לסיכום- שאיפה לשלמות: מסע לעבודה אנושית יותר

במאמר הקודם דיברנו על פיטורים - איך גם ברגעים הקשים ביותר אפשר לשמור על אנושיות, כבוד וחמלה. כעת הגענו לנקודת הסיכום של הסדרה על שאיפה לשלמות. הגיע הזמן להסתכל אחורה על כל מה שעברנו ולראות את התמונה הגדולה.

המסע שעברנו

בשתי סדרות המאמרים על שאיפה לשלמות, חקרנו כיצד ארגוני תיל יוצרים מרחבים שבהם אנשים יכולים להיות השלמים ביותר של עצמם. זו הייתה הזמנה להביא את האנושיות שלנו לעבודה.

שלמות - פרקטיקות כלליות

בסדרה הראשונה ראינו איך ארגוני תיל יוצרים את התשתית הבסיסית לשלמות:

סביבות בטוחות ופתוחות - כללי יסוד מפורשים שיוצרים מרחב בטוח, דיונים מתמשכים על ערכים, מרחבים רפלקטיביים כמו חדרי שקט ומדיטציה קבוצתית. אלו המסגרות שמאפשרות לנו להוריד את המסכות.

פיקוח צוות ותמיכה הדדית - אימון עמיתים, ליווי אישי, ופיקוח קבוצתי שמחליף את המנהל המפקח. כשאנחנו תומכים זה בזה, אנחנו יכולים לצמוח.

שקט וסיפור סיפורים - יצירת מרחב לשקט, לרפלקציה, ולשיתוף סיפורים אישיים. כך בונים קהילה אמיתית.

פגישות וקונפליקטים - פרקטיקות לניהול פגישות שמאזנות אגו ומבטיחות שכל הקולות נשמעים, ותהליכים רב-שלביים לפתרון קונפליקטים.

מבנים, סטטוס ואחריות חברתית - עיצוב מרחבים חמים ופתוחים, ביטול סמלי סטטוס, ויוזמות סביבתיות וחברתיות מבוזרות שנובעות מיושרה ולא מחשבונות כלכליים.

שלמות - תהליכי משאבי אנוש

בסדרה השנייה צללנו לתוך תהליכי משאבי האנוש ושאלנו: איך מעצבים מחדש את כל נקודות המפגש המרכזיות בין אדם לארגון?

גיוס וחניכה - ראיונות עבודה שמתנהלים על ידי עמיתים עתידיים, לא על ידי משאבי אנוש. חיפוש אחר התאמה אמיתית, לא רק קורות חיים מרשימים. תהליכי חניכה עמוקים שעוסקים בניהול עצמי, שלמות ותכלית.

הכשרה - אחריות אישית על הלמידה, חופש לבחור בהכשרות, עמיתים שהופכים למדריכים, והכשרות תרבותיות לכולם.

תיאורי ותארי משרה - ביטול תיאורי ותארי משרה, שמאפשר לכל אחד למצוא את הדרך הייחודית שלו למלא את תפקידו. הפרדוקס היפה: כשאין תבנית נוקשה, אנחנו יכולים להביא יותר מעצמנו לעבודה.

מחויבות וגמישות - שיחות פתוחות על כמה זמן ואנרגיה אנחנו מקדישים לעבודה ברגע זה בחיינו. גמישות דרך קהילה שתומכת זה בזה.

משוב וניהול ביצועים - משוב שניתן מעמיתים, לא מבוס. שלוש עקרונות שמשנים הכל: לגשת ממקום של אהבה ולא של פחד, לדבר בשפת “אני” ולא ב“אמיתות”, ולשנות את השאלות ממדידת ביצועים לחקירת מסע חיים.

פיטורים - אפילו ברגעים הקשים ביותר, אפשר לשמור על אנושיות. העמדת הקהילה מול הבעיה במקום לקבל החלטות מלמעלה, ולראות בפיטורים הזדמנות לצמיחה ולא כישלון.

החוט המקשר

מה מקשר בין כל הפרקטיקות והתהליכים האלה?

אמון באנושיות שלנו. הנחת היסוד של ארגוני תיל היא שאנשים הם בעלי ערך מובנה, שהם רוצים לתרום, שהם מסוגלים לקבל החלטות טובות כשנותנים להם אמון ושקיפות.

יצירת מרחב בטוח. כל הפרקטיקות האלה - מכללי היסוד ועד תהליכי המשוב - בנויות כדי ליצור מרחב שבו בטוח להוריד מסכות, להיות פגיעים, לשאול שאלות קשות, להתמודד עם קונפליקטים.

קהילה על פני היררכיה. במקום מבנה של בוסים ועובדים, ארגוני תיל בונים קהילת עמיתים שתומכים זה בזה, מאמנים זה את זה, נותנים משוב זה לזה, ומחליטים ביחד.

מסע חיים על פני תפקיד. במקום לראות באנשים “משאבים” שממלאים תפקידים, ארגוני תיל רואים בכל אדם ייחודי במסע שלו, עם כישרונות ייחודיים ותכלית אישית.

מה זה אומר למי שקורא את זה?

אולי את קוראת את זה ושואלת את עצמך: “איך זה רלוונטי לי? אני לא עובדת בארגון תיל. אני לא יכולה לשנות את כל התרבות הארגונית של המקום שלי.”

להביא את מי שאני:

יש שיגידו שאני מוזרה, יש שיגידו מיוחדת, אבל אני לא טיפוס שיגרתי. יש בי כנות רדיקלית, אני לא מקבלת סמכות מפחד רק מרצון, יש לי ראיית עולם מאוד רחבה ומלאה, והכי מפחיד - אני מתלבשת צבעוני.

יש הרבה מקומות שזה מאיים עליהם, במיוחד מוסדות שמרניים, וזה כואב לי. כי אני יודעת שגם לארגון שמרני אני יכולה להועיל. גם אם הוא לא ירצה להפוך לארגון השתתפותי, הוא יוכל להרוויח מלאפשר לאנשים במקום העבודה להיות יותר אותנטים.

יש חברות נורמליות לחלוטין שאם זה ביום גיבוש, בשיחות משוב או פשוט בפגישה - מאפשרות לעובדים להביא את מי שהם, לפחות במידה כלשהי. ואני אשמח לעזור לכל ארגון כזה, שרוצה לחוות טעימה מהפריצת דרך הזאת שהיא לא רק רוחנית ואנושית אלא גם פרקטית ויעילה.

ואם אתה במקרה מנכ“ל אמיץ במיוחד, שרוצה להיות חלוץ במהפכה השקטה של להפוך את הארגון שלך לחלק מהתנועה שבונה עולם טוב יותר, על ידי יצירת ארגונים השתתפותיים שמאפשרים לכל אדם להיות אדם - שלם, משפיע, ראוי לאמון ואכפתי - אז אני מחכה לטלפון שלך.

אפשר להתחיל קטן.

• אפשר להביא יותר מעצמך לעבודה, גם אם התרבות לא מעודדת את זה באופן רשמי
• אפשר לתת משוב מתוך אהבה ולא פחד, גם אם זה לא הנוהל הרשמי
• אפשר ליצור מרחב בטוח לצוות שלך, גם אם שאר הארגון פועל אחרת
• אפשר לשאול שאלות עמוקות יותר - “מה אני באמת משתוקק לעשות?” - גם אם אף אחד לא שואל אותך את זה רשמית
• אפשר לתמוך בעמיתים שלך בגמישות, גם אם אין נוהל רשמי לזה

וכשמספיק אנשים מתחילים לפעול אחרת, התרבות משתנה. לפעמים זה מתחיל מאדם אחד שמעז.

השוואה: כתום הישגי מול תיל התפתחותי

הטבלה הבאה מסכמת את ההבדלים המרכזיים בין ארגונים כתומים (מסורתיים, היררכיים, ממוקדי הישגים) לבין ארגוני תיל (התפתחותיים, בניהול עצמי, ממוקדי תכלית ושלמות):

נושא	פרקטיקות כתומות	פרקטיקות תיל
מבנים	מבנים סטנדרטיים, חסרי נשמהסמלי סטטוס של יוקרה	מרחבים מעוצבים על ידי העמיתים, חמים, פתוחים לילדים, בעלי חיים וטבעאין סמלי סטטוס
ערכים וכללי יסוד	ערכים לרוב מופיעים רק כשלט על הקיר	ערכים ברורים שמתורגמים לכללי יסוד מפורטים לגבי התנהגויות מקובלות ולא מקובלות ליצירת סביבה בטוחהפרקטיקה מתמשכת של דיונים על ערכים וכללי יסוד
מרחבים רפלקטיביים	-	חדר שקטתרגול מדיטציה קבוצתית ושקטפרקטיקות רפלקציה קבוצתיות גדולותבקרה קבוצתית ואימון עמיתים
בניית קהילה	-	שימוש בסיפורי חיים לתמיכה בחשיפה אישית ובניית קהילה
תארי ותיאורי משרה	תארי תפקיד מספקים זהות וסמלי סטטוסתיאורי תפקיד קבועים מראש	אין תארי משרה, מה שמחייב את האדם למצוא זהות עמוקה יותראין תיאורי משרה כדי לאפשר לאדם לעצב את תפקידו בהתאם לזהותו
מחויבות לזמן	עבודה בשכר לפי שעה או לפי תפוקה	דיון כן על מחויבות לזמן בין עבודה לבין מחויבויות משמעותיות אחרות
ניהול קונפליקטים	לרוב מודחקים או מטופלים נקודתית	הקדשת זמן קבוע כדי להעלות ולהתמודד עם קונפליקטיםתהליך רב-שלבי לפתרון קונפליקטים, כל אחד עובר הכשרה בניהול קונפליקטים
פגישות	הרבה פגישות אך ללא תהליכים ברורים	פרקטיקות ניהול פגישות מובנות כדי לאזן אגו ולהבטיח שכל הקולות ישמעו
יוזמות סביבתיות וחברתיות	כסף הוא המדד העיקרי: רק אם זה לא עולה יותר מדרק ההנהלה הבכירה יכולה להוביל יוזמות עם השלכות כלכליות	יושרה היא המדד העיקרי: מהו הדבר הנכון לעשות?יוזמות מבוזרות - כל אחד יכול להרגיש מה נכון לעשות
גיוס עובדים	ראיונות נערכים על ידי צוות משאבי אנוש וממוקדים בהתאמה לתפקיד	ראיונות נערכים על ידי קולגות עתידיים, עם דגש על התאמה לארגון ולמטרתו
גיוס עובדים	תהליך גיוס אדמיניסטרטיבי בעיקר	תוכניות חניכה משמעותיות להטמעה בתרבות הארגונית
הכשרות	הכשרות נבנות על ידי מחלקת משאבי אנושלרוב הכשרה ניהולית ומיומנויות בלבד	חופש ואחריות אישית לגבי למידה והתפתחות מקצועיתהכשרה תרבותית לכלל העובדים וחקירה אישית של מסלול הלמידה והשליחות האישיתהכשרות לרוב נעשות על ידי עמיתים
ניהול ביצועים	מבוסס על הערכת ביצועי עבר	תמיכה אישית מוקירה בשיפור והעמקת הלמידה
פיטורים	תהליך בירוקרטי שמתמקד בהיבטים משפטיים וכלכליים	פיטורים אישיים, נדירים ואחרי תהליך ייעוץפיטורים נתפסים כהזדמנות לצמיחה ולמידה

לאן ממשיכים מכאן?

בסדרות המאמרים הקודמות דיברנו על ניהול עצמי - איך ארגונים יכולים לפעול ללא היררכיה, איך החלטות מתקבלות דרך תהליך הייעוץ, איך צוותים מנהלים את עצמם. ובסדרה הנוכחית דיברנו על שלמות - איך להביא את כל מי שאנחנו לעבודה, איך ליצור מרחבים בטוחים שמאפשרים אותנטיות אמיתית.

אבל נשארה שאלה גדולה תלויה באוויר - פריצת הדרך השלישית:

למה בכלל?

למה ארגונים קיימים מלכתחילה? מדוע הם ראויים לאנרגיה, לכישרונות וליצירתיות שלנו? מה התכלית שלהם מעבר לרווח והישרדות?

זו תהיה הסדרה הבאה: הקשבה לתכלית האבולוציונית. נחקור איך ארגוני תיל רואים את עצמם כישות חיה עם תכלית משלה, איך הם מתפתחים לכיוונים שאף אחד לא תכנן מראש, ואיך התכלית המרכזית משנה את האופן שבו מפתחים אסטרטגיה, קובעים יעדים, בוחרים ספקים, ועושים כל החלטה בארגון.

כי בסופו של דבר, שלמות בלי תכלית היא חלולה. אנחנו רוצים להיות שלמים בשביל משהו.