תרבות לעומת מבנה - המשוואה המלאה

במאמר הקודם סיימנו את החלק הראשון של הספר, התאר את המסע דרך שלושת פריצות הדרך של ארגוני תיל - ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית. ראינו כיצד ארגונים יכולים לפעול כמערכות חיות, להקשיב לתכלית שלהם, ולהיות שותפים עם החיים. כעת אנחנו מגיעים למשהו שונה לחלוטין - לא עוד מבנים, תהליכים או נהלים, אלא משהו שקשה יותר לתפוס: התרבות הארגונית.

מה זה בעצם תרבות ארגונית?

כשאנחנו מדברים על תרבות ארגונית, אנחנו בדרך כלל מתכוונים להנחות, לנורמות ולדאגות המשותפות לאנשי הארגון. אבל יש הגדרה פשוטה הרבה יותר:

תרבות היא האופן שבו דברים נעשים, מבלי שאנשים יצטרכו לחשוב על כך.

זה משהו באוויר. קולטים את זה כשמסתובבים במסדרונות של ארגון. לעתים קרובות אי אפשר להצביע על משהו מסוים, ובכל זאת כל דבר קטן חושף משהו על התרבות:

• איך משרדים מעוצבים?
• על מה אנשים מדברים בפינת הקפה?
• מה סוג ההומור?
• איך אנשים עם משרות שונות מתקשרים זה עם זה?
• איך אנשים מתמודדים עם חדשות טובות ורעות?

בוב קוסקי, המייסד-השותף של Sun Hydraulics, כינה זאת “אופיו של ארגון”:

“אני שופט את אופיו של ארגון בשתי דרכים. כדי למדוד את בריאותו לטווח הקצר, אני מקשיב לסוג ההומור - אפל, תוסס, או נעדר - ומבחין אם אנשים ממהרים לעזוב ברגע שיום העבודה מסתיים.

להערכת איכותו או חוזקו לטווח הארוך, אני תוהה עד כמה הוא יכול לרפא את עצמו מפגיעה. האם הוא מאפשר לאנשים לקחת סיכונים כדי שיוכלו לפתח את הביטחון העצמי שמאפשר ריפוי? האם קיים נוהג של חמלה? האם יש מטרות גדולות? האם הוא מטפח תרבות ארגונית של אמון ושאילת שאלות?”

למה תרבות כל כך חשובה?

קחו לדוגמה ארגון שבו אנשים חולקים את ההנחה שמידע חייב להיות מועבר בחופשיות. השוו אותו לארגון שבו אנשים מאמינים שמידע הוא כוח ויש לשתף אותו רק על בסיס “צורך לדעת”.

ברור ששני הארגונים לא ישיגו את אותן תוצאות.

או דמיינו ארגון שבו זה מנהג מקובל להאשים אחרים ולהתלונן מאחורי הגב שלהם. השוו אותו לארגון עם הנורמה המשותפת שאנשים לוקחים אחריות ופותרים קונפליקטים אחד-על-אחד.

קל לנחש איזה מהשניים מספק סביבת עבודה יותר פרודוקטיבית ונעימה.

הדיכוטומיה הגדולה: מבנה או תרבות?

כאן מתחיל ויכוח מעניין.

מנהיגים מהשלב הכתום-הישגי נוטים להתמקד במוחשי - במבנים, במערכות, בתהליכים ובנהלים. עבורם, אלה הם הכלים האמיתיים לניהול ארגון. תרבות? זה נחמד, אבל זה משני. זה “רך מדי” כדי להיות כלי ניהולי אמיתי.

מנהיגים מהשלב הירוק-פלורליסטי לוקחים את הפרספקטיבה ההפוכה. עבורם, תרבות היא הנכס האולטימטיבי, האלפא והאומגה של הצלחה תאגידית. במטאפורה הירוקה של ארגון כמשפחה, הכל אישי ויחסי. לכן, דברים מעטים הם יותר קריטיים - וראויים להשקעה בזמן וכסף - מאשר להבטיח שלמשפחה יש תרבות משפחתית בריאה ולא דיספונקציונלית.

אז מי צודק? האם עדיף להסתמך על האלמנטים המוחשיים של מבנה או על המהות הבלתי מוחשית של תרבות?

לתשובה יש השלכות עמוקות למנהיגים. ובכל זאת, שאלה זו נדונה לעתים קרובות ללא ביסוס רב.

מודל ארבעת הרבעים של קן וילבר - פתרון הדיכוטומיה

קן וילבר, תיאורטיקן וסופר בתחום הפסיכולוגיה הטרנספרסונלית והוגה התיאוריה האינטגרלית, חשף אמת עמוקה על טבע המציאות שיכולה לעזור לנו לפתור את הדיכוטומיה הזאת.

לכל תופעה יש ארבעה היבטים וניתן לגשת אליה מארבעה צדדים.

תמונה 2 (הפשוטה)

כדי להבין אותה היטב, עלינו:

1. להסתכל עליה באופן אובייקטיבי מבחוץ - הממד החיצוני המוחשי, הניתן למדידה
2. לחוש את התופעה מבפנים - הממד הפנימי הבלתי מוחשי של מחשבות, רגשות ותחושות
3. להסתכל על האירוע בבידוד - הממד האינדיבידואלי
4. להסתכל על האירוע בהקשרו הרחב יותר - הממד הקולקטיבי

רק כאשר נסתכל על כל ארבעת ההיבטים, נקבל את מה שוילבר מכנה תפיסה אינטגרלית של המציאות.

המודל ביישום לארגונים

התובנה של וילבר, כשהיא מיושמת לארגונים, משמעותה שעלינו להסתכל על ארבעה היבטים:

תמונה 1 (המפורטת

כפי שאתם רואים בתמונה:

1. “אני” (פנימי-אינדיבידואלי) - דפוסי החשיבה והאמונות האישיות שלנו. מה אני מאמין? איך אני חושב?

2. “זה” (חיצוני-אינדיבידואלי) - ההתנהגות שלנו. מה אני עושה? איך אני מתנהג בפועל?

3. “אנחנו” (פנימי-קולקטיבי) - התרבות הארגונית. הנורמות, הערכים והסמנטיקה המשותפים.

4. “אלה” (חיצוני-קולקטיבי) - המבנים, התהליכים והנהלים. המערכות הארגוניות המוחשיות.

דוגמה מעשית

הבה ניקח את האמונה הנפוצה בארגונים הישגיים-כתומים שאנשים מונעים על ידי כסף והכרה.

מנהיגים המחזיקים באמונה כזו (רבע פנימי אינדיבידואלי) יציבו באופן טבעי מערכות תמריצים התואמות את אמונתם: יש לתת לאנשים יעדים שאפתניים ובונוס נכבד אם הם משיגים אותם (רבע חיצוני קולקטיבי).

האמונה והתמריצים ישפיעו כנראה על התנהגות האנשים בכל רחבי הארגון: אנשים יתנהגו באופן אינדיבידואליסטי; הם יתפתו לעגל פינות במידת הצורך כדי להשיג את המספרים (רבע חיצוני אינדיבידואלי).

ותתפתח תרבות המעריכה מצטיינים גדולים מעל לשחקני צוות (רבע פנימי קולקטיבי).

הכל מחובר. הכל משפיע על הכל.

ועכשיו בואו נראה את אותו מודל בארגון תיל

נניח שבארגון תיל יש אמונה משותפת שאנשים רוצים לתרום למשהו משמעותי ולצמוח (רביע 1 - פנימי אינדיבידואלי).

המבנים והמערכות ישקפו זאת: תהליך הייעוץ לקבלת החלטות, שקיפות מלאה של מידע, חופש לבחור פרויקטים שמדברים אליך, תקציבים להכשרה עצמית (רביע 4 - חיצוני קולקטיבי).

ההתנהגות תשתנה בהתאם: אנשים ישאלו שאלות, יתנדבו ליוזמות, יעזרו זה לזה, ילמדו דברים חדשים מתוך סקרנות ולא מתוך חובה (רביע 2 - חיצוני אינדיבידואלי).

ותתפתח תרבות של סקרנות, שיתוף, אחריות משותפת ותחושת שליחות (רביע 3 - פנימי קולקטיבי).

שוב - הכל מחובר. אבל התוצאה שונה לחלוטין.

הבעיה עם ארגונים פלורליסטיים-ירוקים

הפריצה של הירוק היא להביא תשומת לב לממדים הפנימיים של דפוסי חשיבה ותרבות. זו תרומה אדירה.

אבל לעתים קרובות המטוטלת נעה רחוק מדי לכיוון השני. ארגונים פלורליסטיים-ירוקים נוטים להתמקד כל כך בתרבות שהם מזניחים את החשיבה מחדש על מבנה, תהליכים ונהלים.

התוצאה? מבנים היררכיים עם תרבויות לא-היררכיות.

קל לראות ששני אלה הולכים יחד כמו שמן ומים. זו הסיבה שמנהיגים בחברות אלה מתעקשים שתרבות צריכה תשומת לב מתמדת והשקעה מתמשכת - כי היא צריכה להילחם כל הזמן נגד המבנים הקיימים.

איך ארגוני תיל מתעלים על הדיכוטומיה

מבנים של ניהול עצמי מתעלים על הסוגיה של תרבות לעומת מערכות.

ממדים פנימיים וחיצוניים, תרבות ומערכות, עובדים יד ביד - לא בכיוונים מנוגדים.

דיוויד אלן, מחבר הספר המפורסם “Getting Things Done” ומייסד חברת הייעוץ והאימון שלו, חווה זאת כשאימץ את מודל ההולוקרטיה בחברה שלו:

“כפי שחילקנו אחריות למטה ולכל רחבי הארגון, הייתה לי הרבה פחות תשומת לב על התרבות. במערכת הפעלה שהיא דיספונקציונלית, אתה צריך להתמקד בדברים כמו ערכים כדי להפוך את זה לנסבל במידה מסוימת, אבל אם כולנו מוכנים לשים לב לתכלית העליונה, ולעשות את מה שאנחנו עושים ולעשות את זה טוב, התרבות פשוט מתהווה. אתה לא צריך לכפות אותה.”

הכוח מתחלק באופן טבעי ואין צורך להשקיע זמן ומאמץ לדרבן מנהלים בדרג הביניים “להעצים” אנשים מתחתם.

פחות נחוצה, יותר משפיעה

האם זה אומר שתרבות היא פחות רלוונטית בארגוני תיל?

לא בדיוק. תרבות במבנים של ניהול עצמי היא גם פחות נחוצה וגם יותר משפיעה מאשר בארגונים מסורתיים.

פחות נחוצה - כי תרבות אינה נדרשת כדי להתגבר על הצרות שמביאה איתה היררכיה.

יותר משפיעה - מאותה סיבה. אין אנרגיה שנבלעת במאבק במבנה, וכל האנרגיה והתשומת לב המוקדשות לתרבות ארגונית יכולות לשאת פרי.

מנקודת מבט של תיל, תרבות ארגונית ומערכות ארגוניות הולכות יד ביד, והן היבטים של אותה מציאות - שניהם ראויים באותה מידה לתשומת לב מודעת.

המסע האישי שלי עם המודל

כשנחשפתי בזכות לאלו לטבלה של וילבר, הרגשתי שזה ממש פתח לי משהו - גילתי משהו שתמיד ידעתי. כבר יותר מעשור אני יודעת שמה שהכי תופס אותי זה מערכות, מבנים, הוליסטיות.

והאמת שגם מאוד התעניינתי בקטע התרבותי - אווירה, אומנות, מגניבות. מתעניינת בהתנהגות אנושית: הרגלים, התמכרויות, מאיפה מגיע רצון, ומה מניע אותנו. וחוקרת קודם כל את התודעה שלי, ואז גם עם מי שרוצה להצטרף אלי לניסוי.

אבל לגלות את המודל הזה באופן כל כך ברור - עם ארבעת הרבעים - נתן לי בהירות חדשה לגבי עצמי. ראיתי שאני יכולה בקלות לנטות למשבצת המערכתית, גם כשזה לאו דווקא מה שנדרש.

כיועצת ארגונית זה שינה לי את המשחק. עכשיו כשאני מתבוננת בארגון, אני יכולה לזהות בדיוק - מה נקודות החוזקה והחולשה שלו? של המנהלים שבו? איפה נקודות העיוורון שלהם? הם תקועים במערכות ושוכחים את התרבות? או להפך - כל כך עסוקים ב“ערכים” ששוכחים לבנות מבנים שתומכים בהם?

המודל הזה עוזר לי לעזור להם להיות מודעים לעדשות שלהם - למה כדאי לשים יותר לב ואנרגיה, ואיפה הם כבר חזקים.

לסיכום

הבנו שהדיכוטומיה בין מבנה לתרבות היא דיכוטומיה מלאכותית. שניהם חשובים, שניהם משפיעים זה על זה, ושניהם צריכים תשומת לב.

ארגוני תיל, עם המבנים והתהליכים שלהם של ניהול עצמי, מאפשרים לתרבות להתפתח באופן טבעי ואורגני - מתוך ההקשר והתכלית של הארגון, לא מתוך הנחות אישיות של מייסדים ומנהלים.

במאמר הבא נצלול לעומק המאפיינים התרבותיים הספציפיים של ארגוני תיל - איך נראה ניהול עצמי בתרבות, אילו נורמות והנחות משותפות מאפיינות אותו.