה טובה - ואני מתכוונת לטובה. אומנות ההזמנה במנהיגות השתתפותית היא ענף בפני עצמו.

הזמנה לא חייבת להיות רחבה. היא צריכה להדהד בדיוק באוזניים של אלו שהקריאה תהדהד להם. ומי שעונים לקריאה מדויקת יכולים להיות ההפתעה הכי טובה.

כה הרבה פעמים יצא לי, גם כמנחה וגם כמשתתפת, לגלות אנשים חדשים שלא הייתי מכירה מצד אחד - או לגלות אנשים שאני כבר מכירה בדרך אחרת לגמרי.

זאת הזדמנות לאנשים ללא מרפקים חזקים למצוא את הדרך להתבטא, להביא את התבונה שלהם לידי ביטוי, לנצוץ ולהשפיע. וכשאנשים כאלה מגיעים יחד עם בעלי עניין יותר צפויים ומוכרים - דבר חדש ועוצמתי יכול להיווצר.

במאמר הבא נעסוק בפעולות ראשונות גלויות - אילו צעדים קטנים אבל נראים לעין ניתן לעשות שמתחילים לשנות את התרבות.