מתכלית פנימית לתכלית אבולוציונית - תחרות, רווח וצמיחה במבט חדש

במאמר הקודם סיימנו את הסדרה על שאיפה לשלמות - היכולת של ארגונים להביא את כל חלקינו למקום העבודה. כעת אנו עוברים לנדבך השלישי והאחרון של ארגוני תיל: הקשבה לתכלית אבולוציונית - השאלה העמוקה ביותר של כולן: מדוע הארגון שלנו קיים בכלל?

השאלה שאנחנו מפחדים לשאול

בכל בוקר, מיליארדי אנשים מתעוררים, נוסעים לעבודה, ונותנים מהאנרגיה, היצירתיות והכישרונות שלהם לארגונים. אבל למה? מדוע ארגונים קיימים מלכתחילה? מדוע הם ראויים לאנרגיה, לכישרונות וליצירתיות שלנו?

בארגונים מסורתיים, התשובה לשאלה הזו ברורה: שימור עצמי. הארגון קיים כדי לשרוד, להתחרות, לצמוח, להרוויח. התכלית המוצהרת (“לשפר את חיי האנשים”, “להיות המובילים בתחום”) היא לרוב קישוט יפה שמסתיר את האמת הפשוטה: הארגון רוצה להמשיך להתקיים.

אבל מה קורה כשעוברים לרמת התודעה האבולוציונית-תיל? כשאנשים לומדים לאלף את הפחדים של האגו שלהם? נפתח מקום לשאלה עמוקה יותר:

מהו הייעוד שלי? מה באמת ראוי להשגה?

ופתאום, האובססיה להישרדות מפסיקה. במקום זאת, התכלית המייסדת - הסיבה האמיתית לקיומו של הארגון - הופכת למרכזית. וכאן מתחיל המסע.

הארגון כישות חיה

בפרספקטיבה האבולוציונית-תיל, ארגון אינו מכונה שצריך לנווט ולשלוט בה. הוא ישות חיה - מערכת עם אנרגיה משלה, זהות משלה, פוטנציאל יצירתי משלה ותחושת כיוון משלה.

כשמבינים את זה, התפקיד שלנו משתנה לחלוטין. אנחנו לא צריכים לומר לארגון מה לעשות. אנחנו רק צריכים להקשיב - להיות שותפים לו, להצטרף אליו בריקוד שלו, ולגלות לאן הוא ייקח אותנו.

זו לא רק מטאפורה יפה. זו דרך חשיבה שמשנה באופן מהותי את האופן שבו מקבלים החלטות, בונים אסטרטגיה, מפתחים מוצרים, ומתנהלים מול העולם.

אבל בואו נתחיל מהדברים המוחשיים. איך גישה זו משנה את היחס שלנו לשלושה מושגים מרכזיים בעולם העסקים: תחרות, צמיחה ורווח

כשתחרות נעלמת

דבר מפתיע קרה במחקר של לאלו. כשהוא הקשיב למנהיגים של ארגוני תיל, כשקרא את הדוחות השנתיים והמסמכים הפנימיים שלהם - תחרות פשוט לא הוזכרה. בשום מקום.

זה לא שארגוני תיל “מתמודדים טוב עם תחרות” או “מתעלים מעל התחרות”. המושג פשוט לא רלוונטי.

למה? כי כאשר ארגון באמת חי למען מטרתו, אין תחרות. כל מי שיכול לעזור להשיג את התכלית בקנה מידה רחב יותר או מהר יותר הוא חבר, בן ברית - לא מתחרה.

קחו לדוגמה את בורצורג (Buurtzorg), ארגון הסיעוד ההולנדי. מנקודת מבט אבולוציונית-תיל, התכלית אינה נתח השוק של בורצורג או ההצלחה האישית של מייסדו, יוס דה בלוק. מה שחשוב הוא שהמטופלים חיים חיים בריאים, עצמאיים ומשמעותיים.

אם ארגון אחר יכול לעשות את זה טוב יותר? נהדר. המטרה מושגת. אין מקום לקנאה או פחד מתחרות - יש רק את השאלה: איך אנחנו תורמים למטרה הזו?

צמיחה - רק אם התכלית קוראת לה

באותו אופן, צמיחה היא יעד רק במידה שהתכלית יכולה להתגשם בקנה מידה גדול יותר. אבל לעולם לא תכלית בפני עצמה.

בעצם, התכלית לפעמים קוראת לפחות צמיחה, לא יותר.

הליבה של בורצורג - לעזור למטופלים להיות בריאים ועצמאיים - למעשה מסתכמת בשאיפה שהם יזדקקו פחות לשירותים שלהם. זו לא בדיוק אסטרטגיית צמיחה אגרסיבית.

ודוגמה עוד יותר קיצונית: פטגוניה, חברת הבגדים לטיולים ופעילויות חוץ.

המייסד והבעלים, איבון שוינרד, היה כנראה אחד האנשים הכי לא סבירים להפוך למייסד עסק. הוא בילה כל רגע פנוי בחוץ - טיפוס, צלילה, אילוף נצים לציד. כשעזב את בית הספר, הוא חי ללא הכנסה, מצא מחסה בצריפים על החוף או ליד ההרים, קפץ על רכבות משא בדרך לטיפוס הבא. ב-1957 הוא קנה כבשן עתיק ולימד את עצמו נפחות כדי לייצר יתדות טיפוס לעצמו. כשכמה חברים ביקשו ממנו לייצר עבורם, הוא מצא דרך לקיים את אורח החיים הפשוט שלו: לייצר יתדות בחורף, להרוויח מספיק כדי לבלות את האביב והקיץ בטיפוסים.

החוויה המכוננת שלו כאיש עסקים הגיעה בזמן טיפוס ב-1970. אחרי עלייה למסלול בהר אל קפיטן, מסלול שהיה בתולי רק כמה קייצים קודם לכן, הוא חזר הביתה נגעל מהנזק שראה. החבטות החוזרות של יתדות הפלדה, הן בהכנסה והן בהוצאה מאותם סדקים עדינים, פגעו קשות בסלע.

שוינרד וחברו החליטו: הם יפסיקו את עסק היתדות. יתדות היו עמוד השדרה של העסק שלהם, אבל הם היו הורסים את הסלעים שהם אהבו. הם מצאו חלופה: טבעות אלומיניום שאפשר להכניס ביד ולא משאירות סימן בסלע. תוך חודשיים, עסק היתדות הסתיים; הטבעות נמכרו מהר יותר ממה שהצליחו לייצר.

איבון שוינרד מעיד על עצמו:

“הייתי איש עסקים כמעט חמישים שנה. קשה לי להגיד את המילים האלה כמו שקשה למישהו להודות שהוא אלכוהוליסט או עורך דין. מעולם לא כיבדתי את המקצוע הזה. העסקים צריכים לקחת את רוב האשמה על היותם אויב הטבע, על הרס תרבויות מקומיות, על לקיחה מהעניים ונתינה לעשירים. אבל עסקים יכולים גם לייצר מזון, לרפא מחלות, להעסיק אנשים, ובאופן כללי להעשיר את חיינו. והם יכולים לעשות את הדברים הטובים האלה ולהרוויח, מבלי לאבד את הנשמה.”

שוינרד מעיד על תכלית כשמצא דרך לפעילות שהוא ואחרים אוהבים - מבלי ליצור נזק סביבתי.

ועכשיו, עשרות שנים אחר כך, פטגוניה (שהפכה לחברה של 540 מיליון דולר עם 1,350 עובדים) ממשיכה לחיות את אותה תכלית.

בשנת 2011, פטגוניה פרסמה מודעת עמוד שלם בניו יורק טיימס ביום הקניות הגדול ביותר בשנה (Black Friday). המודעה הציגה את אחד ממעילי הפליז הפופולריים שלהם, ומעליו, באותיות גדולות:

“אל תקנו את המעיל הזה”

המסר היה פשוט: לרבים מאיתנו בעולם המפותח יש מספיק בגדים בארונות שלנו כדי לשמור עלינו חמים למשך חיים שלמים. פטגוניה מעריכה שהבעיה הסביבתית הגדולה ביותר שלנו היא צריכה יתר.

אז החברה השקיעה מאמץ אמיתי ב:

• הפחתה: יצירת בגדים שמחזיקים מעמד זמן רב יותר
• תיקון: תיקון בגדים ללקוחותיה (חינם!)
• שימוש חוזר: מכירה מחדש של בגדים משומשים ב-eBay ובחנויות
• מיחזור: קבלה חזרה של בגדים ישנים למיחזור

האם יוזמה זו פוגעת בצמיחה של פטגוניה בטווח הקצר? כן.

האם היא תגדיל את הצמיחה בטווח הארוך, באמצעות נאמנות לקוחות גבוהה יותר? אולי.

אבל ההחלטה של פטגוניה לא הונעה על ידי תחזיות ונתונים פיננסיים. החברה פשוט בחרה בדרך שהתכלית שלה קראה לה.

והנה הפרדוקס המדהים: הארגונים שנסקרו במחקר של לאלו - אלה שלא רודפים אחרי צמיחה כמטרה - יש להם רישומי צמיחה מדהימים. כשעושים את הדבר הנכון, הצמיחה באה מעצמה.

רווח - כמו אוויר לנשימה

ומה לגבי רווח?

לאלו לא טוען שרווח לא חשוב. רווח הוא הכרחי, ומשקיעים ראויים לתשואה הוגנת. אבל בארגוני תיל, רווח הוא תוצר לוואי של עבודה טובה, לא המטרה.

תמי סיימון, המנכ“לית של Sounds True (הוצאת ספרים רוחנית), נותנת הגדרה לתכלית של עסק שהיא פשוטה כמו שהיא יפה:

“יש לנו את הרעיון הזה על עסקים - כל מה שאנחנו עושים צריך לעזור לנו להרוויח יותר כסף, להיות יותר פרודוקטיביים או כל דבר אחר. אבל זו לא ההשקפה שלי על עסקים. ההשקפה שלי על עסקים היא שאנחנו מתאחדים כקהילה כדי למלא צורך אנושי ולממש את חיינו.”

או במילים אחרות של לאלו:

“רווח הוא כמו האוויר שאנו נושמים. אנחנו צריכים אוויר כדי לחיות, אבל אנחנו לא חיים כדי לנשום.”

למעשה, כמה מהמייסדים של ארגונים במחקר זה לא התכוונו ליצור עסק בכלל, בהתחלה. הרדיפה שלהם אחר תכלית קיבלה את הצורה, בנקודה מסוימת, של עסק. במובן מילולי וכרונולוגי, התכלית באה לפני הרווחים.

סיפור של אהבה (ממש ממש אהבה)

אחד הסיפורים המרגשים ביותר במחקר של לאלו מגיע מ-פאבי (FAVI), מפעל יציקת נחושת בצפון צרפת.

ז’אן-פרנסואה זובריסט, המנכ״ל, הרגיש שלא יכול לקבל החלטות גדולות מבלי לחקור את מטרת הארגון. אבל הוא לא ניסה למצוא את התשובה לבד. בהתאם לסגנון שלו, הוא שיתף את כל החברה - בפגישות של 15 אנשים בכל פעם, בימי שישי אחר הצהריים. הוא הגיע ללא אג’נדה וללא תהליך מתוכנן; הוא בטח שעמיתיו ימצאו דרך לארגן את עצמם, להיפגש שוב כל שישי עד שיגיעו לתשובה על השאלה הכי בסיסית: למה פאבי קיים?

אחרי דיונים רבים, כשהרעיונות השטחיים הורדו מהשולחן, התשובה התגלתה בבהירות:

1. לספק עבודה משמעותית באזור הנקורט - אזור כפרי בצפון צרפת שבו עבודה טובה היא נדירה
2. לתת ולקבל אהבה מלקוחות

כן, אהבה. מילה שנשמעת לעתים רחוקות בעולם העסקים. מילה שמעטים היו מצפים לה בסביבת ייצור של צווארון כחול.

אבל זו לא הייתה רק מילה יפה. היא קיבלה ביטוי מוחשי.

לפני כמה שנים, בתקופת חג המולד, מפעיל ב-פאבי יצר מנחושת עודפת כמה פסלונים קטנים של סנטה ושל איילים. הוא הוסיף את הפסלונים לקופסאות של מוצרים מוגמרים - די כמו ילדים ששמים הודעה בבקבוק שהם משליכים לים, מדמיינים שמישהו, איפשהו, ימצא אותה.

מיפעלים אחרים אימצו מאז את הרעיון. בזמנים אקראיים של השנה, הם מוסיפים פסלוני נחושת למשלוחים שלהם - כמחוות קטנות של אהבה לעמיתיהם העובדים בקווי הרכבה ב-Volkswagen או Volvo, שימצאו את הפסלונים כשיפרקו את הקופסאות.

זו אהבה. לא אסטרטגיית שיווק. לא טקטיקת שימור לקוחות. אהבה אמיתית.

מסע אישי אל התכלית

עברה כמעט שנה מהרגע שהכרתי את לאלו עד רגע כתיבת המאמר, והדוגמא של שוינרד, והציטוט של תמי סיימון עדיין רעננים בתוכי.

כשאני מסתכלת אחורה על כל עבודה שעבדתי בחיים שלי (חוץ מאיזה חודשיים מכירות בגיל 15), כולן היו מחוברות לתכלית אבולוציונית - גם אם לא הכרתי את המושג. תמיד עבדתי עם אנשים שרוצים להיטיב ולשפר, או עם אומנות.

גם בעבודתי בקולנוע במשך יותר מעשור, הפער במחויבות ובהרגשה כשקמתי בבוקר בין סרט איכות לפרסומת מפגרת היה אחר לחלוטין - גם אם שם היה הכסף הגדול.

כיום אני מרגישה הכי מחוברת לתכלית שלי, כשאני מייעצת לארגונים ומנחה קבוצות. להעיר אנשים וארגונים למבנים ארגוניים וקבלת החלטות שונים. זה משהו שבעולם בלי כסף, אני מוכנה לעסוק בו במלואי.

זה לא ברור לאן העולם הולך. המון ארגונים פועלים רק מהישרדות או תאוות בצע. אבל יש גם רוח אחרת - רוח השינוי. אנשים שלא רוצים לבזבז את חייהם במשרה מלאה במקום ששורף את כשרונותיהם ותשוקתם לריק.

שוב אני אומרת: יש מהפכה שקטה בעולם. לעבוד איפה שאני מאמינה במה שאני עושה, ובטח שלהקים או לנהל עסק כזה - זה חלק מהותי ממנה.

במאמר הבא נצלול לתוך הפרקטיקות המעשיות - הכלים והשיטות שארגוני תיל משתמשים בהם כדי לחוש את התכלית ולתת לה להתגלות. מהכיסא הריק ועד תהליכי קבוצה גדולה, נגלה איך הופכים את האידיאל הזה למציאות מוחשית.