האם יש טעם להמציא את הגלגל מחדש?

מתוך הפלייליסט: “פרספקטיבות על המסע” (Perspectives on the journey) 

הסרטון המקורי:* 2.7 Is there value in reinventing the wheel?*

במאמר הקודם בחנו מתי לייצר סטנדרטיזציה ומתי לאפשר ניסוי. עכשיו נשאל: האם יש ערך בכך שצוותים ממציאים מחדש את הגלגל?

במחקר עבור הספר “להמצישא ארגונים מחדש” ובמיוחד מאז, לאלו דיבר עם אנשים שממציאים ארגונים מחדש. הוא למד משהו מאוד מעניין שנשמע די לא יעיל: אולי יש ערך אמיתי בכך שצוותים נאבקים, ממציאים מחדש את הגלגל, עושים טעויות.

האמונה המסורתית: למנוע טעויות

נהוג לחשוב כי בכל פעם שאנחנו יכולות למנוע טעות - בואו נעשה את זה. טעויות הן לא יעילות.

אם מישהו מתחבט - כדאי לבוא ולעזור לו כך שהוא יכול לחזור לעבודה פרודוקטיבית.

אבל זה לא בהכרח נכון בטרנספורמציה הזו.

הלקח מבורצורג: פחות תמיכה = יותר למידה

יוס דה בלוק, מנכ״ל בורצורג, מספר שבהתחלה צוותים קיבלו יותר מדי תמיכה. היה להם מלווה שליווה אותם הרבה מהזמן.

מכיוון שהם לא התחבטו הרבה - הם גם לא למדו מהתהליך הרבה כמו צוותים אחרים.

ואפילו לאחר שנים - הקבוצות הראשוניות שקיבלו הרבה עזרה עדיין מתקשות יותר, וקשה להן יותר להסתגל.

ההחלטה: להקצות פחות מלווים

ולכן הם עשו החלטה להקציב מלווה למשהו כמו ארבעים עד חמישים צוותים - רק כדי לוודא שאין שום דרך שמלווים יוכלו להעניק ליווי צמוד.

כי הם מרגישים שצוותים באמת צריכים לעבור את התקופה הזו של ההתחבטות - שיש קצת קונפליקטים - וזה באמת גורם לצוותים להבין מה זה ניהול עצמי ולצאת חזקים יותר.

הלקח ממישלן: לשתף עקרונות, לא פרקטיקות מפורטות

דוגמא אחרת: מישלן, יצרן הצמיגים העולמי, עשו דבר חסר תקדים.

לאחר מספר התנסויות במפעלים שונים ברחבי העולם, הם הזמינו את 70,000 המפעילים שלהם - אנשים שעובדים במפעלים - כדי להתחיל לעבוד במה שאפשר לקרוא לו צוותים של ניהול עצמי.

החלטה נחושה: לא לתת פרקטיקות מפורטות

והם נחושים בדעתם לא להגיד לצוותים איך לפעול. הם הזמינו כמה צוותים לשתף מספר עקרונות, אבל לא פרקטיקות מפורטות.

למרות שיש כמה צוותים שהתנסו במספר מפעלים במשך שנתיים וצברו ניסיון, ויכלו להגיד לצוותים: “היי, הנה כמה שיטות מעניינות שצוותים אחרים פיתחו” - אך הם היו נחושים לחלק רק כמה עקרונות כלליים.

דוגמאות לעקרונות

עיקרון אחד לדוגמא: צוותים מתחילים לעשות דברים בעצמם - כך שצוותי התמיכה כמו תחזוקה וכו׳ אין להם כבר מילה במה שקורה בצוות.

בכמה ארגונים אחרים שעושים ניהול עצמי, יכול להיות עיקרון כללי שהמשימות מפוזרות על ידי הצוות (לא המנהל) - אבל זה רק עיקרון. איך לעשות את זה תלוי בכל צוות.

עוד דוגמה: תהליך גיוס עובדים

לדוגמא, צוות שהולך לקראת שלמות (wholeness) והצעד הראשון יכול להיות תהליך גיוס עובדים. אפשר להגדיר כמה עקרונות מבלי להגדיר את הפרקטיקות המדויקות.

עיקרון: “אנחנו לא רוצים לשכור אנשים רק בשביל הכישורים שלהם. אנחנו באמת מעוניינים באדם עצמו - איך הוא מהדהד עם החזון החדש שלנו של איך שאנחנו פועלים.”

עיקרון נוסף: במהלך תהליך הגיוס, כעיקרון, אנחנו רוצים לעשות מקום לדון עם המועמדים על התקוות והכמיהות של הארגון, מאיפה אנחנו באים, ולפנות מקום לשיחות עמוקות האלה.

בלי לומר איך בדיוק זה צריך להיעשות.

למה לא פשוט לשתף את מה שעובד?

אם את כבר יודעת פרקטיקה שעובדת היטב - מדוע שלא תשתפי את זה עם הצוותים? למה שתיתני להם להמציא מחדש את הגלגלים? למה לתת להם להתחבט ולהיכשל כאשר את כבר יודעת מה עובד טוב?

הסיבה: א-למידה ולמידה מחדש

וזה מכיוון שיש הרבה א-למידה ולמידה מחדש (unlearning and relearning) שצריך לעשות - וזה יכול לקרות רק כאשר הצוותים מתחבטים, כאשר חייבים להבין דברים בעצמם.

אם את נותנת לאנשים תרגול מוכן מראש - יש סיכון שאנשים פשוט יאמצו פרקטיקה ללא הבנה של תפיסת העולם הבסיסית.

איזון: לשתף פרקטיקות שאנשים לא יגיעו אליהן בעצמם

לצוותים שבעי רצון מהדרך בה הם מתנהלים, יש רצון אותנטי לשתף. חלק מהפרקטיקות כל כך שונות שלא סביר שאנשים יפתחו אותן בעצמם - זה לא סביר שאנשים ייגיעו לשם במקרה.

דוגמה: Sounds True

בספר, מסופר על Sounds True, שנותנים משוב אחד לשנייה בהערכה שנתית בצורה שפשר להמליץ עליה.

למרות זאת, כשצוותים ממציאים מחדש את שיטות העבודה שלהם, יש ערך בלחלוק איתם רק מספר עקרונות ללא פרקטיקות מפורטות - ויש ערך בלתת לאנשים להתחבט, להבין איך להתמודד, כי כך באמת מתרחשת א-למידה ולמידה מחדש.

מהצד השני, יש ערך בלהציע כמה פרקטיקות מפורטות יותר - כי יש פרקטיקות שאנשים לא יגיעו אליהן בעצמם.

איך ליישב את הסוגיה?

דרך ליישב את הסוגיה הזאת היא לומר:

הדרך הטובה ביותר היא להציע עקרונות ולפחות שתיים או שלוש פרקטיקות שונות.

דוגמה: הערכת ביצועים

לדוגמא, אם יש עניין בהערכת ביצועים שמזמינה אנשים לשלמות - להציע שתיים או שלוש דרכים שונות בהן צוותים אחרים עשו זאת.

בדרך הזו קשה לאמץ פרקטיקה אחת. הצוות יצטרך להסתכל ולחשוב: “מה אנחנו אוהבות באיזו פרקטיקה? אולי לנסות לעשות מיקס בינהן?”

כך חברי הצוות עוברים תהליך של א-למידה ולמידה מחדש.

אפשרות נוספת: שלבים

אפשרות נוספת היא להזמין אנשים עם עקרונות בלבד, ולאחר זמן מה של התחבטויות לחלוק חלק מהשיטות - אבל כך היה להם קצת זמן להשתפשף.

פרספקטיבה חדשה על תפקיד המנהיג

פרספקטיבה מעניינת במשמעות התפקיד של מנהיג:

בהבנה מסורתית: מנהיג צריך למנוע טעויות מהצוות.

בעולם החדש: מנהיג מתבונן מתי הרגע הנכון להתערב, ומתי צריך פשוט לתת לאנשים לפענח את זה, ללמוד ולהתחבט.

כשיחידות חדשות רואות את אותן “טעויות”

לעיתים היחידה שכבר עשתה דרך ועברה התחבטויות, כואב לה לראות יחידות חדשות שמצטרפות למסע עושות את אותן טעויות.

אך כשנכנסים איתם פנימה גם הם מבינים, שאולי המילה “טעות” היא אפילו חזקה מדי.

המטוטלת הטבעית

לעתים קרובות יש לך מטוטלת - למשל אנשים מעוניינים להיפטר מכל מיני מדיניות ונהלים וכל מה שנראה כל כך קפדני ובירוקרטי, וללכת לעבר סוג של קיצוניות אחרת של חוסר מבנה - ללא מדיניות וכללים.

רק כדי להבין בשלב מסוים שזה לא עובד, ואז הם מתחילים לבנות מבנה מחדש.

אולי המטוטלת הזו היא חלק טבעי מתהליך הא-למידה ולמידה מחדש.

מהחיים שלי: המטוטלת בפעולה

יש קהילה שאני חברה בה, שבה כל צוות ההובלה התנסה ברמה כזאת או אחרת של מנהיגות השתתפותית.

באחד הכנסים הראשונים שהפקנו, אחד החברים התנהל ממש כמו בוס - שמר בכוח על לוח זמנים שלא תפקד עם המציאות, לחץ על אנשים ללכת לסדנאות ולא לשבת להנאתם בחוץ ולקשקש. בכלל המבנה של האירוע היה מאוד תחום ולא גמיש.

תוך כדי האירוע הבנו שזה לא מתאים וניסינו להוריד את המתח.

אבל חשוב מכך, למפגש הבא כבר הגענו ממש גמישים. הרגשנו שמול כל המתח שסביבו אנחנו עובדים במדינה ובקהילה צריך משהו אחר. עשינו אירוע שחוץ משתי ארוחות ביום, הכל בו היה גמיש - לא היה תוכן מאושר מראש, רק לוח שבו אנשים יכלו לשבץ.

המתחם הראשי היה מיועד למנוחה, מינגלינג, כיף - ולא לסדנאות. והרבה מהזמן היינו בנחל.

זה היה ממש כיף, וברמה מסוימת מה שהיינו צריכים. היו לנו שיחות עמוקות וטובות.

אך כמו בתנועת המטוטלת - הבנו שזה היה משוחרר מדי.

הבנו שאנחנו גם קהילה שרוצה להעמיק בתכנים, וגם שאנחנו רוצים לאפשר מעגל שיח לפחות כל בוקר וכל ערב.

ככה התכנון של ההפקה הבאה עבר למשהו כבר יותר מאוזן. וגם משם ממשיכים להיות קשובים, לחוש את השטח וללקט את דרכי ההתנהלות והמתודות שמתאימות לנו.

הזמנה למנהיגות

לכן אני מזמינה אותך כמנהיגה להיות מודעת לכך - ולא בהכרח להתערב ולפתור בעיות ולמנוע מאנשים שממציאים מחדש את הגלגל.

לשים לב אם יש ערך ממשי למה שתרצי להביא.

אנשים אחרים עדיין ישליכו עליך את תפיסת המנהיגות המסורתית - בה את צריכה לחזות או לתקן או למנוע טעויות מלקרות. זה לא נוח להתמודד מול ציפיות כאלה ולעמוד על כך שזה כבר לא התפקיד שלך.

ההזמנה שלך

הזמנה להתחכך מול השאלה: האם יש ערך בכך שצוותים מתחבטים למשך זמן מה, ואולי ממציאים מחדש את הגלגל, או נותנים למטוטלת להתנדנד רחוק מדי לפני שהיא חוזרת?

במאמר הבא נבחן: האם כדאי לתת למסע שם?