מאיפה להתחיל? חלק שני

מתוך הפלייליסט: “פרספקטיבות על המסע” (Perspectives on the journey) 

הסרטון המקורי:* 2.4 Where to start - 2*

במאמר הקודם בחנו שתי שאלות חשובות: איפה הכאב של הארגון? ואיפה הכאב שלך כמנהיג? עכשיו נעבור לשאלה המעשית: מאיפה בתוך הארגון מתחילים? אם אתה בארגון קטן של עשרה אנשים, זה פשוט - בכל הארגון. אבל ברגע שמדובר על ארגון עם כמה מאות אנשים, או אלפים או אפילו עשרות אלפים, השאלה הזו הופכת להיות רלוונטית למדי.

ממכונות למערכות חיות

התבוננות מטאפורית על השינוי:

מארגונים כמכונות (הפרדיגמה השולטת כיום) → לארגונים כמערכות חיות

כך אנחנו עוברים מ**“יישום”** כמודל הדומיננטי, שבו עושים מה שצריך לעשות → למודל של “האבקה” בו אנחנו חושבים שיש לנו רעיון טוב, שמרגיש בטוח מספיק כדי לנסות. אז בואו פשוט ננסה להאביק אזורים שונים, ואז אולי יותר אזורים, בשלב מסוים אולי כל מי שאת יתפקדו באותו אופן.

אז, איפה אנחנו מתחילים? יש לפחות ארבע דרכים שונות.

1. פיילוט - להתחיל בחלק אחד

הדפוס: להתחיל פשוט בפיילוט בחלק אחד של הארגון, כדי לבדוק האם זה עובד לפני שאנחנו מזמינים את שאר הארגון.

איפה בדיוק? זה די פשוט - איפה שהאנרגיה כבר שם. זה יכול להיות מכיוון ששם נמצא הכאב ולכן משהו צריך להשתנות, או במקום שבו כבר אנשים להוטים לזה, יש מתנדבים, ראש צוות או מישהו שרוצה לנסות את זה.

אזהרה חשובה: המלכודת של הפיילוט

גישת הפיילוט היא עדיין יחסית מסוכנת. הלך הרוח הישן של “בואו נבדוק משהו ואם זה עובד אז פשוט ניישם בכל מקום” - הוא טריקי.

בדרך כלל אלו שילכו על הפיילוט הם מנהיגים שעדיין לא באמת משוכנעים לחלוטין שזה הכיוון שהם רוצים ללכת עליו, אז זה מרגיש כמו דבר בטוח מספיק לעשות. זה לגמרי בסדר ויכול לתת את הביטחון עצמי למנהיג ולקולגות.

עם זאת: כדאי ככל האפשר להמנע מלחשוב במונחים של סיכון ותגמול - “זה מרגיש קצת מסוכן” או “בוא נראה אם יש שם כסף” - אלא לנסות להתחבר באמת עם מה באמת מניע אותך.

מנהיגים שפועלים כי הם הגיעו לנקודה שבה להתנהל בדרך מסורתית זה לא עובד - הם לא עובדים במונחים של סיכון ותגמול. הם פשוט יודעים שזו הדרך ואיכשהו זה יסתדר.

לשים זאת בצד: גישת הפיילוט יכולה להיות הדרך הנכונה, פשוט להיות במודעות לכך שזו יכולה להיות מלכודת של “בואו נבחן את זה ובואו פשוט ליישם את זה בכל מקום”.

מתי זה מתאים:

• כשיש חלק בארגון שמוכן מאוד לשינוי
• כשאתה צריך ביטחון עצמי לפני שמרחיבים
• כשמוכן לקבל שזה לא “בדיקה” לפני “יישום” אלא התחלה אורגנית

2. פרקטיקה אחת בכל מקום

הדפוס: לבחור פרקטיקה אחת ולהחיל אותה על כל הארגון.

לדוגמא תקציבים - לעיתים קרובות יש לך תהליך תקצוב לכל הארגון. אם אתה מרגיש שהתהליך הישן לא עובד, אתה יכול להזמין את הארגון כולו לעבור לדרך תקצוב חדשה. אפשר לעשות את אותו דבר עם תהליך ההערכה, או תהליך הייעוץ, או כל דבר אחר.

עיצוב משותף עם קבוצה גדולה

אם אתה הולך על הגישה הזאת, כדאי להזמין קבוצת מתנדבים לעצב את הגישה לפרקטיקה המסוימת הזאת: “איך התקצוב החדש הולך לעבוד?” “מה הגרסה שלנו של תהליך הייעוץ הולך להיות?”

זאת יכולה להיות קבוצה די גדולה. יש תהליכים כמו חקר מוקיר (Appreciative Inquiry) המאפשרים לקבוצה גדולה של אנשים לבוא יחד ולעצב משהו. ככל שיותר אנשים מעורבים בעיצוב, כך יותר אנשים ישתכנעו שזה הדבר הנכון לנסות.

תקשורת ברורה: זה לא יהיה מושלם

דבר אחד צריך להיות ברור ומתוקשר בבהירות: זה לא יהיה מושלם בפעם הראשונה.

לדוגמא סביב מערכת התקציב - נראה איך זה יהיה ואז בשנה הבאה נדע לשנות את זה שוב על בסיס מה שלמדנו. חשוב לציין שהדברים האלה יתפתחו ושאנחנו מנסים את הטוב ביותר שאנחנו יכולים לעת עתה.

מתי זה מתאים:

• כשיש פרקטיקה ספציפית שמשפיעה על כולם (תקציב, הערכה, ייעוץ)
• כשיש נכונות לעיצוב משותף גדול
• כשמוכנים להודות שהגרסה הראשונה תהיה ניסוי

חקר מוקיר - כלי לעיצוב משותף

אני מאוד אוהבת את העבודה עם חקר מוקיר.

לכן אם את חושבת שיש נכונות לעיצוב משותף גדול ויש נכונות להתנסות בשינוי ספציפי - החקר המוקיר עובד עם היש והאפשרי.

הוא מזמין את כולם לקחת חלק בתהליך. עצם התהליך מזמין שלמות - ומבחינת היעד של התהליך בהחלט אפשר להבין מה יכולות להיות הדרכים הנכונות להתחיל לצעוד מבחינת פרקטיקות מסוימות, ואילו קשיים יכולים לצוף ועל איזה צרכים כדאי לענות כדי לטפל בהם.

גם מראש: התהליך הזה בו הקולות של כולם נשמעים ורלוונטיים, וכל אחד ואחת יודעת ששמעו אותה ולקחו אותה בחשבון ושהיא השפיעה - זה בעצמו שלב ראשון בתהליך של גילוי משותף.

3. יחידה חדשה - לבנות מההתחלה

הדפוס: במקום לשנות את הארגון הקיים, לבנות יחידה קטנה שעובדת בדרך חדשה מההתחלה.

הרעיון המבריק של דה בלוק

דה בלוק, מנכ״ל בורצורג (ארגון אחים ואחיות), בתשובה למתחרים ישירים שבאו לבקש עצה, הציע רעיון מבריק: במקום לשנות את הארגון הקיים, למה לא לבנות יחידה קטנה שעובדת בדרך חדשה מההתחלה, ולהזמין את כל האחים והאחיות שעייפו מהמערכת הישנה פשוט להצטרף ליחידה החדשה?

כך נותנים למערכת הישנה פשוט להתרוקן מעצמה - כמו בלון שמאבד אוויר, ואז הבלון החדש מתמלא בכל האנרגיות מעבר של האחים והאחיות.

זה בדיוק מה שהוא עשה - בנה ארגון חדש במקום לנסות לשנות את הקיים.

איפה זה אפשרי?

יש תעשיות שמאפשרות את זה, באחרות זה כמעט בלתי אפשרי.

לדוגמא בנק גדול לא יכול פשוט ליצור בנק קטן - זה לא יעבוד, או באופן זהה בחברת תרופות. זה עובד טוב בסיעוד.

אבל: אפילו בארגונים קיימים אפשרי לעשות את זה באזורים מסוימים.

דוגמה מחברת תרופות: יש לך פרויקטים של מחקר ופיתוח למולקולות חדשות. זה אפשרי לומר: יש את מעבדת המו״פ הישנה שעובדת בשיטה המוכרת, ויש מעבדת מו״פ חדשה. כך כשמייצרים תרופה חדשה נפתח אותה במעבדה החדשה, וכך עם הזמן המעבדה הישנה תקטן.

מתי זה מתאים:

• כשיש אפשרות לפתוח משהו חדש (צוות, סניף, מעבדה, תוכנית)
• כשהארגון הקיים מלא התנגדות
• כשאפשר לתת לאנשים לבחור לאן להצטרף

4. הזמנה לניסוי - לכל הארגון

הדפוס: הזמנה לניסוי שמוצעת לכל הארגון, ואז אתה פשוט רואה מה קורה. בכלליות כל מיני דברים יבעבעו בחלקים שונים של הארגון.

בארגונים גדולים אי אפשר לעשות דברים מאסיביים בבת אחת, כי זה ירגיש כמו הנחתה מלמעלה. לכן הרבה יותר חזק להראות כיוון ולהזמין אנשים להתנסות.

לדוגמא: אם אתה מעוניין ללכת בכיוון של ניהול עצמי, בשלב מסוים אפשר להודיע לארגון שזה הכיוון שאנחנו נעים לקראתו, ועל כן אנחנו מזמינים מחלקות להתחיל להתנסות. ואז יצוצו צוותים שונים שמתנסים בדרכים שונות.

לקבל מהירויות שונות

מה שצריך לקבל הוא שבמשך זמן מה דברים יעבדו במהירויות שונות. חלקים מסוימים יהיו מתקדמים יותר מאחרים.

היתרון של כך: אנשים יעשו דברים שונים בדרכים שונות, ובמשך הזמן חלק מהדרכים האלה יהיו יותר מוצלחות מאחרות, ויהפכו לאטרקטיביות. אנשים בתוך הארגון יגיעו לבקר, כדי לחקות.

מניסוי להכללה (או לא)

בהמשך, כשהניסוי מספיק בשל ויש לו מספיק לגיטימיות בכל רחבי הארגון, אז אפשר להכליל אותו - דרך חדשה לעשות את זה. או לא - יהיה על כך קטע במאמר על מתח של ניסויים וסטנדרטיזציה.

דוגמה: הערכת ביצועים ב-20,000 עובדים

אם יש 20,000 אנשים בארגון, זה יכול להיות הרבה - מיום אחד למשנהו לכפות תהליך חדש.

לכן כדאי להזמין אנשים מהארגון להתרחק מהסוג הישן שלנו של מערכות בירוקרטיות להערכת ביצועים - ובמקום זאת לבנות מערכות שיעודדו אותנטיות וכנות.

בגישה הזאת ניתן לכולם החופש להתנסות במערכות חדשות ולראות מה קורה. בשלב מסוים מלקטים את הלמידה ואולי משהו שוב יעלה ויוכיח את עצמו כהתאמה הטובה ביותר עבור הארגון, ואז אפשר להכליל את זה.

מתי זה מתאים:

• כשהארגון גדול מאוד
• כשיש תרבות של אמון ושל נכונות לנסות
• כשמוכנים לקבל שדברים יתפתחו במהירויות שונות

בפועל: שילוב של כולם

אלו הם ארבעת הדפוסים, אבל בפועל לעיתים קרובות קורה שילוב של ארבעתם.

אם מדובר בארגון גדול:

• ייתכן שמתאים לשלוח הזמנות לכולם (4)
• ייתכן שיהיה תהליך מסוים אחד שאפשר לקחת כמרכזי כמו תהליך התקצוב (2)
• יכול להיות שתהיה מחלקה ישנה ומחלקה חדשה (3)
• ויש כמה דברים שתעשה פיילוט באזורים מסוימים (1)

לפעמים יגיעו כמה אנשים עם רעיונות די רדיקליים ויציעו לעשות פיילוט עבור דבר מסוים - ואתה תאפשר לו להתנסות עם הדבר הרדיקלי הזה ולהגן עליו מפני שאר המערכת.

כך בפועל לעיתים קרובות שילוב של ארבעתם.

חשוב: איפה אתה חושב שתרצה להתחיל?

במאמר הבא נבחן: מה זה אומר: ׳בטוח מספיק לנסות׳