המתח בין התנסות וסטנדרטיזציה

מתוך הפלייליסט: “פרספקטיבות על המסע” (Perspectives on the journey) 

הסרטון המקורי:* 2.6 Tension between experimentation and standardization*

במאמר הקודם דיברנו על “בטוח מספיק לנסות” כדרך להתגבר על פרפקציוניזם. עכשיו נבחן מתי כדאי לנסות ומתי כדאי לסטנדרט.

הנה מתח שיש צורך להיות מודע אליו: המתח בין התנסות וסטנדרטיזציה. מתח שבטוח תיתקל בו במסע של המצאה מחדש שאתה נמצא בו, אבל אתה עלול להיתקל בו באופן לא מודע. יש ערך אמיתי בלהיות הרבה יותר מודע ממה שרוב הארגונים.

הברירת מחדל שלנו: הכל בסטנדרטיזציה

כולנו באים מרקע שהברירת מחדל היא שכל דבר צריך להיות בסטנדרטיזציה.

בארגון מסורתי רוב התהליכים מפורטים והם זהים בכל רחבי הארגון. ואם יש פרקטיקה או תהליך כלשהו שאנו משנים, יש לנו מישהו שתכנן את הפיילוט ואז כופים את זה מלמעלה למטה.

כשאתה ממציא מחדש: יש לך בחירה

עכשיו כשאתה ממציא ארגונים מחדש, אתה יכול לבחור לעשות את זה בדרך של לשנות כל מיני תהליכים כדי לנוע לכיוון של ניהול עצמי, שלמות או תכלית אבולוציונית - ואתה יכול להחליט לעשות סטנדרטיזציה כבר מההתחלה ברחבי הארגון.

רוב הארגונים שיצאו למסע הזה בחרו מסלול אחר:

הם נותנים תחושה כללית של כיוון לאן הם רוצים להגיע ואז מזמינים אנשים להתחיל להתנסות.

כך יש לך צוותים שונים או יחידות שונות מבחינה גיאוגרפית, מדינית וכו׳. הצוותים השונים מתנסים באותו כיוון - כל צוות עושה דברים בדרך ובמהירות אחרת.

דוגמה: חברת חנויות קמעונאיות

חברת חנויות קמעונאיות בעלת חנויות גדולות, שנעו בכיוון של ניהול עצמי - אבל כל חנות הייתה הולכת על זה בדרך שלה:

• כמה חנויות התחילו על ידי עיצוב מחדש של התפקידים ושטחו את ההיררכיה במשרות הגבוהות והנמוכות אך שמרו על מנהל
• בחנות אחרת הם החליפו את מנהל החנות - במקום לבקש מהבוס לבחור מנהל, אנשי הצוות כתבו תיאור עבודה ובחרו מנהל בעצמם
• בסניף אחר המנהל הוחלף על ידי צוות של ארבעה שחילקו את התפקידים הקודמים של המנהל

כך בעצם כל חנות התחילה להתנסות בדרכים רבות ושונות.

יש עוצמה אמיתית בכך - אבל תמיד יהיה המתח

יש עוצמה אמיתית בכך. עם זאת, זה תמיד יהיה מתח הזה בין התנסות וסטנדרטיזציה.

היתרונות של התנסויות

שלומדים הרבה: לומדים די מהר מה עובד ומה לא עובד. בעוד שאם מחליטים מההתחלה “זו הדרך שאנחנו הולכים לעשות את זה” - לומדים הרבה פחות.

אנשים מרגישים הרבה יותר מעורבים: אין צורך לכפות פתרון. יש הרבה יותר אנרגיה שנוצרת כשאנשים יכולים להתנסות בדרכים שלהם.

היתרונות של סטנדרטיזציה

אחרי זמן מה, אם אתה נשאר יותר מדי זמן בשלב ההתנסות - לעתים קרובות העניינים מתחילים להיות מבלבלים עבור אנשים.

כמו: “ואו, כל צוות פשוט חושב אחרת, אז איך אנחנו עושים פה דברים?” “עם מי אני צריך לדבר?”

זה יכול להיות די מבלבל. לכן יש ערך לאחר זמן מה של התנסות לומר: “בזכות כך שלמדנו עכשיו מה עבד ומה לא. הפרקטיקה הזאת נראה שעובדת טוב - אז הגיע הזמן לייצר סטנדרטיזציה, ולהגדיר את זה כדרך החדשה לעשות דברים.”

דוגמאות למה אפשר לעשות סטנדרטיזציה

אולי כך אנו מגדירים:

• תפקידים
• איך מקבלים החלטות
• איך מפרסמים מידע
• איך עושים פגישות
• הערכת ביצועים
• פתרון קונפליקטים
• ביצוע נהלים ברמת הצוות

יש ערך בנקודה מסוימת לפשט את הדברים, להבנה: “ככה אנחנו עושים דברים כאן. אני פשוט יודע את זה. אני לא צריך לחשוב על איך כל קבוצה עושה דברים אחרת.”

ההזמנה: מצא את הרגע הנכון

אז הנה הזמנה בשבילך:

מצא את הרגע הנכון להתנסות ואת הרגע המתאים לסטנדרטיזציה.

לדוגמא: אל תייצר סטנדרטיזציה מוקדם מידי כי אתה אוהב בהירות ולכן אולי אתה יודע לדחוף אנשים לסטנדרטיזציה מוקדם מדי.

לעיתים ארגונים נופלים במלכודת הזאת - הם עדיין לא למדו מספיק ולכן זה מרגיש כמו סוג של כפייה מלמעלה למטה.

איך מייצרים בהירות ללא כפייה מלמעלה?

מצד אחד אני אוהבת בהירות, אי לכך אני רוצה סטנדרטיזציה. מצד שני נורא קשה לי שאין גמישות או שאני מריחה Amtssprache (שפה בירוקרטית אלימה בגרמנית, מונח מתקשורת מקרבת).

ויש פה ריקוד עדין.

אז איך מייצרים בהירות ללא כפייה מלמעלה?

עדיף שזה לא יהיה המנכ״לית לבדה שקובעת מה הסטנדרט ומתי להגדיר אותו, אלא:

צוות מתנדבים או מעגל מרכזי

אם זה סטנדרטיזציה בנושא אקוטי - אז אולי להפיץ בארגון שבקרוב יוחלט על סטנדרטיזציה, ולציין מקום לפנות אליו למי שיש input משמעותי.

כדאי להגיע לסטנדרטיזציה בזמנה - כדי שתהיה רלוונטית לאורך זמן ושאפשר יהיה להתרווח מהבהירות והפשטות.

ועם זאת לזכור: גם כאן המונח מהקטע הקודם רלוונטי - “מספיק טוב לעת עתה, בטוח מספיק לנסות”. אפשר, אם הסטנדרטיזציה לא עובדת טוב או כבר לא רלוונטית, לשנות אותה.

המלכודת השנייה: לעולם לא לסטנדרט

מצד שני יש ארגונים אחרים שאף פעם לא רוצים לייצר סטנדרטיזציה. ולכן אנשים מתבלבלים - אף אחד כבר לא מבין איך דברים עובדים.

יש אמונה מוטעית מאחורי זה: בעולם החדש הזה שאנחנו מתקדמים לכיוונו לא יהיה צורך לייצר סטנדרטיזציה.

זה נובע מכך שכל כך נפגענו על ידי הדרך הישנה שבה הכל היה מלמעלה למטה, קבוע ועבר סטנדרטיזציה.

אנחנו כן צריכים בהירות

אבל כמובן שאנחנו צריכים בהירות. הרבה יותר קל כאשר אנו יודעים מה הם חוקי המשחק.

בעולם החדש אלו רק חוקי המשחק לעת עתה - כל אחד יכול לנסות ולשנות אותם אם נגלה משהו טוב יותר.

**ההזמנה **

ההזמנה אליך היא יותר מאשר כל רעיון קונספטואלי של איך הכל צריך להיות - לעבור סטנדרטיזציה או לעולם לא.

פשוט להקשיב למציאות של מה שקורה על הקרקע.

החל בניסוי וחדשנות, וכאשר מרגישים שכאב הקשור לזה נעשה גדול מדי - אז בואו נעשה סטנדרטיזציה.

יש דברים שאולי לעולם לא צריכים סטנדרטיזציה

יש משהו מעניין והוא שאולי יש דברים שבאמת אף פעם לא צריכים לעבור סטנדרטיזציה.

דוגמה: הערכת ביצועים בבורצורג

לדוגמא, יש ארגון הסיעוד ההולנדי (בורצורג) - שאין להם תהליך הערכת ביצועים קבוע.

כך שיש פשוט קו מנחה המוצע לכל הצוותים: לפחות פעם בשנה הצוותים צריכים להיפגש ולדבר על איך הם פועלים ולספק משוב אחד לשנייה.

אבל כל צוות מחליט על התהליך שלו.

אין צורך בתהליך הערכה סטנדרטי אחד לכל הארגון.

מתי יש ערך בסטנדרטיזציה?

יש ערך בסטנדרטיזציה רק כאשר יש צורך להבין איך כל השאר פועלים.

דוגמה 1 - מדדי ביצועים: כך למשל יש ערך מוחלט בסטנדרטיזציה של מדדי הביצועים של צוותים. במקום כמו בארגון הנ״ל, רצוי שיהיה אפשר להשוות צוותים לצוותים אחרים.

דוגמה 2 - הגדרת תפקיד: אפשר לתת לכל צוות להגדיר את התפקידים שלהם. לזכור - בניהול עצמי אנחנו מתרחקים מתפקיד ותיאור עבודה קבוע, ואנחנו הולכים לסוג של תפקידים פרטניים.

בהתחלה אתה יכול לתת לכל צוות להחליט על ההגדרות שלו. אבל אחרי זמן מה אנשים רוצים בהירות - שאם יש רצון לדבר עם מישהו בצוות האחר שמחזיק תפקיד מסוים, שתהיה אפשרות לפנות אליו.

כך שבשלב מסוים יש ערך בסטנדרטיזציה של האופן שבו אנו מתארים תפקיד - כדי שיהיה ברור למי פונים.

אבל שוב: יש תהליכים אחרים שבהם אולי לעולם לא נצטרך סטנדרטיזציה כי הם פנימיים לצוות מסוים.

כלכלות של קנה המידה מול כלכלות של מוטיבציה

וזה קשור לעובדה שאנחנו נוטים לבוא מעולם הסטנדרטיזציה - העולם בו מעריכים יתר על המידה את הסוג של כלכלות של קנה המידה (economies of scale) בהם כולם עושים את אותו הדבר.

וממעיטים בערכם של כלכלות של מוטיבציה - כאשר אנו כופים דברים שלא צריך לכפות.

התובנה העיקרית: התחילו עם המציאות

זה מחזיר אותנו לתובנה העיקרית, שכרגיל:

בואו לא נמשיג דברים. בואו נתחיל עם המציאות של מה שיש.

ונראה במצב הנוכחי הזה:

• איפה המתחים?
• איפה הכאב?
• איפה הכמיהה?

האם זה דוחף אותנו ללכיוון התנסויות נוספות, או שהגיע הזמן לסטנדרט את הדברים לאורך כל הארגון?

במאמר הבא נבחן: האם יש טעם להמציא את הגלגל מחדש?