פיטורים כהזדמנות לצמיחה

במאמר הקודם דיברנו על משוב וניהול ביצועים - איך הופכים אותם לרגעי חקירה וחגיגה במקום שיפוט. כעת נגיע לאחד הנושאים הכי קשים וכואבים בעבודה: פיטורים. איך מתמודדים עם זה בארגוני תיל? האם אפשר לשמור על אנושיות וכבוד גם ברגעים הקשים האלה?

אין דבר כזה כישלון - יש רק הזדמנות ללמוד

מסורות תבונה אומרות שאין דבר כזה כישלון; יש רק הזדמנות ללמוד ולצמוח. להבין בעצמנו או בעזרת משוב שאנחנו לא מתאימים לתפקיד מסוים היא דרכם של החיים לומר: “זה עתה קיבלת מתנה.”

זה לא אומר שזה לא כואב. זה לא אומר שזה לא מפחיד. אבל זה כן אומר שאפשר להתייחס לזה אחרת.

תמיכה ברגעים קשים

עמיתים יכולים לעשות הרבה כדי לתמוך באדם בשלב הזה. אפילו פיטורים יכולים להיות הזדמנות להעניק אהבה וחמלה. כשמחזיקים בזה כך, הופך הרבה יותר קל לאדם לחקור למה תפקיד עשוי לא להתאים לכישרונות או לייעוד שלו, ואיפה ואיך לחפש עבודה שהוא נקרא לעשות.

הבחנה חשובה: עודף זמני מול מבני

אנחנו צריכים להבחין בין עודף עובדים זמני ומבני.

עודף זמני - בזמן משבר

אף ארגון אחד במחקר הזה לא פיטר אנשים בתקופות של האטה.

למה? כי ארגונים בניהול עצמי הם גמישים ביותר ויודעים לפעול עם מעט הוצאות; לכן, הם עוברים משברים הרבה יותר טוב מארגונים מסורתיים. כשיש פחות עבודה, כולם מתכווצים קצת, מסתדרים, עוברים את התקופה ביחד.

עודף זמני בפאבי - המשבר של 1990:

המשבר הגדול הראשון תחת הנהגתו של זובריסט קרה ב-1990 כשהזמנות של מכוניות צנחו בעקבות מלחמת המפרץ הראשונה. מלאי הצטבר, ופשוט לא היה מספיק עבודה להעסיק את העובדים. היה צורך לצמצם עלויות. הפתרון המובן מאליו: לפטר את העובדים הזמניים.

אבל בפאבי, אף אחד לא באמת נחשב עובד זמני. מסיבות הקשורות לחוקי העבודה בצרפת, מגויסים חדשים התקבלו כעובדים זמניים למשך 18 חודשים לפני שהוצע להם חוזה מלא. רובם כבר נחשבו לחברים מלאים בצוותים שלהם. פיטור העובדים הזמניים היה אומר להפר את ההתחייבות המוסרית כלפיהם, ולאבד כישרון שהושקע בו, כשההתאוששות אולי רק מספר חודשים משם.

זובריסט מצא את עצמו עומד מול כל העובדים במשמרת (כולל העובדים הזמניים שגורלם נדון) ושיתף את הדילמה שלו. אנשים בקהל צעקו שאלות והצעות. עובד אחד אמר: “החודש הזה, למה שלא נעבוד כולנו רק שלושה שבועות ונקבל משכורת של שלושה שבועות, ונשמור על העובדים הזמניים? אם נצטרך, נעשה את אותו הדבר גם בחודש הבא.”

ראשים הנהנו, וההצעה הועמדה להצבעה. להפתעתו של זובריסט, הייתה הסכמה פה אחד. העובדים פשוט הסכימו לקיצוץ משכורת זמני של 25 אחוז. תוך פחות משעה, הבעיה נפתרה ורעש המכונות הדהד שוב במפעל.

רוב המנהיגים היו רואים בגישה של זובריסט סיכון קיצוני. לשתף את הדילמה בגלוי עם כולם היה גורם להם להרגיש כל כך פגיעים שדרך פעולה זו כנראה לא הייתה עולה בכלל במוחם. אכן, אף אחד לא יכול היה לחזות בוודאות איך העובדים יגיבו לחדשות שהעבודה שלהם בסכנה.

זובריסט בחר לסמוך - לסמוך על עצמו, על העובדים, ועל התהליך. האופציה ה“בטוחה” יותר הייתה לבקש ממנהל משאבי אנוש לגבש בשקט מספר תרחישים, לכנס בסודיות את צוות ההנהלה לדון בהם, ולהסתיר את הבעיה מהעובדים עד שההחלטה מוכנה להיות מוכרזת. השיטה הזו היא הדרך המנוסה שמנהיגים למדו לטפל בנושאים רגישים בארגונים. בין אם הם מבינים זאת או לא, גישה זו מונעת על ידי פחד של המנהיג.

היכולת של זובריסט לשמור על הפחד שלו בשליטה סללה את הדרך לגישה הרבה יותר פרודוקטיבית ומעצימה, והראתה שאפשר להעמיד עובדים מול בעיה קשה ולתת להם לארגן את עצמם החוצה ממנה. במסגרת הנכונה, נראה שתהליך הייעוץ יכול להישמר אפילו במצבי משבר.

עודף מבני - כשיש יותר מדי אנשים באופן קבוע

המקרה שונה כשעודף העובדים הוא מבני. AES נתקלה במקרה הזה עשרות פעמים: במקרים רבים, מתקנים שבעבר נוהלו על ידי ממשלות השתמשו בהם כדי ליצור משרות מלאכותיות. לאחר ביצוע הרכישה, AES במהירות הפחיתה את מספר העובדים.

זה יכול להישמע מפתיע: איך יכולה חברה מתקדמת, כמו ש-AES הייתה באותו זמן, לפטר מאות אנשים?

ההיגיון המפתיע: כמה אנשים באמת צריך?

התשובה של AES הייתה ברורה: הגודל הנכון של כוח העבודה שווה למספר האנשים הנדרשים כדי להפוך את מקום העבודה לכיף.

למה? כי יותר מדי עובדים מורידים את המורל של העמיתים וגורמים למאבקי טריטוריה. אף אחד לא דואג ל׳מי עושה מה׳ כשיש מספיק עבודה להתחלק בה.

שמירה על משרות באופן מלאכותי אינה הגיונית מנקודת מבט התפתחותית-תיל. כשיש יותר מדי אנשים:

• אנשים לא מרגישים שהתרומה שלהם משמעותית
• מתחילים מאבקים על תחומי אחריות
• המוטיבציה יורדת
• התרבות של ניהול עצמי נפגעת
• זה מזיק גם לאנשים שנשארים במקום שלא מתאים להם - הם יכלו למצוא מקום שכן מתאים

זו לא אכזריות - זו אמת. אמת שמוגשת בחמלה.

איך עושים את זה בכבוד?

אז AES לא פיטרה אנשים בצורה קרה ובירוקרטית. במקום זה:

• הקימו תוכנית פרישה נדיבה והתנדבותית
• רק לעתים נדירות התבקשו יחידים לעזוב
• נתנו לאנשים את הזמן והתמיכה למצוא את הדרך הבאה שלהם

השראה מהצד

אני מקווה שאתה לא קורא את המאמר הזה מתוך צורך לפיטורים מאסיביים בארגון שלך. זה מאוד כואב.

אני עכשיו צופה מהצד בחברות שלי שעובדות בארגון תיל - שאם לא יהיה שינוי, יצטרך להצטמצם מאוד בחודשים הקרובים. מכיוון שהם ארגון מבוסס אמון ושקיפות, מרתק לראות איך הם מתמודדים עם זה.

כרגע הם עובדים על “מרחב פתוח” - המתודה ההשתתפותית האהובה עלי בעולם, שמתאימה בדיוק למשברים דחופים. היא מגלה יצירתיות דרך אחריות ותשוקה, ומביאה פרספקטיבות ואפשרויות שאי אפשר היה לדמיין מראש.

ימים יגידו אם המתודה תציל אותם. אבל בכל מקרה - הם מתמודדים עם זה ביחד. בתהליך החשש והאבל, התקווה והמקוריות. הכל בשקיפות מלאה - מה שמאפשר להם הרבה יותר אפשרויות מכל ארגון אחר שאני מכירה.

אני מעריצה אותם על הדרך הזאת.

לא להפוך לעסקאות קרות

הארגונים במחקר הזה מראים לנו שאיננו צריכים להפוך פיטורים לעסקאות קרות וחוזיות. האדם המפוטר יחד עם העמיתים יכולים לקבל את הרגשות והכאב.

וכאשר הם שככו, אפשר להתחיל לחקור יחד את המשמעות העמוקה יותר:

• מה המסר שהחיים רוצים שישמע?
• איזו דרך חדשה הוא עשוי להיות קרוא לנסוע בה?
• מה התפקיד הזה לימד אותו על עצמו?
• לאן הוא באמת רוצה ללכת?

כשפיטורים הופכים לפתח

כשמתייחסים לפיטורים לא כאסון אלא כהזדמנה ללמוד ולצמוח, משהו משתנה. הכאב לא נעלם, אבל הוא לא הסוף של הסיפור - הוא נקודת מפנה.

זה דורש:

• קהילה שתומכת - עמיתים שיש להם זמן לעזור לאדם לחקור מה הלאה
• כבוד ואמפתיה - הכרה שזה קשה, שזה כואב, שזה לגיטימי להרגיש פגוע או מבולבל
• זמן ומשאבים - לא לזרוק מישהו החוצה עם קרטון, אלא לתת תמיכה אמיתית במעבר
• חקירה משותפת - מה באמת לא עבד? מה כן עבד? מה הלאה?

לסיכום

פיטורים הם אחד הדברים הכי קשים שאנשים חווים בעבודה - בין אם הם אלו שמפוטרים ובין אם הם אלו שצריכים לעשות את הפיטורים.

ארגוני תיל לא מעמידים פנים שזה קל או נעים. אבל הם מראים שאפשר:

• להימנע מפיטורים בזמני משבר זמניים (באמצעות גמישות וסולידריות)
• לזהות מתי יש באמת יותר מדי אנשים ולטפל בזה בכבוד
• לראות בפיטורים לא כישלון אלא כהזדמנות ללמידה וצמיחה
• להעניק תמיכה, זמן וחמלה לאנשים שעוברים את המעבר הזה

זה לא הופך את הפיטורים לקלים. אבל זה שומר על האנושיות של כל המעורבים.

במאמר הבא נסכם את כל הנהלים והתהליכים התומכים בשלמות, ונראה השוואה בין ארגונים כתומים לארגונים תיל.