החזקת המרחב: תפקיד קריטי של המנכ"ל

לאחר שבחנו את שני התנאים ההכרחיים להתהוותם של ארגון תיל - הנהגה בכירה ובעלות שמאמינה בחזון - הגיע הזמן להעמיק באחד מתפקידי המפתח של המנכ“ל בארגון תיל: החזקת המרחב. במאמר זה נבחן מה זה אומר בפועל ולמה זה כל כך קריטי.

פרדוקס המנהיגות בתיל

יש משהו פרדוקסלי בתפקיד המנכ“ל בארגון תיל. מצד אחד, המנכ”ל הוא הרבה פחות חשוב מאשר בארגון מסורתי:

• הוא מוותר על הכוח ההיררכי שלו - קווי הפירמידה כבר לא מתכנסים אליו
• הוא לא יכול לקבל או לבטל כל החלטה כרצונו
• רוב האחריויות המסורתיות של מנכ“ל פשוט נעלמו

אבל מצד שני, המנכ“ל הוא הרבה יותר חשוב:

• יש לו תפקיד קריטי לחלוטין ביצירה ובתחזוקה של מרחב ארגוני של תיל
• בלעדיו, המרחב עלול לקרוס בכל משבר
• הוא נושא סמכות מוסרית רבה, גם בלי כוח היררכי

זה הפרדוקס: המנכ“ל מוותר על כוחו ההיררכי, אבל דווקא בגלל זה התפקיד שלו הופך להיות קריטי יותר מתמיד.

מה זה “החזקת המרחב”?

עקרונות הפעולה של תיל עומדים בניגוד חריף לחשיבת ניהול מקובלת. כל מנגנון או תכונה של ארגון תיל - ניהול עצמי, תהליך ייעוץ, אין היררכיה, אמון - נראה מוזר, מסוכן, אפילו חסר אחריות בעיניים שהורגלו לדרכים מסורתיות.

ולכן, בכל פעם שעולה בעיה, מישהו, איפשהו, יקרא לפתרונות מסורתיים מבוססי חיזוי ושליטה:

• “בואו נוסיף כלל”
• “בואו נכניס מערכת בקרה”
• “בואו נהפוך את זה למרכזי יותר”
• “בואו נוסיף שכבת פיקוח”
• “בואו נקבל החלטות כאלה ברמה גבוהה יותר בעתיד”

הקריאות האלה יכולות להגיע מכל כיוון:

• פעם אחת זה חבר דירקטוריון שיקרא ליותר בקרה
• פעם אחרת עמית בארגון שמרגיש חוסר ודאות
• לפעמים ספק או לקוח שמצפה למבנים מוכרים
• ולעתים קרובות - הקולות בראש שלנו עצמנו

שוב ושוב, המנכ“ל חייב להבטיח שאמון נשמר ושפרקטיקות ניהול מסורתיות לא מתגנבות דרך הדלת האחורית.

זהו תפקיד ההחזקה של המרחב: להגן על העקרונות, להחזיר את השיח לאמון ולפרקטיקות תיל, ולהזכיר שוב ושוב למה בחרנו בדרך הזו.

סיפור מ-RHD: מריה ומכוניות החברה

דוגמה מרתקת מגיעה מ-RHD, ארגון שעובד עם אנשים במצוקה. במשך שנים רבות, מריה ניהלה את מכוניות החברה. היא הייתה אישה נחמדה, עם חוש הומור ומהיר תפיסה. כולם אהבו אותה.

יום אחד התברר שמריה הייתה מעורבת בהונאה. היא נתנה אחת ממכוניות החברה לבנה שעזב את הבית לקולג’. כשזה התגלה, היא פוטרה תוך יומיים.

אבל הסיפור לא נסתיים שם.

אנשים מסוימים קראו ליותר בקרות: “האם לא טיפשי לתת לאנשים לטפל בנכסי החברה או להוציא כסף של החברה ללא פיקוח? אנחנו צריכים מערכות בקרה!”

במקרים כאלה, זה לעתים קרובות תפקידו של המנכ“ל להבטיח שהחברה עומדת איתן על עקרונותיה והנחותיה. בוב פישמן, מייסד RHD, הסביר:

“השאלה המהותית היא: האם עלינו להגיב למקרה אחד של גניבה תאגידית על ידי הורדת רף האמון, ובכך להתייחס ל-3,000 אנשים כאילו גם הם עלולים להיות גנבים? האם עלינו לתת לשיפוט הרע של עובד אחד להשפיע אפילו יותר על התרבות התאגידית על ידי יצירת נהלים המשקפים חוסר אמון?

רבים מהמנהלים באמריקה התאגידית היו עונים ‘כן’ לשאלות אלה. הם היו מכנים זאת ‘להתמודד עם המציאות’. בשורש עמדה זו נמצאת ההנחה הנפוצה מדי שאי אפשר לסמוך על אנשים.

ב-RHD, אנו אומרים ‘לא’ להורדת רמת האמון שלנו. מלבד הגנה על הישות הנקראת התאגיד, עלינו גם להגן על תרבות המבוססת על אמונתנו בערך, כבוד ויושר של כל עובד.”

זה בדיוק מה שאומרת החזקת המרחב: לבחור באמון, שוב ושוב, גם כשזה לא הדרך הקלה.

אמון שמפתיע לטובה

פעם ראיתי את הסרטון של רנדי פאוש, “ההרצאה האחרונה”, שעשה לפני מותו - סרטון מעלף באמת. זכור לי משם משהו שהוא אמר: “אם נותנים במישהו אמון מספיק פעמים, בסוף הוא יפתיע אותך לטובה.”

בבית הקהילתי שהקמתי בדרום תל אביב בצעירותי, המשפט הזה היה מפתח בשבילי. גרו בבית נשים צעירות בגילאים ומרקעים שונים. והיו לי המון קשיים - כשביקשתי מהן יותר השתתפות במטלות הבית, התחשבות עם השכנים, לקיחת יוזמות חברתיות - כל כך הרבה פעמים מה שביקשתי פשוט לא קרה.

אבל עם הזמן, ככל שהתמדתי לשתף את החוויה האותנטית שלי (שלמות), להסביר להן על המשמעות של בית לא היררכי שבו השותפות שלהן היא קריטית (ניהול עצמי), ולשם מה אנחנו בכלל פה (חיבור לתכלית אבולוציונית) - שוב ושוב הן הפתיעו אותי לטובה, והרבה פעמים בדרכים יצירתיות לגמרי.

פעם אחת, אחת הבנות בבית לא יכלה ללכת לאירוע של שטובי מתוך מחויבות לאירוע שהיה בבית. אז מה היא עשתה? היא הזמינה אותו להופיע אצלנו. עשינו מסיבה מחתרתית וחברתית על גג בנווה שאנן, שאומן ברמה בינלאומית בא אלינו במחיר לא הגיוני - כי הוא רצה לתמוך בעשייה שלנו.

כך, כאשר אני כמנהיגה טיפחתי את המנהיגות של המשתתפות, לעיתים הן אכזבו ושטפתי לבד שירותים, כלים ורצפות. ולעיתים משמחות, הן הפתיעו אותי כל כך.

היום, יש לי כלים מוצלחים יותר כמנהיגה ומלווה לעזור לחברי ארגון להשתמש לטובה באמון שהם מקבלים. אבל הלקח הבסיסי נשאר: אמון צריך להיות מוגן ומאושר מחדש שוב ושוב - גם כשזה קשה, גם כשזה מאכזב, כי רק ככה הוא יכול לצמוח ולהפתיע.

מתי ההחזקה נעשית קשה במיוחד?

יש מצבים שבהם הלחץ להחזיר פרקטיקות מסורתיות הוא עז במיוחד:

לחצים מהעולם החיצוני

מספר מנכ“לים של ארגונים חלוצים אמרו שהלחצים הקשים ביותר להתמודד איתם מגיעים מהעולם החיצוני:

• לקוח גדול מתעקש שהוא יעשה עסקים איתך רק אם המשלוחים שלך מאושרים על ידי ראש הבטחת האיכות שלך. האם אתה יכול להימנע מיצירת פונקציה כזו?
• תקני תעשייה ואישורים דורשים זרימת סמכות היררכית ברורה. איך אתה מסביר שאין לך היררכיה?
• ספקים או רגולטורים רוצים לדבר עם “מי שאחראי”. איך אתה מתמודד עם זה כשכולם אחראיים?

בכל המקרים האלה, הדרך הקלה ביותר תהיה להחזיר, לפחות חלקית, תהליך היררכי כלשהו. אבל הניסיון מראה שפעם אחר פעם, ניתן למצוא פתרון יצירתי לקיום פרקטיקות תיל. זה רק דורש אנרגיה ומסירות.

משברים פנימיים

גם בתוך הארגון, משברים יוצרים לחץ עז:

• צוות שמתקשה לקבל החלטה יכול לקרוא למישהו “שיכריע סוף סוף”
• תקופה כלכלית קשה מעוררת קריאות ל“ניהול חזק” ובקרה
• טעות משמעותית גורמת לדרישות להוסיף פיקוח ואישורים

דווקא ברגעים האלה, כשהלחץ הכי גדול, ההחזקה של המרחב היא הכי קריטית. זה בדיוק הרגע שבו קל להחליק בחזרה לדפוסים ישנים.

לא רק המנכ“ל - אבל הוא חיוני

כמובן, בארגון בניהול עצמי, כל אחד יכול וצריך לצעוד קדימה, כמו המנכ“ל, כדי לתמוך בעקרונות ופרקטיקות של תיל. לא כולם צריכים להתבונן בעולם דרך עדשות תיל כדי לעזור להחזיק את המרחב.

אם אנשים רבים בארגון צמחו לפרספקטיבת תיל, יש יותר אנשים שיכולים להחזיק את המרחב. זה הופך את הארגון לחזק ועמיד יותר. אולי יבוא היום שבו רוב או כל העמיתים בארגון אימצו את שלב ההתפתחות של תיל - אז תפקידו של המנכ“ל להחזיק את המרחב כבר לא יהיה נחוץ.

אבל עד שזה יקרה, תפקיד זה נשאר חיוני.

למה? כי רמת המודעות של ארגון אינה יכולה לעלות על רמת המודעות של מנהיגו. כשהמנכ“ל מתפשר על העקרונות, זה שולח אות לכל הארגון: “אולי זה לא באמת רציני”. כשהמנכ“ל עומד איתן, זה מחזק את כולם לעשות את אותו הדבר.

אמון זה תרבות-הנגד

נקודה אחרונה וחשובה: אמון הוא כל כך תרבות-הנגד שהוא צריך להיות מוגן ומאושר מחדש בכל פעם שעולה בעיה.

אנחנו גדלנו בתרבות של בקרה. אנחנו למדנו שהדרך לנהל ארגונים היא:

• למדוד הכול
• לבקר הכול
• לאשר כל החלטה חשובה
• להגן על הארגון מפני “אנשים רעים”

כשאנחנו בוחרים באמון במקום, זה לא רק החלטה אחת. זו החלטה שצריך לקבל מחדש שוב ושוב, בכל משבר קטן וגדול.

וזה בדיוק התפקיד של מי שמחזיק את המרחב - להזכיר לעצמנו ולאחרים למה בחרנו בדרך הזו, מה היא נותנת לנו, ולמה כדאי לנו להישאר בה גם כשזה מפחיד.

מסקנה: שומר הסף

החזקת המרחב היא תפקיד של שומר סף. המנכ“ל עומד בשער ושואל, שוב ושוב: “האם הפתרון הזה נאמן לעקרונות שלנו? האם הוא מחזק את האמון או מערער אותו? האם אנחנו מגיבים מפחד או מחוכמה?”

זה לא תפקיד של כוח - זה תפקיד של שירות. שירות לחזון, לעקרונות, ולאנשים שבחרו ללכת בדרך הזו ביחד.

במאמר הבא נבחן את התפקיד השני והקריטי של המנכ“ל: מודל לחיקוי - איך המנכ”ל מדגים בהתנהגות שלו את שלושת הפריצות של תיל.