תכלית בתרבות תיל - ולמה בכללת?

עברנו יחד מסע ארוך דרך התרבות של ארגוני תיל. ראינו איך ניהול עצמי מתבטא בתרבות - אמון, שקיפות, אחריות משותפת. למדנו איך שלמות נראית בפועל - להביא את כל חלקינו, לגשת מאהבה לא מפחד, ללמוד ולצמוח.

עכשיו הגענו לשאלה האולטימטיבית: למה בכלל?

למה ארגונים קיימים? מה התכלית שלהם? ואיך התשובה לשאלה הזאת משנה את כל התרבות הארגונית?

תכלית קולקטיבית - הארגון כבעל נשמה

בארגונים מסורתיים, התכלית ברורה: הישרדות, צמיחה, ניצחון על התחרות.

המטרה היא למקסם רווח לבעלי המניות, להגדיל נתח שוק, להיות מספר 1. זו המטרה, והכל השאר - עובדים, לקוחות, חברה, סביבה - הם אמצעים להשגתה.

בארגוני תיל, תפיסה שונה לחלוטין:

אנחנו רואים את הארגון כבעל נשמה ותכלית משלו

זה לא אומר שהארגון הוא אדם. זה אומר שהארגון הוא ישות חיה עם כיוון משלה, משהו שהוא רוצה להיות, תרומה שהוא רוצה לתרום לעולם.

התכלית הזאת לא נקבעת על ידי המייסדים או ההנהלה. היא מתהווה - מתוך צרכים בעולם, מתוך הזדמנויות שמופיעות, מתוך החיבור של אנשים עם כישורים ייחודיים.

אנחנו מנסים להקשיב לאן הארגון רוצה ללכת

במקום לשאול “מה אני רוצה שהארגון יהיה?”, אנחנו שואלים: “מה הארגון רוצה להיות?”

זה משנה הכל. במקום לכפות כיוון מלמעלה, אנחנו מקשיבים - לסימנים, לאנשים, ללקוחות, לעולם. ואנחנו נזהרים מכפיית כיוון עליו.

אנחנו משרתים את התכלית של הארגון, לא את האגו שלנו.

תכלית אישית - מפגש של שתי תכליות

אבל רגע - אם לארגון יש תכלית משלו, מה עם התכלית שלי כאדם?

בארגוני תיל, שתי האמונות האלה הולכות יד ביד:

יש לנו חובה לעצמנו ולארגון לחקור את תחושת הייעוד האישית שלנו

לכל אחד מאיתנו יש תכלית ייחודית. משהו שרק אנחנו יכולים לתרום. דרך ייחודית שבה אנחנו רוצים להשפיע על העולם.

הארגון לא מתעלם מזה. להפך - הארגון מזמין אותנו לחקור: איפה התכלית האישית שלי פוגשת את תכלית הארגון?

זו שאלה שאפשר לשאול בגיוס, בהכשרה, בהערכות. לא בצורה מאולצת, אלא מתוך סקרנות אמיתית.

אנחנו מנסים להחדיר את תפקידינו בנשמותינו, לא באגו שלנו

כשאני עובדת מתוך התכלית שלי, מתוך מה שבאמת חשוב לי - אני מביאה את הטוב ביותר שבי.

כשאני עובדת מתוך האגו - רצון להתרשם, לנצח, להוכיח - אני מביאה גרסה קטנה יותר של עצמי.

תכנון העתיד - חישה במקום ניבוי

בארגונים מסורתיים, יש אובססיה לתכנון אסטרטגי. תוכניות לחמש שנים, תחזיות מפורטות, יעדים ספציפיים למכירות.

בארגוני תיל, גישה אחרת:

ניסיון לחזות ולשלוט בעתיד הוא לשווא

אנחנו לא יכולים לדעת מה יקרה בעתיד. העולם מורכב מדי, משתנה מהר מדי. כל התוכניות המפורטות האלה? לרוב הן סתם תרגיל.

במקום זה: אנחנו עושים תחזיות רק כאשר החלטה ספציפית דורשת מאיתנו לעשות זאת.

צריכים להחליט אם לפתוח מפעל חדש? אז כן, נעשה תחזית. אבל לא נעשה תחזיות “כי ככה עושים” או “כי צריך להראות שאנחנו אסטרטגיים”.

הכל יתפתח בחן רב יותר אם נפסיק לנסות לשלוט

במקום לשלוט, אנחנו חשים ומגיבים.

• מה קורה בשטח?
• מה הלקוחות מבקשים?
• אילו הזדמנויות צצות?
• מה התכלית שלנו צריכה עכשיו?

אנחנו מאזינים, ומגיבים במהירות. זה הרבה יותר חי מאשר לעקוב אחרי תוכנית שנכתבה לפני שנתיים.

רווח - תוצאה, לא מטרה

זו אולי הנקודה הכי משמעותית:

**בטווח **הארוך, אין פשרות בין תכלית לרווחים

אם נתמקד בתכלית, הרווחים יבואו בעקבותיה.

רווח לארגון הוא כמו חמצן לאדם. ארגון חייב רווח כדי להתקיים, אבל זאת לא סיבת הקיום שלו.

כשארגון עושה משהו משמעותי, משרת את הלקוחות שלו באמת, פותר בעיה אמיתית בעולם - הרווחים באים. לא תמיד מיד, לא תמיד בקלות, אבל הם באים.

התכלית היא המצפן. הרווח הוא המדד.

איך זה נראה במציאות?

בואו ניקח דוגמה מפטגוניה, חברת הביגוד לטיולים ואקסטרים.

התכלית שלהם ברורה: “להציל את כדור הארץ, הבית שלנו”. זו לא סיסמת שיווק. זו התכלית האמיתית.

מה זה אומר בפועל?

• הם עשו קמפיין פרסומי שקרא: “אל תקנו את הז’קט הזה” - מכיוון שהדרך הטובה ביותר להציל את הסביבה היא לצרוך פחות
• הם תבעו את נשיא ארצות הברית כשניסה לצמצם שטחי שמורות טבע
• הם מקדישים 1% מהמכירות (לא רווחים - מכירות) לארגונים סביבתיים

זה לא “אחריות תאגידית”. זו התכלית שלהם.

והתוצאה? הם אחת החברות המצליחות בענף, עם נאמנות לקוחות מטורפת ועובדים ששמחים לעבוד איתם שנים.

התכלית הביאה רווחים, לא להפך.

חיים וסביבה - הקשבה לתכלית ולתרבות המתהווה

אחד הארגונים שאני הכי מעריכה בארץ זה חיים וסביבה ארגון הגג של ארגוני הסביבה שפועל בדרכים השתתפותיות.

בכל יוזמה, רעיון, כנס או ועידה, בצירוף של כל ארגון - מרגישים את ההקשבה. של עובדים, של נציגי הארגונים המצטרפים והקיימים, ובעיקר של הארגון עצמו.

זה בדיוק מה שאמרנו על תכלית קולקטיבית - הארגון כבעל נשמה משלו. בארגון כזה שמיסודו הוא לא למען רווח, ומיסודו רואה את הקשר בין סביבה ואקולוגיה למערכת קבלת החלטות ומבנים ארגוניים - הצורה והתוכן שזורים. התרבות משקפת את התכלית.

כמה דוגמאות:

ב-2023 עמלנו על מחנה אקלים מהמם. כנציגים מארגונים החברים בחיים וסביבה עבדנו בצוותים קטנים עם פגישות הפקה וחזון רוחביות בשיתוף פעולה. בסוף, המחנה בוטל - היה אמור להיות בסופ“ש אחרי השבעה באוקטובר.

זו הקשבה. זו חישה במקום שליטה.

בהזדמנות אחרת בזמן המלחמה, חיםם וסביבה עשו כנס על הקשר בין מלחמה לסביבה עם פאנל מתחלף - מתודה שבה מתחילים עם פאנל מסוים וכיסא ריק, וכשמישהו מהקהל מצטרף לכיסא, אחד מחברי הפאנל יורד. זו תרבות של שיתוף, לא של שליטה על המסר.

וכשכמה חברים רצינו לעשות שוב את המחנה, חיים וסביבה הסכימו - אך הרגישו שהרוח עוד לא שם. וככה יכולנו לבחור בין אם לדחוף או לשחרר, וככה עם הקשבה לארגון לראות שכרגע הוא לא מתהווה לכיוון הזה.

זה בדיוק מה שאמרנו על תמיכה בהתהוות התרבות - לא לכפות, אלא להקשיב. לא לשלוט, אלא לחוש. התרבות מתהווה כשכולם, לא רק המנהיגים, משתתפים בחישה.

אלו רק כמה דוגמאות מעבודה עם ארגון מדהים שקשוב מאוד לתכלית הארגונית שלו - ושמאפשר לתרבות שלו להתפתח אורגנית.

תמיכה בהתהוות התרבות הארגונית

אז איך תרבות ארגונית בכלל מתהווה? ומה הופך תרבות אחת לחזקה יותר מאחרת?

מנקודת מבט התפתחותית-תיל, הארגון הוא אורגניזם חי עם כוח חיים משלו. יש לאפשר לו תרבות אוטונומית משלו, השונה מההנחות והדאגות של מייסדיו ומנהיגיו.

כל אחד צריך להיות מוזמן להקשיב לתרבות המתאימה ביותר להקשר של הארגון ולתכלית שהוא רודף אחריה.

איך עושים את זה בפועל?

המסגרת של וילבר מספקת תשובה פשוטה: כדי לעצב את התרבות (הרביע השמאלי התחתון), אפשר לפעול בשלושה אפיקים במקביל:

1. הצב מבנים, נהלים ותהליכים תומכים (רביע ימני תחתון)

2. ודא שאנשים עם סמכות מוסרית בחברה מדגימים את ההתנהגות הקשורה לתרבות (רביע ימני עליון)

3. הזמן אנשים לחקור כיצד מערכת האמונות האישית שלהם תומכת או מערערת את התרבות החדשה (רביע שמאלי עליון)

דוגמה מעשית

נניח שאתם מרגישים שהארגון שלכם דורש מצב רוח של הכרת תודה וחגיגה.

אפיק 1 - מבנים ותהליכים: הציבו נהלים חוזרים המעוררים הכרת תודה - כמו “יום של הודיה” שבו אנשים משתפים מה הם מעריכים באחרים.

אפיק 2 - דוגמה אישית: קראו לדמויות המוערכות ביותר בחברה להכפיל לזמן מה את ההודיה לעמיתיהם ולחגוג מאמץ והישגים.

אפיק 3 - חקירת אמונות: קיימו סדנאות שבהן אנשים חוקרים איך הם מתייחסים באופן אישי להכרת תודה וחגיגה. מה מעכב אותם? מה מאפשר להם?

כשפועלים בשלושת האפיקים ביחד - התרבות משתנה.

לסיכום - מה למדנו על תרבות ארגוני תיל

עברנו מסע ארוך דרך ארבעה מאמרים:

מאמר 1: הבנו שתרבות ומערכות הולכות יד ביד - לא צריך לבחור ביניהן. מודל וילבר הראה לנו שצריך להסתכל על כל ארבעת הרבעים.

מאמר 2: חקרנו את הניהול העצמי בתרבות - אמון כברירת מחדל, שקיפות מלאה, אחריות משותפת. ראינו איך זה עובד בבורצורג.

מאמר 3: צללנו לשלמות - ערך שווה, בטיחות רגשית, כל חלקינו מוזמנים, למידה מתמדת. פגשנו את מאיה שמדגימה שלמות בפעולה.

מאמר 4: הגענו לתכלית - הארגון כבעל נשמה משלו, חישה במקום חיזוי, רווח כתוצאה ולא כמטרה. ולמדנו איך תומכים בהתהוות תרבות.

מה מקומה של תרבות בארגוני תיל?

עם מבנים ותהליכים של ניהול עצמי, ועם נהלים לשאיפה לשלמות ותכלית, תרבות הופכת גם לפחות נחוצה וגם ליותר משפיעה.

פחות נחוצה - כי אין צורך להילחם במבנים היררכיים.

יותר משפיעה - כי כל האנרגיה יכולה ללכת ליצירה, לא למאבק.

התרבות צריכה להיות מעוצבת על ידי ההקשר והתכלית של הארגון - לא על ידי ההנחות האישיות של המייסדים והמנהיגים.

ובארגוני תיל, זה קורה באופן טבעי ואורגני - כי כולם, לא רק האנשים בצמרת, משתתפים בחישת מה שנדרש.

לאן ממשיכים מכאן?

סיימנו את המסע דרך המאפיינים התרבותיים של ארגוני תיל. אבל נשארה שאלה גדולה: איך ארגונים כאלה בכלל נוצרים?

מה צריך כדי להוליד ארגון תיל, או להפוך ארגון קיים לתיל?

בסדרת המאמרים הבאה נחקור את התהוותם של ארגוני תיל - ונתחיל עם השאלה המרכזית: מה מקומה של מנהיגות בארגון שמבוסס על ניהול עצמי?