שני התנאים ההכרחיים להתהוותם של ארגוני תיל

אחרי שעברנו על שלושת פריצות הדרך: ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית, וסיימנו במאפיינים התרבותיים המשותפים לארגוני תיל, הגיע הזמן לשאול את השאלה המעשית: איך בעצם יוצרים ארגון כזה? מה צריך כדי שהפריצות של תיל יוכלו לשגשג? במאמר זה נבחן את שני התנאים ההכרחיים שבלעדיהם אין טעם לנסות.

האם יש תנאים קריטיים?

כשמדברים על יצירת ארגון תיל או שינוי ארגון קיים, עולות שאלות רבות: האם צריך להיות בענף מסוים? האם גודל הארגון משנה? האם זה תלוי בתרבות הארגונית או במיקום הגיאוגרפי?

המחקר מראה שהתשובה לכל השאלות האלה היא: לא.

מגזר הפעילות אינו חשוב. הפרקטיקות של תיל הוכחו בעסקים, ארגונים ללא מטרות רווח, בתי ספר, בתי חולים, משרדים ממשלתיים ועוד.

גודל הארגון אינו חשוב. העקרונות והנהלים יכולים להיות מאומצים על ידי ארגונים קטנים וגדולים כאחד.

גיאוגרפיה ורקע תרבותי אינם חשובים במיוחד. ארגוני תיל קיימים בתרבויות שונות ברחבי העולם.

ארגוני תיל יכולים להיות מכל סוג של ארגון, בכל גודל, בכל מצב. כן, גם הארגון שאתם חלק ממנו. לא משנה אילו קולות עולים שאומרים “אצלנו זה לא אפשרי” - זה כן אפשרי.

אז מה כן קריטי? המחקר מצביע על שני תנאים הכרחיים בלבד - אבל הם קריטיים לחלוטין.

התנאי הראשון: הנהגה בכירה

המייסד או המנהיג הבכיר (המנכ“ל) חייב להיות משולב בהשקפת עולם והתפתחות פסיכולוגית התואמות לרמת ההתפתחות של תיל.

למה זה כל כך קריטי? כי רמת המודעות של ארגון אינה יכולה לעלות על רמת המודעות של מנהיגו. המנכ“ל חייב להסתכל על העולם דרך עדשת תיל כדי שפרקטיקות של תיל יוכלו לשגשג.

זה לא אומר שכל מי שבארגון צריך להיות בשלב התפתחותי זה - רחוק מכך. אבל המנהיג הבכיר חייב להבין עמוק את העקרונות ולהאמין בהם. בלי זה, בכל משבר או אתגר, הדחף הטבעי יהיה לחזור לדפוסי ניהול היררכיים מוכרים.

כמובן שככל שיותר מנהיגים בארגון מאמצים את תפיסת תיל, זה עוזר. יש יותר אנשים שיכולים לתמוך בעקרונות ולהחזיק את המרחב. אבל זה לא הכרחי - מספיק שהמנהיג הבכיר יהיה שם.

התנאי השני: בעלות

בעלי הארגון חייבים גם להבין ולאמץ את השקפות העולם של תיל.

למה גם הבעלים? כי הניסיון מראה שחברי דירקטוריון או בעלים ש“לא מבינים את זה” יכולים באופן זמני לתת למנהיג תיל חופש פעולה - כל עוד השיטות שלו מביאות תוצאות יוצאות דופן.

אבל מה קורה כאשר הארגון נתקל בתקופה קשה? מה קורה כשעומדת החלטה קריטית? בעלים שלא מאמינים בעקרונות התיל ירצו להשיג שליטה בדברים בדרך היחידה שהגיונית בעיניהם - באמצעות מנגנוני פיקוד ושליטה היררכיים מלמעלה למטה.

זה יכול להקריס את כל המבנה. ארגון תיל בנוי על אמון, על ניהול עצמי, על הקשבה לתכלית. הכנסת מנגנוני שליטה מלמעלה במצבי לחץ שולחת מסר ברור: “האמון הזה היה רק למראית עין. כשזה באמת חשוב, אנחנו חוזרים לשליטה מסורתית.”

לכן, הבעלות - בין אם זה בעלי מניות, דירקטוריון, או גוף ממשלתי - חייבת להיות מחויבת לעקרונות התיל גם בזמנים הקשים.

שני תנאים אלה - וזהו

דבר מרתק בממצאים האלה: זה הכול. שני תנאים אלה הם הגורמים היחידים שיכולים להביא להצלחה או כישלון. אף פרמטר אחר אינו קריטי לכך שהארגון יפעל כתיל.

לא משנה באיזה ענף אתם, כמה גדולים אתם, איפה אתם נמצאים גיאוגרפית, או מה הרקע התרבותי שלכם. אם שני התנאים הללו מתקיימים - יש סיכוי. אם לא - קרוב לוודאי שהניסיון ייכשל.

ומה עם מנהלי ביניים?

שאלה שעולה הרבה: האם מנהל ביניים יכול ליישם פרקטיקות תיל במחלקה שהוא אחראי עליה? האם אפשר ליצור “אי תיל” בתוך ארגון מסורתי?

לאלו די חד בתשובה שלו: לא כדאי לבזבז את האנרגיה בניסיון. פרקטיקות תיל בתת-קבוצות של ארגונים נושאים פרי, במקרה הטוב, רק לזמן קצר.

למה? כי פרקטיקות תיל עומדות בניגוד חריף לחשיבת ניהול מקובלת. בכל משבר, מישהו מהארגון הגדול יתערב. בכל החלטה חשובה, ההנהלה הבכירה תרצה שליטה. האי הקטן שלכם יוצף שוב ושוב בגלי הארגון הגדול.

אבל יש דרך אחרת: התמרה אופקית

אם אתה מנהל ביניים או בכיר בארגון שההנהלה שלו לא מוכנה לתיל, מה כן אפשר לעשות?

ראשית, כמובן, אפשר לנסות לשכנע את המנכ“ל וצוות ההנהלה - על ידי שיתוף סיפורי מקרה, ארגון ביקורים בארגוני תיל קיימים, וכן הלאה.

אבל אם זה לא עובד, עדיין יש משהו משמעותי שאפשר לעשות: התמרה אופקית - למשל, מצורה לא בריאה לצורה בריאה של כתום.

ארגוני כתום יכולים להיות מקומות תוססים וחדשניים שבהם ניהול על ידי יעדים נותן לאנשים מרחב תמרון והתבטאות. או שהם יכולים להיות מקומות מלחיצים וחסרי חיים המוגבלים על ידי סבך של כללים, נהלים, תקציבים ויעדים.

בתפקידי ניהול, אתה יכול לטפח סביבה שהיא בריאה ככל האפשר למחלקה שלך בהקשר הכתום.

דוגמה מעשית: קביעת יעדים

ניקח את קביעת היעדים כדוגמה. ביטול יעדים לחלוטין ביחידה שלך (בדרך שבה ארגוני תיל עושים) יעלה דגלים אדומים בכל רחבי הארגון.

אבל יש באפשרותך לתקן את תהליך קביעת היעדים בדרכים שנשארות בגבולות מקובלים:

• במקום יעדים שנקבעים מלמעלה, לבקש מיחידים או צוותים העובדים “תחתיך” להגדיר את היעדים שלהם בעצמם.
• אם היעדים שנקבעו עצמאית לא עומדים בציפיות שהגיעו מלמעלה, אל תהיה זה שמעלה את היעדים. בקש מחברי הצוות להתכנס יחד ולקבוע, בתהליך המבוסס על עמיתים, אילו יעדים ניתן להעלות.
• אם הצוות מתפקד היטב, אתה אפילו לא צריך להיות חלק מהפגישה.

יצירת גרסה בריאה של הפרדיגמה הקיימת והדומיננטית יש לה סיכוי גבוה הרבה יותר להצליח, והדוגמה יכולה בקלות להתפשט מהיחידה שלך לכל הארגון.

זה לא תיל - אבל זה צעד משמעותי לעבר ארגון בריא יותר, אנושי יותר.

הסיפור של קולדו: כשמנכ“ל אחד משנה הכול

שמעתי את הסיפור המדהים הזה, ואני לא מפסיקה להתרגש ממנו. קולדו סראטשאגה הגיע ב-1991 לחברה בשם אירידזאר, יצרנית אוטובוסי יוקרה שהייתה על סף פשיטת רגל. המכירות היו זעומות, ההפסדים עצומים, והמורל של העובדים בתחתית.

במקום לרדוף אחרי יעדים שנכפו מלמעלה, קולדו רצה שהאנשים יבנו את העתיד של אירידזאר. המשימה שהוא הציב הייתה ליצור תעסוקה ועושר דרך צמיחה - לא על ידי ניצול אנשים אלא דרך חשיבה אסטרטגית חכמה. כמנכ״ל ביחד עם הקולגות הם הגדירו שבעה ערכים משותפים המחוברים לניהול עצמי וחיבור לתכלית האבולוציונית, :

• שביעות רצון הלקוח מבטיחה את עתידנו, ולכן חייבת להיות העדיפות העיקרית שלנו
• להשיג את המידה המקסימלית של מיומנות מקצועית בכל עת
• לעבוד כחלק מצוות, לתרום רעיונות
• לסמוך על אחרים ולהיות ראויים לאמונם
• לתקשר וליידע בגלוי, לרכוש ולשתף ידע
• לכבד לקוחות, ספקים, עמיתים, הקהילה המקומית והסביבה
• להתקיים בחופש תוך קבלת אחריות ולהיות אחראיים לתוצאות המעשים שלנו

ואז הוא פירק את כל המבנה ההיררכי, ביטל את שעוני הנוכחות, יצר 120 צוותים קטנים ועצמאיים שבחרו לעצמם את המנהיגים והיעדים, והחליט שהפער בין השכר הגבוה ביותר לנמוך ביותר לא יעלה על פי שלוש. הוא אפילו סגר את מחלקת המו“פ כי היא הייתה מנותקת מהמציאות, והפך את כולם לאחראים על חדשנות.

התוצאות? במשך 14 שנים החברה צמחה ב-24% בשנה, ההכנסות זינקו מ-24 מיליון יורו ל-310 מיליון, וזמן הייצור קוצר מ-38 ל-14 יום. אחרי זה, קולדו הקים חברה שעוזרת לארגונים אחרים לעבור טרנספורמציה דומה, ותוך 10 שנים שינה 50 ארגונים נוספים.

הסיפור הזה מדגים בדיוק איך מנכ“ל אחד, שמאמין בפרקטיקות של תיל, יכול ליצור טרנספורמציה עצומה  לארגון שלו - ואף יותר מכך , לעזור לארגונים אחרים לעשות את אותו הדבר. אני מחכה לפגוש את המנכ”ל האמיץ הזה בארץ, שיצטרף למהפכה.

לקריאה נוספת על הסיפור המלא של קולדו ואירידזאר

מסקנה: פשטות מורכבת

יש משהו משחרר בבהירות הזו. לא צריך לחכות לתנאים המושלמים. לא צריך לדאוג אם הארגון קטן מדי או גדול מדי, אם אתה בענף הנכון או במיקום הנכון.

רק שני דברים צריכים להיות במקום: מנהיג בכיר שרואה את העולם דרך עדשת תיל, ובעלים שתומכים בחזון הזה. אם שני אלה קיימים - הדרך פתוחה. אם לא - כדאי להשקיע את האנרגיה במקום אחר, או לפחות בשיפור הפרדיגמה הקיימת.

במאמר הבא נבחן את אחד מתפקידי המפתח של המנהיג בארגון תיל: החזקת המרחב - איך מגנים על העקרונות החדשים מול הלחצים המתמידים לחזור לדפוסים המוכרים.