אילו תפקידים יש לדירקטוריון?

מתוך הפלייליסט: “פרספקטיבות על המסע” (Perspectives on the journey) 

הסרטון המקורי:* 2.16 What are the roles of the board?*

במאמר הקודם עסקנו בתפקידן של מלוות, יועצים ומנחות. במאמר הנוכחי, האחרון בסדרה, נדבר על תפקיד הדירקטוריון.

הסיפור של בורצורג

כדאי להתחיל בסיפור שממחיש את האתגר. בורצורג, ארגון הסיעוד ההולנדי הגדול, מנוהל בניהול עצמי מלא. לא היו להם מנהלים באף דרג, רק צוותים אוטונומיים של אחיות שעבדו ישירות עם המטופלים.

בשלב מסוים הם גייסו כסף, ואחד המשקיעים היה מאוד מאוד חזק בדעותיו. הוא לא היה בנוח עם הרעיון של ניהול עצמי, וכל הזמן דחף לכיוון של “בואו נהפוך את זה לארגון יותר מנוהל, יותר מסורתי.” זה היה בעייתי מאוד, כי הוא ניסה להשפיע על המסע שלהם, לגרום להם לחזור למבנה היררכי.

בסופו של דבר, הם החליטו שהדרך היחידה להתמודד עם זה היא לקנות אותו החוצה - לרכוש את מניותיו ולהיפטר ממנו. זה עלה להם הרבה כסף, אבל זה היה הכרחי כדי להגן על המסע שלהם.

הסיפור הזה ממחיש משהו חשוב: הדירקטוריון והמשקיעים יכולים להיות כוח תומך, או שהם יכולים להיות בעייתיים. אז איך זה עובד בפועל בארגונים שמנסים ללכת בדרך חדשה?

מה קורה עם המבנה הפורמלי?

במקרים רבים אנחנו מדברים על עמותות, או מלכ“רים, אבל לפעמים זה ארגון עסקי שיש בעלים, בעלי מניות, דירקטוריון. איך זה עובד?

לאלו בודק בארגונים איך הדירקטוריון עצמו פועל. מה שמעניין זה ששום דבר לא השתנה באופן פורמלי. הפיתוי לומר “אה, אז בואו נשנה את הדרך בה הדירקטוריון עובד.” זאת בעיה מורכבת מאוד, במיוחד כשיש בעלי מניות. הארגונים האלו בחרו להותיר את הדירקטוריון פורמלית כפי שהוא, אבל למעשה זה משתנה.

הדירקטוריון הופך פחות פעיל

בכל הארגונים שלאלו חקר, הדירקטוריון נפגש פחות, מתערב פחות. מדוע? כי הארגון עובד עכשיו בצורות חדשות, והדברים שהדירקטוריון עשה בעבר פשוט לא דרושים יותר.

בואו נסתכל על מה דירקטוריון עושה באופן מסורתי:

קבלת החלטות: בארגונים מסורתיים הדירקטוריון מתכנס ומקבל מידע מלמעלה למטה, ומחליט. המנכ“ל מגיע ואומר “הנה הבעיה עליה נצביע, יש שתי אופציות, מה דעתכם?” והדירקטוריון אמור להכריע.

אבל במודלים החדשים, אנשים עובדים עם ‘תהליך הייעוץ’ - יש בהירות איך החלטות מתקבלות. מה שהדירקטוריון עשה בעבר כבר מתרחש בשטח, על ידי האנשים שקרובים לנושא ושמושפעים ממנו.

תקציבים: בארגונים מסורתיים, הדירקטוריון דן בתקציב ומאשר אותו. אבל בתהליך תיל יכול להיות שכל צוות יושב ודן בתקציב - זה לא מגיע לדירקטוריון כהחלטה שצריכה אישור, אלא כתהליך שכבר התרחש באופן משותף.

פיקוח ותיקון: במודל ישן, הדירקטוריון מפקח ומתערב כשדברים לא הולכים כמו שצריך. במודל החדש, הצוותים עצמם מזהים בעיות ומטפלים בהן. יש שקיפות, יש משוב עמיתים, יש תהליכים שמטפלים בבעיות בזמן אמת.

במהות, הדירקטוריון צריך לעבור מלהיות דירקטוריון שמחליט ומתערב, לדירקטוריון שמנטר ומשמש סוג של פיגומים ותמיכה.

תמיכה והגנה על המסע

אז מה הדירקטוריון עושה? הם משמשים נקודת תמיכה והגנה על המסע.

למה צריך הגנה? כי בדרך כלל יש הרבה יותר בעלי עניין ממה שאנחנו חושבים - לקוחות, עובדים, בעלי מניות, הסביבה, החברה הרחבה יותר. כל אחד מקבוצות האלו יכול להיות בעל עניין לגיטימי, ולפעמים יש בעלי עניין עוצמתיים שיש להם דעות ברורות מאוד על מה הארגון צריך לעשות.

נניח שיש משקיע שרוצה החזר מהיר על ההשקעה, ולכן לוחץ לקבל החלטות שישרתו אותו לטווח קצר. או שיש קבוצת עובדים שדוחפת לכיוון מסוים מתוך אינטרסים אישיים. אם כל קבוצת בעלי עניין מגיעה עם העדפות רבות ודוחפת את שלה, זה עלול להפוך לבלגן.

הדירקטוריון הוא מעין מגן, שאומר: “אם אתם רוצים לדון על החזון, המטרה, או המסע שלנו, תעברו דרכנו. אנחנו כאן כדי להגן על המסע מפני לחצים שעלולים להסיט אותו ממטרתו.”

זה לא אומר שהדירקטוריון לא מקשיב - הם בהחלט מקשיבים. אבל הם יכולים לשמש כמסנן, כמגן, שמוודא שהמסע נשמר.

ובדרך הזו הדירקטוריון יכול להגן על המסע, לשמש תמיכה. חברי דירקטוריון, במיוחד במבנה עמותה, יכולים גם להשתמש בכלים נוספים - גיוס כספים, חיבורים לאנשים רלוונטיים, פתיחת דלתות - כל אלו דרכים לעזור.

דירקטוריון כאכסניה לרעיונות

דירקטוריון גם יכול לייצר “אכסניה” להציג רעיונות. זה לא רעיונות שעוברים בצו ישיר מלמעלה למטה, אלא רעיונות שנקלטים אם יש להם מקום.

נניח שחבר דירקטוריון, שיש לו ניסיון רחב בתעשייה, חושב על תכונת מוצר חדשה שיכולה להיות מעניינת. הוא יכול להציג את הרעיון, אבל הרעיון הזה יעבור דרך ‘תהליך הייעוץ’ כמו כל רעיון אחר. אם זה רלוונטי, אם זה מהדהד - זה יימצא את דרכו. אם לא - זה לא.

זה שונה מהמודל המסורתי שבו חבר דירקטוריון אומר “תעשו ככה” והארגון צריך לציית. כאן זה יותר “הנה רעיון, אולי זה מעניין” - והארגון מחליט בעצמו.

לחשוב קדימה, על אופק רחב

ויש עוד תפקיד שחברי דירקטוריון יכולים למלא - לחשוב קדימה. לחשוב על אופק זמן רחב, על תהליכים שאולי מתחילים עכשיו ויקחו שנים להתפתח.

אנשים בשטח עסוקים בעבודה היומיומית, במה שקורה עכשיו. חברי דירקטוריון, שלפעמים יש להם יותר ריחוק, יכולים לעצור ולשאול שאלות כמו: “איפה אנחנו רוצים להיות בעוד חמש שנים? מה הטרנדים הגדולים שמשפיעים עלינו? מה התהליכים שאנחנו צריכים להתחיל עכשיו?”

זה לא שהדירקטוריון מחליט מה הארגון צריך לעשות, זה יותר סוג של שיחה אסטרטגית - להעלות שאלות, להציע פרספקטיבה, לעזור לארגון לא לאבד את האופק הרחב.

בקיצור, הדירקטוריון יכול להישאר בעל משמעות במובנים האלו - לתמוך, להגן על המסע, להציע רעיונות, לחשוב קדימה, לפתוח דלתות - אבל לא להיכנס ולהחליט ולהתערב בצורה הישנה.

שינוי בהרכב הדירקטוריון

מה שעשוי לקרות עם הזמן זה שהדירקטוריון פשוט משתנה. כנראה שחלק מחברי הדירקטוריון הנוכחיים יסיימו את כהונתם ויאמרו “אני לא מרגיש שיש לי מה לתרום במסע הזה. אני מעדיף משהו מסורתי יותר שבו אני מחליט ומתערב, שבו אני יכול להפעיל כוח” - וזה בסדר גמור. זה נורמלי.

במקומם יגיעו אנשים חדשים שמעוניינים דווקא בלתמוך, בלייעץ מאחורי הקלעים, בלהגן על המסע מבלי להתערב בו. אנשים שמבינים את המודל החדש ורוצים להיות חלק ממנו בדרך הזו.

אם אתה חושב שיש צורך ברענון בדירקטוריון - מקשיבים למה הארגון רוצה. אולי יש צורך במישהו עם מומחיות מסוימת, או מישהו עם חיבורים לתחום מסוים, או פשוט מישהו שמבין את המסע ויכול לתמוך בו. מוצאים אנשים שמוכנים לתפקיד המשתנה הזה.

האתגר המיוחד בארגון רווחי

אתגר ספציפי בארגון רווחי הוא שהבעלים או בעלי המניות השקיעו כסף, וחלק מהם רוצים - ובצדק - לראות החזר על ההשקעה. יש מתח מובנה בין זה למסע של ניהול עצמי ושלמות.

למה? כי משקיעים לפעמים מעוניינים להפעיל לחץ לקבל החלטות שמיטיבות איתם בטווח הקצר - לחתוך בהוצאות, למקסם רווחים, להגדיל את השווי בצורה מהירה כדי שיוכלו למכור. וזה מובן - הם השקיעו כסף והם רוצים החזר.

אבל המסע של ניהול עצמי, שלמות ומטרה אבולוציונית הוא לטווח ארוך. הוא עוסק בבניית ארגון בריא שמשרת את מטרתו, שמטפל באנשים שבתוכו, שתורם לעולם. לפעמים זה אומר לקבל החלטות שבטווח הקצר לא נראות הכי רווחיות, אבל בטווח הארוך הן נכונות.

זה משהו שכדאי מאוד לדבר עליו בכנות עם המשקיעים - עוד לפני שהם נכנסים. להגיד בבירור: “אנחנו בארגון שהולך במסע שונה. זה לא יהיה החזר מהיר. אנחנו הולכים לקחת את הזמן שלנו, להקשיב למטרה, לעבוד בדרך אחרת.”

בהרבה מהמקרים, משקיעים שומעים את זה ואומרים “אוקיי, קיבלנו. אנחנו מבינים ואנחנו מוכנים לזה. אנחנו איתכם.” יש משקיעים שמחפשים דווקא ארגונים כאלה, שרוצים להיות חלק ממשהו משמעותי יותר.

אבל לא תמיד. לפעמים אתה מגלה שהמשקיעים שלך רוצים החזר מהיר מאוד, ואז יש מתח. אם המשקיעים שלך לא מוכנים לתמוך במסע הזה, אם הם לוחצים בכיוון שמנוגד למה שהארגון מנסה לעשות - אז כמו בורצורג, אולי צריך לקנות אותם החוצה. זה לא קל, זה יכול להיות יקר, אבל לפעמים זה הכרחי כדי להגן על המסע.

וזו הסיבה שחשוב כל כך לבחור את המשקיעים הנכונים מלכתחילה - משקיעים שמבינים את המסע, שתואמים את הערכים, שמוכנים להיות סבלניים ולתמוך בתהליך הארוך.

סיכום

אז לסיכום - הדירקטוריון לא נעלם, אבל הוא משתנה:

• הוא נפגש פחות ומתערב פחות, כי הארגון כבר מנהל את עצמו 
• הוא משמש מגן והגנה על המסע מפני לחצים חיצוניים 
• הוא יכול לשמש אכסניה לרעיונות - לא צווים אלא הצעות 
• הוא יכול לחשוב קדימה, על אופק רחב, ולעזור בשאלות אסטרטגיות 
• הוא יכול לעזור בפתיחת דלתות, בחיבורים, בגיוס כספים 
• ההרכב שלו עשוי להשתנות - מי שרוצה להתערב ילך, מי שרוצה לתמוך יישאר 
• בארגון רווחי, חשוב לבחור משקיעים שמבינים ותומכים במסע

זה לא פשוט. זה דורש שיחות כנות, הבנה משותפת, ולפעמים גם החלטות קשות כמו זו של בורצורג. אבל זה אפשרי, וכשזה עובד - הדירקטוריון הופך לכוח תומך אמיתי במסע.

זו הייתה סדרת המאמרים “פרספקטיבות על המסע”. תודה שהייתם איתנו!

בסדרת המאמרים הבאה, “להתחיל את המסע”, הפרק הראשון יתמקד באיך לבנות אמון לפני שאתם מתחילים.