ארבעת הרבעים - העדפות ונקודות עיוורון

מתוך הפלייליסט: “פרספקטיבות על המסע” (Perspectives on the journey)

 הסרטון המקורי:* 2.2 Four quadrants - preferences and blind spots*

במאמר הקודם ראינו שאין ספר הוראות למסע הזה - השינוי דורש חישה ותגובה, לא תכנון מושלם. אבל איך בוחרים מה לשנות? מאיזו זווית להתחיל? במאמר הזה נבחן כיצד להבין את ההעדפות והאזורי העיוורון שלנו כמנהיגים, ולמה חשוב לראות כל בעיה מארבע זוויות שונות.

לכולנו יש העדפות ואזורי עיוורון

כשאתה מתחיל להתנסות בגישות חדשות, להתמודד עם בעיות בדרכים אחרות, סביר להניח שיהיו התערבויות ספציפיות שאתה נמשך אליהן באופן טבעי.

ויש אפשרויות אחרות שאולי אפילו לא נרשמות על המכ״ם שלך - כי הן באזור העיוורון שלך.

זה לא רע. זה פשוט אנושי. אבל להיות מודע לכך יכול לעשות הבדל עצום באיכות השינוי שאתה מוביל.

התובנה הנפלאה של קן וילבר

הפילוסוף האמריקאי קן וילבר גילה משהו מרתק: כל דבר, כל בעיה, כל אירוע - אפשר להתבונן עליו מארבע זוויות שונות.

ארבע זוויות ראייה

1. להסתכל מבחוץ - מה גלוי? מה אתה יכול למדוד על האירוע/הבעיה?
2. להסתכל פנימה - איך זה מרגיש מבפנים? אילו מחשבות עולות? את החלק הזה אי אפשר למדוד, רק להרגיש.
3. להסתכל בבידוד - אינדיבידואלי - אם זה ארגון או אדם
4. להסתכל באופן קולקטיבי - בהקשר רחב יותר

זה יוצר את ארבעת הרבעים:

• ברמה האינדיבידואלית מהצד החיצוני (מדיד), נקרא לזה התנהגות
• ברמה האינדיבידואלית מהצד הפנימי נקרא לזה הלכי רוח ואמונות
• ברמה הקולקטיבית מהצד הפנימי, נקרא לזה תרבות
• ברמה הקולקטיבית, מהצד החיצוני (מדיד), נקרא להם מערכות, תהליכים ומדיניות

איך זה עובד בפועל?

אם אתה מיישם את זה לארגונים, אתה יכול להסתכל על כל בעיה, כל אפשרות והזדמנות מארבע עדשות:

• עדשת הלכי רוח ואמונות
• עדשת ההתנהגויות
• עדשת התרבות
• עדשת המערכות והפרקטיקות של התהליך

המלכודת: יועצים עם אזורי עיוורון

לרובנו יש העדפה. לרובנו יש אמונה שאחד או שניים מהם הם החשובים באמת. ולעתים קרובות יש לנו אזורי עיוורון - אנחנו לא באמת לוקחים את העדשות האחרות ברצינות.

יש ערך אמיתי בלהפוך למודעים לכך ולהרחיב את הספקטרום של מה שאנחנו יכולים לעשות.

דרך אחת קלה להסתכל על זה היא לשים לב ליועצים או קואצ׳רים שמציגים לפעמים רק את אחד מההיבטים הללו:

• יהיו אנשים שיגידו: “הכל זה תרבות וצריך לעשות שינוי תרבותי”
• יהיו אנשים אחרים שיגידו: “הכל מובן מהצד המדיד, צריך לשנות את התמריצים, או דרכי ניהול פגישות או דברים אחרים”
• יהיו אנשים אחרים שיגידו: “אנו זקוקים לאימון אישי עמוק כדי להכיר את הפרדיגמה החדשה הזו”

כאשר האמת היא שכל הארבעה חשובים באותה מידה.

לכל דבר שקורה יש את ארבעת המרכיבים האלה, ולכן כל אלה הן ארבע דלתות כניסה אפשריות לשינוי דברים, כל הזמן.

דוגמה: המנכ״לית שמאמינה בכסף

בואו נחשוב על מנכ״לית שמאמינה שהביצועיסטים הכוכבים ביותר מונעים רק על ידי כסף. כסף הוא המניע הבסיסי ביותר כדי לקבל ביצועים מעולים.

אם זאת האמונה של המנכ״לית (רובע פנימי-אינדיבידואלי), היא הולכת לתמוך במערכות (רובע חיצוני-קולקטיבי) שידחפו אנשים:

“בואו ניתן אפשרויות של בונוסים אמיתיים. נמדוד ביצועים של אינדיבידואליסטים ושל הביצועיסטים הכוכבים, וניתן להם על סמך זה הרבה כסף.”

מה שזה כנראה יעשה במונחים של התנהגויות (רובע חיצוני-אינדיבידואלי)?

• אנשים יתחרו אחד בשני
• תהיה לא מעט פוליטיקה
• כמובן שזה גם ישפיע על אנשים לעבוד קשה

בצד התרבותי (רובע פנימי-קולקטיבי) אתה תמצא את עצמך בארגון עם תרבות שמעריכה תחרות על שיתוף פעולה - אולי, תרבות תחרותית מדי.

אם תגיע מנכ״לית חדשה עם אמונה אחרת, התרבות הזאת עדיין תהיה מושרשת עמוק ולכן זה עלול לקחת קצת זמן להשתנות.

כל ארבעת העדשות חשובות באותה מידה.

תרגיל: מה היית עושה?

דמיין שאתה במסע עם הארגון שלך, וקורה מה שקורה בלא מעט ארגונים כשעוברים לניהול עצמי:

חברי הצוות יותר מדי נחמדים אחד לשני. הם לא נותנים זה לזה את המשוב האמיתי הדרוש לניהול עצמי לעבוד נכון.

כך שכמה אנשים בתפקוד נמוך, כמה מהקולגות לא נושאים את כובד האחריות כמו שצריך, ובכל זאת חברי הצוות שלהם לא ממש כנים ודוחפים - הם נחמדים מדי.

במצב כזה, מה אתה עושה? מה ההתערבות שלך?

עצור לרגע, התבונן בתרשים, וחשוב על כך.

אפשרויות שונות מרבעים שונים

מהרבעים העליונים (אינדיבידואלי): “אנחנו צריכים להכשיר אנשים ולקבל משוב על זה. אולי כדאי לתת להם קורס בתקשורת מקרבת לדוגמא.”

• חלק מההכשרות יותר התנהגותיות (חיצוני) - אפשר לקבל עליהן משוב
• הכשרות אחרות יותר עמוקות, מעמתות מול הלכי רוח (פנימי): “אילו מהפחדים שלי מעכבים אותי מלתת משוב כן?” “איך אני מרגיש לגבי סיכון מערכות היחסים?”

מהרובע התרבותי: “אנחנו צריכים מודל חדש לחלוטין, מודל לחיקוי מלמעלה, כדי לשנות תרבות. אני וצוות ההנהלה שלי צריכים לתת דוגמה אישית לאיך לאתגר ולתת משוב אמיתי אבל בדרך באמת אוהבת ובונה.”

מהרובע המערכתי: קריאת תיגר: “האם יכול להיות שאלו שב״נחמדות יתר״ בעצם לא מרגישים אחראים לתוצאות שלהם? שהם עדיין פועלים במערכת שבה בסופו של דבר אם משהו משתבש מישהו אחר מההנהלה שם למעלה יבוא ויתקן את זה?”

במקרה כזה כדאי להסתכל על החלק של המערכת: האם יש מישהי מההנהלה שידוע שתתערב? האם אפשר לשנות את המערכות? שצוותים ישוו תוצאות אחד עם השני? כך הגאווה של חברי צוות תהיה מופעלת, ואם הקבוצה מתפקדת רע, מישהי בקבוצה תדבר, מישהי תתן משוב קשה - כי אנשים מתחילים להרגיש אחריות על תוצאות.

מה ההעדפות שלך?

אז השאלה אליך היא:

מה ההעדפה שלך?

האם אתה יכול להבחין מי מארבעת אלה הכי טבעי לך? ומי האחד או שניים שנמצאים באזורי העיוורון שלך, שאתה איכשהו במודע או בתת מודע מתעלם ממנו? שאתה איכשהו מאמין שפחות חשוב?

עצור, התבונן בתרשים, קח כמה זמן שצריך וחשוב על כך.

איפה ההעדפות שלך? ואיפה אזורי העיוורון?

המסע שלי לגלות את עצמי במפה

השאלה הזאת, כשפגשתי אותה לראשונה, פתחה לי דלת.

יש נחת בלגלות שלמה שאת נמצאת שם, יש השלמה.

אני מערכתית, וזה היה כה קשה לגלות את זה. כי רוב חיי התמרדתי ונמנעתי ממערכות. לקח לי הרבה זמן להבין שאני מערכתית מאוד - פשוט מהסוג האלטרנטיבי של מערכות. ומכיוון שמערכות כאלו כמעט ולא פועלות בארץ (ובכלל בעולם), לא הבנתי מה אני.

עכשיו, באמת תודה לאל למסע חיי, גם ברבעים אחרים למדתי לשים לב.

התנהגות - הפעילה החברתית שבי דחפה אותי להבין: למה? למה אנחנו (בני אנוש) מתנהגים כמו שמתנהגים? וזה הביא אותי לצלילה לתוך עולם השפה, ההתניות, ביהביוריזם, ביולוגיה של התנהגות אנושית.

התרבות - מבוססת הנחות, קשרים, תקשורת, מסורות, טקסים - למדתי להבין את הקשרים הבלתי נראים שמחזיקים קבוצות יחד.

ואחרון חביב, בזכות חברותיי וחבריי, שותפי לדרך שלא הרפו - גם להסתכל במראה וללמוד את עצמי, להתבונן על הרגלים, התמכרויות, רצונות, חוסרים, רגשות, מחשבות, מודעות. ההתבוננות הזאת אל עצמי עזרה לי גם לראות את האחר - ומכאן למדתי גם להסתכל על הלכי הרוח והאמונות.

ולמרות שבאופן כנה אני יכולה לומר שיש לי חוזקות בכל הרבעים, אני יודעת שהמקור, ההרגל, הנטייה הטבעית שלי היא ללכת אל המערכתי.

ובזכות המפתח הזה - מודעות לנקודת המוצא שלי - למדתי לשים תשומת לב יתרה גם לשאר הרבעים. ולא להסתכל על כל דבר רק מהפריזמה המערכתית שיוצאת לי אוטומטית.

וזה בדיוק מה שאנחנו מזמינים גם אותך לעשות.

מה עושים עם זה?

אז מה קורה אם אתה מוצא שאכן יש לך העדפות ואזורי עיוורון?

1. להיות מודע

דבר אחד הוא פשוט להיות מודע לכך.

2. לדבר על זה עם מנהיגים אחרים

דבר אחר הוא לדבר על זה עם מנהיגים אחרים בארגון. סביר להניח שיהיו להם העדפות ואזורי עיוורון בנקודות שונות ותוכלו להחליף איתם רשמים.

למשל, אם אתה מגלה שהתרבות היא אזור העיוורון שלך, תמצא מישהי שבאמת מאמינה חזק בתרבות כדי שהיא תוכל להשלים אותך. וכך ביחד אפשר למצוא את ההתערבות הנכונה ולעשות דברים שזה בכל רחבי המפה.

3. להתבונן עם היועצים והמלווים

דבר נוסף הוא להתבונן על זה עם מאמן או מנחה או קבוצת יועצים שיעזרו לך במסע הזה:

האם להם יש העדפות חזקות? האם להם יש אזורי עיוורון?

לרוב הם מגיעים מצד אחד ומזניחים צדדים אחרים. זה מאוד נדיר למצוא יועצים שהם די בקיאים ומתעניינים באותה מידה בכל ארבעת התחומים.

אז כדאי לנהל איתם שיחה פתוחה, לבקש מהם המלצה למישהי אחרת שיש לה את הפרספקטיבה הנגדית - כדי לוודא שהם לא ידחפו אותך באופן שיטתי לכיוון אחד.

דוגמה: הולוקרטיה וסוציוקרטיה

למשל, בהולוקרטיה וסוציוקרטיה יש נטייה חזקה מאוד לכיוון המערכתי. כשהם עושים הכשרות הם מזניחים את הממד הפנימי.

לעיתים למי שמאבד כוח זה ממש קשה - הזהות עטופה סביב טיפוס במעלה הדרגות, ופתאום נאמר שזה לא חשוב - ללא שום חלק במערכת שתפקידו לתמוך במסע הרגשי והמימד ההתנהגותי של הקולגות בארגון בדרגים ותפקידים שונים.

לא צריך רק אימון התנהגותי ומערכתי - יש מקום אמיתי עבור שיחות עמוקות כאלה. אולי בעתיד זה ישתנה, אבל לפחות כרגע זו איזו אזור עיוורון בהולוקרטיה ובסוציוקרטיה.

לסיכום

מוזמן לנהל את השיחה הזאת עם המלוות, המנחים או היועצות שעובדים איתך - כדי לראות איך אנחנו יכולים להסתכל באופן שווה על כל הדברים האלה.

כך שאנחנו עושים את ההתערבויות הטובות ביותר, ועוזרים לארגון במסע הזה בקלות ובכיף האפשרי - ולא להקשות על דברים על ידי כך שיש גישות חלקיות.

במאמר הבא נבחן: מאיפה להתחיל? - חלק ראשון