מודל לחיקוי: כיצד המנכ"ל מדגים את שלושת הפריצות
תרגום מאת ג'ינג'
בהשראת מחקרו פורץ הדרך של פרדריק לאלו, מחבר "Reinventing Organizations"
לאחר שבחנו את תפקיד המנכ“ל בהחזקת המרחב, הגיע הזמן לבחון את התפקיד השני והקריטי לא פחות: להיות מודל לחיקוי. במאמר זה נראה כיצד המנכ”ל מדגים בהתנהגות שלו את שלושת הפריצות של תיל - ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית.
כוח הסמכות המוסרית
המייסדים והמנכ“לים של ארגונים בניהול עצמי אין להם כוח היררכי, אבל הם לעתים קרובות נושאים סמכות מוסרית רבה.
כל אחד מהמייסדים והמנכ“לים שנחקרו היה מודע היטב לכך שהנוכחות, המילים והפעולות שלו נושאות משקל מיוחד. אנשים מסתכלים עליהם ותוהים:
- האם הוא אמיתי?
- האם אנחנו יכולים לסמוך עליה?
- האם הוא משחק לפי אותם כללים כמו כולם?
- האם היא אותנטית?
- האם אני יכול להיות עצמי בנוכחותו?
לטוב או לרע, ההתנהגות שמנכ“ל מדגים מסתיימת בעיצוב הארגון בדרכים עמוקות.
אם הם להוטים לראות את הארגונים שלהם עובדים לפי פרקטיקות תיל, הם צריכים להדגים התנהגות הקשורה לשלושת הפריצות של ניהול עצמי, שלמות ותכלית.
מודל לחיקוי של ניהול עצמי
קבלת מגבלות הכוח
ראשית ולפני הכל, מייסדים ומנכ“לים של ארגוני תיל חייבים לקבל שכוחם מוגבל על ידי תהליך הייעוץ.
דניס רופר, מייסד, נשיא ובעלים של חברת AES (חברת אנרגיה גלובלית), הבין שאינו ראוי לקבל החלטות משמעותיות שמשפיעות על אנשים אחרים בעצמו, ללא התייעצות איתם - למרות שהוא הבעלים.
באופן דומה, בוב פישמן שייסד את RHD, מסביר:
“ברגע שהמרפאה הראשונה שלנו לבריאות הנפש נפתחה, העובדים ואני התחלנו לבחון את הערכים שלנו, לכתוב אותם ולתרגם אותם להתנהגויות שנפעל לפיהן. והתחלתי להבין את ההשלכות של ערכים אלה עבורי בחיים התאגידיים. זה הכה בי שלמרות שהייתי המייסד, ה’בוס’ של התאגיד הזה, עמידה בערכים אלה פירושה שלא אוכל לכפות הוראה תאגידית - אפילו כשהייתי בטוח שזה הדבר הנכון לעשות. זה היה אתגר עצום. זה עדיין כך.”
אף אחד לא מושלם
לא סביר לצפות ממישהו להיות מושלם. מייסדים ומנכ“לים לא ידגימו את הפרדיגמה החדשה ללא פגם, כל הזמן.
אבל באופן פרדוקסלי, הטעות המזדמנת יכולה לחזק במקום לערער את הניהול העצמי.
דוגמה מעניינת מגיעה מבורצורג, כאשר יוס דה בלוק פעם דילג בחוסר זהירות על תהליך הייעוץ. דה בלוק פרסם הודעה בבלוג ברשת הפנימית המבקשת מאחיות לדון בתוך הצוותים שלהן כיצד הן יכולות לאזן טוב יותר את עומס העבודה בין עמיתים. בינתיים, שעות נוספות ישולמו רק אם הצוות בכללותו עבד יותר משעות החוזה שלהם.
אבל הדרך שבה ההחלטה התקבלה לא לשלם שעות נוספות אינה הדרך שבה אנחנו עושים דברים בבורצורג.
תוך שעות, דה בלוק הגיב עם הודעה שהכירה בכך שהחלטתו הייתה שגויה - הוא היה צריך להתייעץ עם האחיות לפני קבלת החלטה כזו. האירוע חיזק במקום לערער את תהליך הייעוץ.
המאבק המתמיד: לסמוך במקום לשלוט
לחימה בדחף הפנימי לשלוט היא כנראה האתגר הקשה ביותר למייסדים ומנכ“לים בארגונים בניהול עצמי. שוב ושוב, הם חייבים לזכור לסמוך.
בריאן רוברטסון מהולקרטיה מתאר את זה בכנות:
“כשהפכתי ליזם ומנכ”ל בפעם הראשונה, הבנתי כמה ממכר היה התפקיד הזה. אתה מקבל להיות גיבור כל יום… עכשיו כולם מקבלים להוביל את התפקיד שלהם… בזמן שאף אחד לא מקבל להיות גיבור ולהציל את היום עבור אחרים.”
זה הוויתור האמיתי: לא רק על הכוח, אלא על התחושה של להיות הגיבור, המציל, זה שיודע הכי טוב. זה דורש ענווה עמוקה ואומץ רב.
מודל לחיקוי של שלמות
ההזמנה להופיע במלוא המציאות
יש סיכוי קטן שאנשים ייקחו את הסיכון להופיע עם מלוא מי שהם אם המייסד או המנכ“ל מסתתר מאחורי מסכה מקצועית. הם יכולים להזמין את עמיתיהם לשלמות על ידי פעולה משלמות בעצמם.
מנכ“לים שמדגימים מעלות כמו ענווה, אמון, אומץ, כנות, פגיעות ואותנטיות מזמינים עמיתים לקחת את אותם סיכונים.
כאשר יוס דה בלוק החליט לשנות את העיקרון לחישוב שעות נוספות מבלי לבקש ייעוץ ואז הכיר בטעותו בפומבי, הוא הפך טעות להצגה פומבית של פגיעות וענווה.
פרדוקס תיל: פגיעות וחוזק
סיפורים אלה חושפים פרדוקס תיל יפה: פגיעות וחוזק אינם בהתנגדות, אלא קטבים שמחזקים זה את זה.
דוגמה מרתקת מגיעה מהייליגנפלד. יואכים גלוסקה, המייסד המשותף והמנכ“ל, פירק עניין רגיש בדרך משחקית.
גלוסקה בחר ביגואר ברמה הגבוהה ביותר כמכונית החברה שלו. כמובן, זה עורר רכילות. כאשר תקופת הליסינג הסתיימה, בקריצה משחקית, גלוסקה הכיר בכך שהוא ידע על הרכילות כל הזמן: הוא קנה את המכונית ותרם אותה לארגון.
כל שבוע, אחד מחברי הארגון שקיבל תודה מעמית נבחר באופן אקראי ונהנה מהיגואר, שטוף ועם מיכל מלא, לשבוע.
זו נכונותו של גלוסקה להכיר במשוב (פגיעות), יחד עם ביטוי של חיים שחיים משפע ושמחת חיים (חוזק). הוא לא התגונן, לא התעלם, ולא התנצל - הוא הפך את זה למשהו שמשרת את כולם.
כשפגיעות הופכת למתנה
יש משהו עמוק בכך שמנהיג מוכן להראות את הפגיעות שלו. זה אומר:
- “גם אני לא מושלמת”
- “גם אני טועה”
- “גם אני לומדת”
- “גם אני אנושית”
וזה נותן רשות לכולם האחרים להיות אנושיים גם כן - לא מושלמים, לא “מקצועיים” בצורה מלאכותית, אלא אמיתיים.
מודל לחיקוי של הקשבה לתכלית
ענווה מול הגדול מאיתנו
דרך אחת שבה מנהיגים מראים ענווה היא על ידי כך שהם מזכירים לעצמם ולאחרים שעבודתם היא בשירות תכלית שחורגת מהם באופן אישי.
מה שמנהיגי תיל מכירים - אבל צריכים להזכיר לעצמם ולאחרים - הוא שהצלחה אישית וקולקטיבית הן שתיהן נפלאות כאשר הן באות כתוצאה מרדיפה אחר תכלית משמעותית. אבל עלינו להיזהר לא לרדוף אחר הצלחה כתכלית בפני עצמה, להיזהר לא ליפול בחזרה לדחפים תחרותיים שמשרתים את האגו שלנו ולא את הנשמה שלנו, שמשרתים את הארגון אבל לא את מטרתו.
כשהחיים משרתים את התכלית
דוגמה מרגשת לכך מגיעה מאיבון שוינרד, מייסד פטגוניה. השנער שאהב לטייל, לטפס ולצלול הפך למנכ“ל שכל החלטה שלו נשאלת דרך השאלה: “מה ישרת הכי טוב את התכלית - הגנה על הטבע שאנחנו אוהבים?” כשגילה שהיתדות הטיפוס שלו פוגעות בסלע, הוא סגר את עמוד השדרה של העסק ומצא חלופה. עשרות שנים אחר כך, פטגוניה פרסמה מודעה ביום הקניות הגדול: “אל תקנו את המעיל הזה” - כי התכלית חשובה יותר מהצמיחה. (לקריאה מורחבת על הסיפור של פטגוניה)
זה לא אומר שהוא ויתר על עצמו. להפך - האהבה שלו לטבע, הניסיון האישי שלו, הערכים שלו - כל אלה מקבלים ביטוי. אבל הם מקבלים ביטוי בשירות משהו גדול יותר.
החשיבה הפרדוקסלית
חשיבה פרדוקסלית של תיל מזמינה אותנו לחרוג מדיכוטומיה זו של או-או:
אנחנו יכולים להיות גם עצמנו באופן מלא (במקום להיות מלאים בעצמנו), וגם לעבוד לקראת השגת תכלית עמוקה יותר של ארגון.
אנחנו לא צריכים לדחות חלקים מעצמנו כדי להיות בשירות. זה בדיוק ההפך: אנחנו במצב הכי פרודוקטיבי ושמח כאשר כל מי שאנחנו מקבל אנרגיה מתכלית רחבה יותר שמזינה את הקריאה שלנו ואת הנשמה שלנו.
כוחה של שאלה
הדרך הפשוטה והעוצמתית ביותר למנכ“לים להוות מודל לחשיבות התכלית היא לשאול שאלות:
- כל החלטה מציעה הזדמנות לשאול את השאלה: איזו החלטה תשרת בצורה הטובה ביותר את תכלית הארגון?
- כאשר דנים בשינוי תפקיד, עולה השאלה: כיצד ישרת תפקיד זה את תכלית הארגון?
- לקוח או ספק חדש יכול לעורר את השאלה: האם עבודה עם לקוח/ספק זה תקדם את תכלית הארגון?
השאלות האלה הן לא רטוריות. הן אמיתיות, פתוחות, ונשאלות שוב ושוב. הן מחזירות את השיח מ“מה טוב לי” או “מה טוב לארגון” ל“מה טוב לתכלית”.
המודל המשולב: כשהכל ביחד
הדגמת שלושת הפריצות אינה תהליך ליניארי או נפרד. זה לא “עכשיו אני מדגים ניהול עצמי, עכשיו שלמות, עכשיו תכלית”.
זה דרך חיים משולבת.
כשמנכ“ל:
- מודה בטעות (שלמות)
- ומזמין את הצוות להחליט יחד איך להתקדם (ניהול עצמי)
- תוך שאילת השאלה “מה ישרת הכי טוב את התכלית שלנו?” (תכלית)
זה לא שלושה מעשים נפרדים - זה מעשה אחד שלם שבו כל שלוש הפריצות נוכחות ביחד.
וזה מה שאנשים רואים ולומדים ממנו. לא את המילים, לא את התיאוריה - את החיים האמיתיים של הפרקטיקות האלה.
מסקנה: המודל החי
בסופו של דבר, מודל לחיקוי זה לא משהו שאתה עושה - זה משהו שאתה הופך להיות.
זה לא על להיות מושלם. זה על להיות אמיתי. זה לא על לשלוט. זה על לסמוך. זה לא על האגו שלך. זה על משהו גדול יותר.
וכשאנשים רואים את זה חי ונושם בנוכחותם - הם מקבלים רשות לעשות את אותו הדבר.
במאמר הבא נחזור למנכ“ל כעמית - מה הוא עושה בפועל מעבר להחזקת המרחב והדגמת הפרקטיקות? איך נראה תפקידו היום-יומי כשהוא כבר לא “הבוס”?
המאמרים בסדרה זו נכתבים לסירוגין בלשון זכר ונקבה למען הנוחות והשוויון, והם מיועדים לכל הקוראים ללא הבדל מגדר.
הידע שבפורטל הוא רק ההתחלה.
אם אתם מרגישים שהגיע הזמן להביא את התרבות הזו לארגון שלכם - דרך סדנה, הכשרה ממוקדת או ליווי של תהליך עמוק - אני מזמינה אתכם ליצור קשר לשיחת ייעוץ ראשונית.
ליצירת קשר ותיאום שיחהפרדריק לאלו הוא חוקר ויועץ ארגוני בלגי, מחבר הספר "Reinventing Organizations" ומחלוצי החקר של ארגוני תיל האבולוציוניים. הספר זכה להכרה כאחד החיבורים המשפיעים ביותר על עתיד הארגונים והניהול. לאחר פרסום הספר הוא הוציא סדרת פלייליסטים ביוטיוב המעמיקים ברעיונותיו.
לרכישת הספר