סיכום המסע - מבעלי מניות לשותפים עם החיים

במאמרים הקודמים חקרנו את הפרקטיקות של ארגוני תיל - מניהול עצמי דרך שאיפה לשלמות ועד הקשבה לתכלית אבולוציונית. כעת הגיע הזמן לעצור לרגע ולהסתכל על התמונה הגדולה: מהיכן באנו, לאן הגענו, ומה המשמעות של כל זה לעתיד הארגונים והעבודה האנושית.

הקשבה לתכלית אבולוציונית - סיכום גדול

בואו נעצור לרגע ונסכם את כל המסע שעברנו ביחד בסדרה הזאת.

משותף לניצחון

זה לא רק ספר העסקים של ג’ק וולש שמבטיח “ניצחון”. קחו כל אחד מספרי העסקים הכי משפיעים של 20 השנים האחרונות - The Seven Habits of Highly Effective People, In Search of Excellence, Built to Last, From Good to Great, Competitive Advantage - וכבר הכותרות עצמן מגלות מה רוב המנהיגים כיום מאמינים שהוא המטרה העיקרית בעסקים:

להיות מצליחים, להכות את התחרות, ולהגיע לפסגה.

מנקודת מבט זו, רווח ונתח שוק הם שם המשחק. זו מהות מודל בעלי המניות: חובתו של המנהל היא לא לשרת תכלית כלשהי בעולם, אלא למקסם את ערך בעל המניות.

מודל בעלי העניין

לאחרונה, ראינו את הופעתה של פרספקטיבה חדשה - מודל בעלי העניין - שמתעקש שחברות צריכות לענות לא רק למשקיעים, אלא גם ללקוחות, עובדים, ספקים, הקהילה המקומית, הסביבה, ואחרים.

הנהגת ארגון חייבת לתווך בין הצרכים הלעיתים-קרובות מנוגדים של בעלי העניין, כך שכולם יהיו מרוצים בטווח הארוך. מספר חברות מצליחות מאוד כמו Whole Foods ו-Southwest Airlines הן תומכות קולניות של הפרספקטיבה היותר מאוזנת הזו.

מנקודת מבט התפתחותית, מודל בעלי העניין הפלורליסטי-ירוק הוא בבירור צעד קדימה מהמודל הצר יותר של בעלי המניות (הישגי-כתום).

אבל הארגון עדיין נתפס כישות שאנו בני האדם צריכים להנחות, כדי שיוכל לשרת את כל בעלי העניין.

הצעד הבא - תיל אבולוציוני

הצעד הבא - הפרספקטיבה האבולוציונית-תיל - לא רואה יותר את הארגון כרכוש, אפילו לא כרכוש משותף בשירות בעלי העניין השונים שלו.

הארגון נתפס כשדה אנרגיה, פוטנציאל מתהווה, צורת חיים שחורגת מבעלי העניין שלה, הרודפת אחר התכלית האבולוציונית הייחודית שלה.

בפרדיגמה זו, אנחנו לא “מנהלים” את הארגון, אפילו אם אנחנו המייסד או הבעלים החוקי.

במקום זאת, אנחנו נאמנים של הארגון. אנחנו הכלי שמקשיב לפוטנציאל היצירתי העמוק של הארגון כדי לעזור לו לעשות את עבודתו בעולם.

שאלה לעתיד

הפרספקטיבה הזו כל כך עמוקה וחדשה שכנראה לא נוכל עדיין להבין לחלוטין את כל ההשלכות שלה.

למשל: כיצד יכול מישהו “להיות בעלים” של ארגון, או של חלק מהמניות של הארגון, אם אנו רואים אותו כשדה אנרגיה או כצורת חיים משל עצמו?

היום, המשקיעים הם בעלים על ארגונים. יהיה עלינו להמציא מסגרות משפטיות חדשות שייתנו למשקיעים את מקומם הראוי, תוך כיבוד האוטונומיה של הארגון.

זו שאלה שעדיין לא נפתרה. אבל העובדה שאנחנו שואלים אותה - זו כבר מהפכה.

שותפים עם החיים

לתת לארגונים את הדחף האבולוציוני שלהם יכול להיות הקלה עצומה.

אנחנו לא צריכים לחזות את העתיד כדי להמציא אסטרטגיה מושלמת. אנחנו לא צריכים לכפות שינוי לקרות. אנחנו לא צריכים לעשות תקציבים מפורטים ולבעוט בעצמנו כשלא עומדים במספרים.

אנחנו יכולים להשתתף עם החיים ולהקשיב למה שרוצה להתממש.

מרגרט וויטלי ומיירון קלנר-רוג’רס מבטאות זאת יפה בספר “A Simpler Way”:

“זה מקום טוב בשבילנו להיות, העולם המתארגן-עצמו הזה… אנחנו לא צריכים להיות המארגנים. אנחנו לא צריכים לעצב את העולם… אנחנו יכולים לוותר על האמונה שלנו… שכל צורות הארגון הן האחריות שלנו, שזו משימה קשה ומפרכת… לגרום למשהו להתממש. אנחנו יכולים לוותר על האמונה שלנו ששום דבר לא קורה בלעדינו. העולם יודע איך ליצור את עצמו. אנחנו שותפים טובים שלו בתהליך הזה. או שאנחנו יכולים להיות.”

תכלית אבולוציונית - השוואה בין כתום הישגי לתיל אבולוציוני

בואו נסכם את כל מה שראינו בטבלה ברורה:

נושא	פרקטיקות בסגנון כתום	פרקטיקות בסגנון תיל
תכלית אבולוציונית	התכלית הראשית היא הישרדות הארגון (לא משנה מה מצהיר החזון הרשמי)	הארגון נתפס כישות חיה עם תכלית אבולוציונית משלה
אסטרטגיה	המסלול האסטרטגי נקבע על ידי הנהגת הארגון	האסטרטגיה מתפתחת אורגנית מתוך האינטליגנציה הקולקטיבית של העובדים בניהול עצמי
קבלת החלטות	אין פרקטיקות להקשבה לתכלית הארגון; ההישרדות מול התחרות היא המניע המרכזי לקבלת החלטות	פרקטיקות להקשבה לתכלית הארגון: כל אחד הוא חיישן, תהליכי קבוצה גדולים, מדיטציות ודמיון מודרך, תגובה לגירויים חיצוניים
תחרות	תחרות היא האויב שמניע לפעולה	מושג התחרות אינו רלוונטי; “מתחרים” נתפסים כשותפים למימוש התכלית
צמיחה ונתח שוק	מניעים מרכזיים להצלחה	משמעותיים רק במידה שהם מסייעים בהגשמת התכלית
רווחים	מדד מוביל להצלחה	מדד משני – הרווחים מגיעים באופן טבעי כשעושים את הדבר הנכון
שיווק ופיתוח מוצרים	גישה חיצונית: סקרים וניתוח שוק מגדירים את ההיצע; צורכי הלקוחות נוצרים במידת הצורך	גישה פנימית: ההיצע מוגדר על ידי התכלית; מונחה על ידי אינטואיציה ויופי
תכנון, תקצוב ובקרה	מבוסס על “ניבוי ושליטה”; מחזורי תכנון כואבים לטווח בינוני, תקציבים שנתיים וחודשיים; יש להיצמד לתכנית – חריגות דורשות הסבר ותיקון; יעדים שאפתניים להנעת עובדים	מבוסס על “חישה ותגובה”; ללא תקציבים או עם תקציבים פשוטים ביותר, ללא מעקב אחר סטיות; פתרונות שעובדים ואיטרציות מהירות במקום חיפוש תשובות “מושלמות”; חישה מתמדת של מה שנדרש; ללא יעדים
ניהול שינויים	ארסנל שלם של כלים לניהול שינויים כדי להעביר את הארגון ממצב A למצב B	המושג “שינוי” כבר אינו רלוונטי כי הארגון משתנה כל הזמן מבפנים
ספקים ושקיפות	ספקים נבחרים לפי מחיר ואיכות; ברירת המחדל היא סודיות כלפי העולם החיצוני	ספקים נבחרים גם לפי התאמה לתכלית; שקיפות מלאה מזמינה גורמים חיצוניים להציע הצעות לשיפור מימוש התכלית
ניהול מצב רוח	(לא מוגדר)	חישה מודעת של איזה מצב רוח ישרת את תכלית הארגון
תכלית אישית	לא תפקיד הארגון לעזור לעובדים לגלות את ייעודם האישי	גיוס, הכשרה והערכות משמשים לחקר נקודת המפגש בין הייעוד האישי לתכלית הארגון

סיום - המסע ממשיך

הגענו לסוף המסע דרך שלושת הפריצות של ארגוני תיל:

1. ניהול עצמי - מבנים ארגוניים שמאפשרים לאנשים לקבל החלטות ולנהל את עצמם
2. שאיפה לשלמות - הזמנה להביא את כל חלקינו לעבודה
3. הקשבה לתכלית אבולוציונית - הארגון כישות חיה עם כיוון משלה

אלה לא רק רעיונות יפים. אלה דרכים מעשיות לארגן את עצמנו, שכבר עובדות בארגונים אמיתיים ברחבי העולם.

האם זה קל? לא. האם זה מושלם? בהחלט לא. האם זו האפשרות היחידה? ודאי שלא.

אבל זו אפשרות. ואם אפשרות אחת קיימת, אפשרויות אחרות גם קיימות.

העולם לא חייב להיראות כמו שהוא נראה היום. אנחנו יכולים לדמיין - ולבנות - עבודה אנושית יותר.

התכלית ואני

למרות שארגוני תיל מלאים על כל המרכיבים הם נדירים בארץ (נכון לכתיבת שורות אלה אני יודעת על אחד), יש הרבה מאוד ארגונים עם תכלית אבולוציונית, ויצא לי להיות חלק בהרבה מהם.

זה החל בצעירותי בתנועת נוער, תנועות שלום וצדק חברתי, אחר כך בשירות לאומי באלו“ט, משם לאוניברסיטה שבה למדתי קולנוע בבואנוס איירס, והמשיך לקרות עוד ועוד - בקהילות, עמותות ועסקים ירוקים שהייתי איתם בקשר כיוזמת, מלווה, מפיקה, חברה מהשורה, אורחת או לקוחה.

התדר הזה של להיות במקום שאכפת לו ממשהו גדול ממנו, עושה אותי גדולה יותר. כמו שתמי סימון, מנכ“לית Sounds True, אמרה: כסף לארגון הוא כמו חמצן לאדם - חייבים חמצן (אפילו שפע ממנו) כדי לחיות, אבל זו לא המטרה.

איזה כיף לא לבזבז את החיים בארגון שסתם משלם משכורת, אלא להתפרנס בשפע כחלק מארגון שעושה טוב בעולם. להיות חלק מהתנועה המשמעותית הזו - בכל אנרגיית חיים, דקה ושקל שאני משקיעה - זה מה שמביא את החיים שלי לתחושה של מלאות והגשמה.

המסע עוד לא נגמר

סיימנו את שלוש פריצות הדרך של ארגוני תיל - ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית. אבל יש עוד נדבך מרכזי: התרבות הארגונית.

עד כה חקרנו את המבנים, המערכות והתהליכים - את ההיבטים המוחשיים. עכשיו אנחנו מגיעים לצד השני של המטבע: התרבות מביאה לידי ביטוי את מערכות היחסים שלנו ומה שמשמעותי לנו. לפעמים קשה לשים על זה את האצבע - זה משהו באוויר, מה שקולטים כשמסתובבים במסדרונות.

אני מתרגשת לצלול איתכם לתוך הצד הזה. בסדרת המאמרים הבאה נחקור איך תרבות ארגונית מעצבת את החוויה האנושית בעבודה, איך היא מרפאה את עצמה, ואיך היא יוצרת את האופי הייחודי של כל ארגון.

היכונו למסע נוסף.