כשמוותרים על שליטה - תכנון, תקצוב ושינוי במציאות חדשה

במאמר הקודם ראינו איך תכלית משפיעה על אסטרטגיה, מוצרים ושיווק - דברים שנראים “רכים” ואיכותיים. אבל מה קורה עם הדברים ה“קשים”? התכנון השנתי, התקציבים, היעדים, המעקב אחר ביצועים? כל הכלים שארגונים מסורתיים משתמשים בהם כדי “לשלוט” בעתיד? במאמר הזה נראה איך ארגוני תיל מוותרים על האשליה של שליטה ועוברים מ“ניבוי ושליטה” ל“חישה ותגובה”.

האשליה של שליטה

בואו נתחיל עם שאלה פשוטה: מה המטרה של תכנון ותקצוב?

בארגונים מסורתיים, התשובה ברורה: לנבא את העתיד ולשלוט בו. אנחנו מתכננים כדי לדעת לאן אנחנו הולכים. אנחנו מתקצבים כדי לשלוט בהוצאות. אנחנו קובעים יעדים כדי לדחוף את האנשים להשיג יותר.

זה נשמע הגיוני. זה נשמע אחראי. אבל יש בעיה אחת קטנה: זה לא עובד.

למה? כי העולם מסובך מדי, משתנה מהר מדי, ובלתי צפוי מדי. החיים לא מתנהגים לפי התכנית שלנו.

בואינג מול ספגטי

זובריסט מפאבי מצא מטאפורה מעמיקה כדי להסביר את ההבדל בין עולם שבו אפשר לשלוט לבין עולם שבו אי אפשר.

מטוס כמו בואינג 747 הוא מערכת מורכבת (Complicated). יש מיליוני חלקים שצריכים לעבוד יחד ללא תקלות. אבל אפשר למפות הכל. אם משנים חלק אחד, אמורים להיות מסוגלים לחזות את כל ההשלכות. זה מורכב מהרבה חלקים, אבל צפוי.

קערת ספגטי היא מערכת מסובכת (Complex). למרות שיש לה רק כמה עשרות “חלקים”, כמעט בלתי אפשרי לחזות מה יקרה כשמושכים בקצה של חוט ספגטי שבולט מהקערה. הכל מסתבך בהכל באופן שלא ניתן לחיזוי מראש.

חיזויים נותנים לנו תחושה מנחמת של שליטה. אבל המציאות היא שארגונים והעולם שבו אנו חיים הפכו למערכות מסובכות - קערות ספגטי ענקיות.

במערכות כאלה, זה חסר משמעות לחזות את העתיד, ואז לנתח את דרכנו להחלטה הטובה ביותר. כשאנחנו עושים זאת, מתוך הרגל, אנחנו רק מבזבזים אנרגיה וזמן בייצור אשליה של שליטה ושלמות.

חקלאי חכם יותר ממנהל

יש מטאפורה יפה נוספת שמסבירה איך ארגוני תיל חושבים על תכנון:

חקלאי צריך להסתכל 20 שנה קדימה, ולתכנן רק ליום הבא.

צריך להסתכל רחוק כדי להחליט אילו עצי פרי לשתול או אילו גידולים לגדל. אבל אין טעם לתכנן בתחילת השנה את התאריך המדויק לקציר.

כמה שנשתדל, איננו יכולים לשלוט במזג האוויר, בגידולים, באדמה - לכולם יש חיים משלהם מעבר לשליטתנו. חקלאי שייצמד בנוקשות לתכנית, במקום לחוש ולהסתגל למציאות, במהרה יהיה רעב.

מה זה אומר בפועל לארגונים? איך הם יכולים ללמוד לחוש ולהגיב?

פתרונות שעובדים, איטרציות מהירות

הפרדיגמה של חיזוי ושליטה מעוררת אותנו באופן טבעי לחפש תשובות מושלמות.

אם אפשר לחזות את העתיד, אז המשימה שלנו היא למצוא את הפתרונות שיניבו את התוצאות הטובות ביותר בעתיד שאנו חוזים. אנחנו מנתחים, אוספים עוד נתונים, עושים עוד סימולציות, מחכים לוודאות.

אבל חיזויים הם בעלי ערך בעולם מורכב, אבל הם מאבדים את כל הרלוונטיות בעולם מסובך.

ארגוני תיל משלימים עם עולם מסובך שבו שלמות חומקת מאיתנו. הם מכוונים במפורש לא להחלטה הטובה ביותר האפשרית, אלא לפתרון שעובד שאפשר ליישם במהירות.

אם יש פתרון שעובד על השולחן - “שעובד” פירושו פתרון שאף אחד לא מאמין שיגרום לדברים להיות גרועים יותר - הוא יאומץ.

החלטות לא נדחות כי מישהו חושב שיותר נתונים או יותר ניתוח יכולים להוביל להחלטה טובה יותר. אפשר לבחון את ההחלטה בכל עת אם נתונים חדשים צצים או מישהו נתקל ברעיון טוב יותר.

היתרונות של “מספיק טוב”

חברות שעובדות בדרך זו, שמבצעות איטרציות מהירות רבות במקום קפיצות גדולות בודדות, מתקדמות הרבה יותר מהר והרבה יותר חלק לעבר מטרתן.

אין בזבוז אנרגיה בניסיון לגלות מהי כביכול ההחלטה הטובה ביותר.

אין בזבוז זמן בהמתנה לנתונים נוספים וודאות גדולה יותר לפני קבלת החלטות.

חשוב לא פחות, כאשר ההחלטות קטנות ואנחנו רגילים לתקן אותן לעתים קרובות, קל הרבה יותר לתקן החלטה שמתבררת כשגויה.

לבסוף, באופן פרדוקסלי, אנו מרגישים בטוחים יותר בעולם שבו אנו מוותרים על אשליית השליטה שמושגת מחיזוי העתיד ולומדים לעבוד עם המציאות כפי שהיא מתפתחת.

אין יעדים

ועכשיו אנחנו מגיעים לחלק שממש מאתגר את החשיבה המסורתית:

ארגוני תיל אינם קובעים יעדים מלמעלה למטה.

כן, קראתם נכון. אין יעדי מכירות שנתיים. אין יעדי צמיחה. אין מדדי ביצוע מרכזיים (KPI) שנקבעים בראש השנה ומושווים לביצוע בסוף השנה.

למה? מנקודת מבט אבולוציונית-תיל, יעדים הם בעייתיים משלוש סיבות לפחות:

1. הם מבוססים על ההנחה שאנחנו יכולים לחזות את העתיד

החיים כה מסובכים, ואירועים ונסיבות משתנים כה מהר, שקביעת יעד היא ברובה ניחוש.

שנה לאחר שנקבע, יעד הוא ברוב המקרים רק מספר שרירותי - או כה קל להשגה עד שהוא חסר משמעות, או כה מאתגר שאנשים נאלצים לקחת קיצורי דרך כדי להשיג את המספר, פעולות שיפגעו בחברה בטווח הארוך.

2. הם מטים את התנהגותנו ממוטיבציה פנימית

יעדים גם מטים את ההתנהגות שלנו. בחברות רבות, קיים סוד גלוי:

מנהלים מוודאים שהם מנצלים כל תקציב שנותר בסוף השנה, לפעמים על הוצאות חסרות משמעות. הם חוששים שהמימון שלהם עלול להיקצץ בשנה הבאה אם נראה שהם לא נזקקו לכל התקציב השנה.

אנשי מכירות שמגיעים ליעד השנתי שלהם מוקדם (נניח, בספטמבר) מפסיקים למכור עד ינואר. הם חוששים שיעד השנה הבאה יגדל אם הם יעברו את יעד השנה הנוכחית.

ללא יעדים, משחקים אלה נעלמים. אנשים חופשיים להיעזר במוטיבציה הפנימית שלהם כדי פשוט לעשות את העבודה הטובה ביותר שהם יכולים.

3. הם נוטים לצמצם את יכולתנו לחוש אפשרויות חדשות

בארגונים בניהול עצמי, אנשים יכולים לבחור להציב לעצמם יעדים כאשר הם מוצאים זאת מועיל - בדומה לרץ חובב שדוחף את עצמו על ידי הרחבת המטרות שלו.

אבל גם עם יעדים שהוגדרו עצמית, עלינו להיזהר שלא להתמקד יותר מדי רק ביעד. עלינו להישאר פתוחים לבלתי צפוי, לחדש, לסימנים שעתיד שונה עשוי להתגלות, עתיד שלא דמיינו כשהצבנו את היעד.

מרגרט ויטלי  (סופרת ויועצת ארגונית המתמחה במנהיגות ומורכבות) כותבת:

“בעולם מתהווה… איננו יכולים יותר לעמוד בסופו של משהו שאנו מדמיינים בפרטים ולתכנן לאחור מאותו עתיד. במקום זאת עלינו לעמוד בהתחלה, ברורים בכוונתנו, עם נכונות להיות מעורבים בגילוי. העולם מבקש שנתמקד פחות באיך אנחנו יכולים לכפות משהו כדי להתאימו לתכנונים שלנו ונתמקד יותר באיך אנחנו יכולים להתעסק זה עם זה, איך אנחנו יכולים להיכנס לחוויה ואז לשים לב למה שמופיע. הוא מבקש שנשתתף יותר מאשר נתכנן.”

תקציבים מפושטים, ללא מעקב אחר סטיות

אז מה קורה עם תקציבים?

החלוצים שנחקרו עבור ספר זה נוקטים בגישה פשוטה:

תקציבים נקבעים רק אם יש צורך בתחזית כדי לקבל החלטה חשובה.

אם נקבע תקציב, אין כיוונונים מלמעלה. כל המספרים שהצוותים חוזים הופכים לתקציב. בחברות מסוימות, עמיתים מאתגרים את התקציבים זה של זה, אבל אף אחד לא יכול לכפות על צוות לשנות את המספרים שלהם.

תקציבים משמשים לקבלת החלטות, לא לשליטה בביצועים.

חברות כמו פאבי או Morningstar שמרכיבות תקציבים גילו שאין ערך במעקב אחר הבדלים בין תחזית למציאות; הן לא משקיעות אנרגיה בזה.

המניפסט של פאבי

במניפסט הניהול שלה, פאבי מתמצתת את החשיבה על תקציבים בהצהרה פרובוקטיבית:

“בדרך החשיבה החדשה, אנחנו שואפים להרוויח כסף מבלי לדעת איך אנחנו עושים זאת, בניגוד לדרך הישנה של להפסיד כסף כשאנחנו יודעים בדיוק איך אנחנו מפסידים אותו.”

זה נשמע מטורף? אבל זה למעשה מאוד הגיוני.

טוב יותר להרוויח ולא להבין בדיוק למה (כי העולם מסובך מדי), מאשר להפסיד תוך כדי מעקב מדויק אחר כל הסטיות מהתכנית.

בSun Hydraulics - חברה ציבורית ללא תקציב

המקרה של Sun Hydraulics מראה שגישה נטולת תקציב זו אפשרית אפילו לחברה ציבורית, כפי שמסביר אלן קרלסון, המנכ״ל:

“המספרים יעשו את מה שהמספרים יעשו; אנחנו לא יכולים פשוט לתת לכם תמונה טובה על מה שהרבעון הבא יביא. אז, התרחקנו מעשיית תחזיות שנתיות והתחלנו פשוט לעשות תחזיות רבעוניות… אנחנו יודעים שהביצועים שלנו בטווח הארוך יהיו תוצאה של עשיית הדברים הנכונים בכל יום.”

רוב מנהיגי העסקים היו מרגישים חשופים ללא תקציבים ותחזיות. לאלו הציג שאלה זו לקרלסון:

איך אתה מתמודד עם חוסר תחזיות להשוואת ביצועי אנשים? למשל, איך אתה יודע אם האנשים בגרמניה (שם יש ל-Sun מפעל) עשו עבודה טובה בשנה שעברה, אם אין לך יעד להשוות אליו?

תשובתו של קרלסון נורתה מהמותן:

“מי יודע? למי אכפת? כולם עובדים קשה, עושים את הטוב ביותר שהם יכולים. יש לנו אנשים טובים בכל המקומות ברחבי העולם ואם אני צריך כזה כרטיס ניקוד כנראה שיש לי האדם הלא נכון. זו פשוט הדרך שבה אנו פועלים… אם אני ראש המכירות של Sun בארה״ב ואתה שואל אותי מהי התחזית, אין לי מושג! איך בכלל יכולתי ליצור אחת?… בסופו של דבר, יש כל כך הרבה דברים מחוץ לשליטתך… זה בלתי אפשרי לחזות את הבלתי צפוי.”

ניהול שינוי - או בעצם, אי-ניהול שינוי

מוקדם יותר בסדרה, דיברנו על כך שחלוצי תפיסת התיל לעולם אינם מדברים על תחרות. הנה שני מונחים נוספים שלא נתקלתי בהם אפילו פעם אחת במהלך המחקר של לאלו:

‘שינוי’ ו’ניהול שינוי’.

בארגוני התיל החלוציים, עם זאת, נראה כי שינוי מתרחש באופן טבעי ורציף. נראה שאינו דורש תשומת לב, מאמץ או ניהול כלשהו.

מה קורה כאן?

מכונה מול מערכת חיה

בפרדיגמת המכונה של הכתום, ארגונים נתפסים כמערכות דוממות, סטטיות. למערכות סטטיות אין יכולת פנימית לשינוי.

שינוי בהשקפת עולם זו אינו תופעה זורמת ומתהווה, אלא תנועה חד-פעמית מנקודה א’ לנקודה ב’, ממצב סטטי אחד למשנהו.

השינוי יהיה כואב, אך ברגע שנגיע לנקודה ב’, הכל יהיה תקין שוב. בינתיים, עלינו לתכנן מחדש את הארגון כפי שאנו מתכננים מחדש מכונה, מזיזים אנשים כדי להתאים לתוכנית החדשה.

בעולם שבו ארגונים הם מערכות חיות המנהלות את עצמן, איננו צריכים לכפות שינוי מבחוץ.

למערכות חיות יש את היכולת המולדת לחוש שינויים בסביבתן ולהסתגל מבפנים. ביער, אין עץ מנהל שמתכנן ומכתיב שינוי כאשר הגשם אינו יורד או כאשר האביב מגיע מוקדם. כל המערכת האקולוגית מגיבה ביצירתיות, ברגע הנתון.

ארגוני תיל מתמודדים עם שינוי בדרך דומה. אנשים חופשיים לפעול על פי מה שהם חשים שנדרש; הם אינם כלואים בתיאורי תפקיד סטטיים, קווי דיווח ויחידות פונקציונליות. הם יכולים להגיב ביצירתיות להתפתחות החיים המפתיעה והלא ליניארית.

הבדיקה

אם הארגון שלך החל לאמץ פרקטיקות תיל, האופן שבו הוא מתמודד עם שינוי יכול לחשוף עד כמה הוא התקדם.

אם שינוי עדיין מהווה דאגה, נושא לדיון - קח זאת כהזמנה לברר בין עמיתיך:

היכן אנחנו עדיין תקועים בפרדיגמת המכונה? כיצד נוכל לעזור לארגון לבטא את עצמו במלואו כמערכת חיה?

אין לחץ? יש תנועה!

לפעמים, כשאני מרגישה תקיעות ומביעה איזה “יאללה בואו נתקדם”, מישהו עונה “בלי לחץ”.

ויש לי על זה תגובה בשרוול: “אין לחץ - יש תנועה”.

ומעניין להתבונן בזה. גם הקול שמבקש תנועה, גם זה שלא רוצה שילחיצו אותו, גם התקיעות שהייתה לפני - כולם הם בעצם גירויים לחיישנים.

אם אנחנו מצליחים לתת לאגו לא להשתלט, אנחנו מצליחים להתחבר אליהם.

זה בדיוק המתח שארגוני תיל חיים בו כל הזמן:

לא להיות עלה נידף ברוח, אבל גם לא תקוע בתכנית נוקשה.

לא קיפאון, אבל גם לא שליטה מחניקה.

תנועה מתוך חישה, לא דחיפה מתוך לחץ.

במאמר הבא בסדרה, נחקור את המימד הרחב יותר של חיים עם תכלית - מהקשר עם ספקים, לקוחות ושקיפות כשאנחנו מחוברים לתכלית.