זהות מעבר לתפקיד ומחויבות לחיים שלמים

במאמר הקודם דיברנו על גיוס, חניכה והכשרה בארגוני תיל, וראינו איך תהליכים אלה בנויים על כנות, התאמה אמיתית וצמיחה מתמשכת. כעת נעמיק בשאלות יסוד: מי אנחנו מעבר לתפקיד שלנו? איך אנחנו מחליטים כמה מהחיים שלנו להקדיש לעבודה?

תארי ותיאורי משרה (Job titles and descriptions): מי אני מעבר למה שאני עושה?

כשאנחנו נשאלים מה אנחנו עושים מקצועית, כולנו נוטים לענות: “אני מנהל פרוייקטים”, “אני מעצבת”, “אני מנכ”ל”. חלק מאיתנו מאמין שזה באמת מי שאנחנו, ואנחנו מתחילים לחשוב ולהתנהג בהתאם.

ארגוני תיל מבטלים תיאורי ותארי משרה. זה לא רק עניין של השטחת היררכיה - זה משהו הרבה יותר עמוק.

השחרור מהתבנית

ללא תיאור משרה, הופך קשה יותר למזג את זהותנו, מי שאנחנו חושבים שאנחנו, עם התפקיד שאנו מחזיקים בו. בהיעדר תיאורי ותארי משרה, אנחנו נוטים יותר לראות את עצמנו ואחרים קודם כל כבני אדם שבמקרה משקיעים את האנרגיה שלהם בתפקידי עבודה ספציפיים במהלך תקופת זמן.

היתרון הנוסף: אנחנו לא יכולים לפנות לתיאור המשרה כדי שיגיד לנו איך אנחנו אמורים לעבוד. אנחנו חייבים למצוא בתוכנו את הדרך הייחודית שלנו למלא תפקיד בחיים ומשמעות.

דוגמה מ-RHD:

בוב פישמן, מייסד RHD, מספר על מקרה שממחיש זאת היטב: תלמה עבדה כקבלנית במרפאה החדשה שלהם במשך שנים רבות כשביקשה ממנו תיאור משרה. פישמן הרגיש שזה אבסורדי להגדיר את פרטי עבודתה כשהיא כבר עושה עבודה איכותית. אחת ההתנהגויות הבולטות שלה הייתה האדיבות שבה קיבלה את הלקוחות, הביאה להם קפה, ווידאה שהמטפל לוקח אותם לחדר הטיפול בזמן. לתחום את האדיבות שלה במילים היה בלתי אפשרי - מילים לעולם לא היו עושות צדק עם החמימות הכנה שלה.

“אין דרך אחת להגדיר משרה, ואף ממונה לא מחזיק בתשובה כיצד יש לבצע את המשרה של אדם אחר,” סיפר פישמן. “אם הייתי כופה את ההשקפה שלי על המשרה שלה, התאגיד היה, למעשה, מאבד את התרומה המיוחדת שלה - את הדרך שלה לנהל את הקשר בין אנשים. זו הייתה אבדה גדולה.”

אי-הנוחות המשחררת

היעדר תיאורי ותארי משרה יכול להרגיש לא נוח לרבים מאיתנו - אנחנו אוהבים לדעת מה מצופה מאיתנו. אבל דווקא אי-הנוחות הזו מכריחה אותנו לחפש בתוכנו דרך אישית ומשמעותית להגדיר מי אנחנו ומה אנחנו יכולים לתרום. אין תבנית מוכנה מראש להתאים אליה, אין תווית מוכנה מראש שיכולה לעצב את זהותנו.

הפרדוקס היפה

זהו פרדוקס נוסף נפלא של ארגוני תיל: מצד אחד, הם מזמינים אותנו להפריד בין הנשמה לתפקיד - בין מי שאנחנו למה שאנחנו עושים. ובפרדוקס יפה, זה מאפשר לנו למלא את תפקידנו עם יותר מהזהות האמיתית שלנו.

ללא תיאור משרה, ללא אף אחד שאומר לנו איך לעשות משרה מסוימת, אנחנו יכולים לעשות אותה מתוך העצמיות שלנו, ולהזרים לתוכה את האישיות והכישרונות הייחודיים שלנו.

איך זה נראה בפועל? כשאין תיאור משרה שמגדיר גבולות, העבודה הופכת להרבה יותר נזילה - ואישית.

איך משרות ללא תיאורים ותארים באים לידי ביטוי בחיי:

כשאני מתקבלת לפרויקט, אני לא שואלת לתיאור תפקיד. אני פשוט משוחחת על הצרכים, החלומות, מרגישה את האנשים. מבחינתי זה לגיטימי לארח פגישת עבודה בבית עם חליטה קרה שהכנתי בעוד מועד ופירות חתוכים - זו הדרך שלי ליצור קשר אמיתי.

כשמבקשים ממני לארגן סדנה, אני לומדת תוך כדי התפקיד את כל הדברים שמסביב - להגיע לפגישות עם בכירים או שותפים, לדבר עם שותפים פוטנציאלים, לקנות ציוד, למצוא לוקיישן, להכין דפי הרשמה וליצור קשר עם משתתפים. לעולם לא אגיד: “זה מחוץ לתיאור המשרה”.

כמובן שלגיטימי לומר שאני לא פנויה, או אם ההשקעה הנוספת מרובה - לבקש עוד שכר. אבל במהות, לפעמים אגיע ואנחה סדנה וזהו, ולפעמים דברים משתנים ומתפתחים. ואני רואה איך דווקא הגמישות הזו - היכולת לעצב את העבודה בהתאם למי שאני ולמה שהמצב דורש - נותנת ביטחון. גם למעסיקים וגם למשתתפים.

זה בדיוק מה שפישמן תיאר עם תלמה: כשאין תיאור משרה שכולא, כל אחד יכול להביא את הייחודיות שלו - ובדיוק בגלל זה העבודה הופכת לעשירה ומשמעותית יותר.

מחויבות, שעות עבודה וגמישות: חיים שלמים

ההנחות שמאחורי השעון

כפיית שעות עבודה קבועות מבוססת על סדרת הנחות בעייתיות:

• שאנשים הם משאבים, סט של זרועות או מוחות שנשכרו לפרק זמן מסוים
• שעבודה היא בעיקר לא מעניינת ואנשים ניתנים להחלפה
• שאנשים יישארו רק כל עוד משלמים להם
• שאנשים בשלבים נמוכים יותר בארגונים לא יכולים להיות מהימנים להגדיר את היעדים שלהם בעצמם ולעבוד עד שהם משיגים אותם

ארגוני תיל מתחילים מההנחה שגם בעבודה שגרתית, לאנשים יש תחושת גאווה והם רוצים לעשות עבודה טובה.

אמון במקום שעון נוכחות

ב-פאבי וב-סאן הידרוליק, אנשים הפסיקו לדפוק כרטיס בכניסה וביציאה, ואף אחד לא מפקח על שעות העבודה. יום העבודה עדיין מחולק למשמרות, שזה בערך הזמן שמצופה מעמיתים לבלות בקו הייצור, אבל קורה שמפעילים נשארים כדי לסיים עבודה גם כאשר המשמרת החדשה הגיעה.

הציפייה השקטה מההנהלה

ברוב הארגונים, לבכירים אין שעות עבודה קבועות; סומכים עליהם שיש להם משמעת עצמית ושיעבדו עד שהעבודה תסתיים. אבל באופן מרומז, הציפייה הולכת רחוק יותר: יש הנחה לא מדוברת שאנשים בתפקידים ניהוליים צריכים להעמיד את מחויבותם לעבודה מעל כל מחויבות אחרת בחייהם.

אם אנחנו רוצים להיות אותנטיים ושלמים בעבודה, אנחנו חייבים ללמוד לדבר על מחויבויות חשובות אחרות בחיינו. אנחנו חייבים להפסיק להעמיד פנים שהעבודה תמיד תגבר עליהן בכל הנסיבות.

שיחה פתוחה על מחויבות

נוהג פשוט יכול לעזור: במרווחי זמן קבועים, קיימו פגישה שבה עמיתים דנים בכמה זמן ואנרגיה, ברגע זה בחייהם, הם רוצים להקדיש למטרת הארגון.

ב-HolacracyOne: “אנחנו מסתכלים על כל עמית בנפרד ושואלים: כמה זמן ואנרגיה ממוקדים אתה מביא למאמץ הזה?”

ב-מורנינג סטאר יש נוהג דומה: כל עמית מציין ב-CLOU שלו (המסמך האישי שלו) את התחייבות לוח הזמנים בעבודה שלו.

גמישות דרך קהילה

כאשר מישהו צריך להקדיש יותר זמן למחויבות פרטית, המבנה של צוותים קטנים בניהול עצמי עוזר לספק גמישות.

זה לא עובד כמו בארגון מסורתי: אתה לא יכול פשוט להגיש בקשה למשאבי אנוש ואז לתת להם לדאוג לפתור את הבעיה. יש לך חופש מלא למצוא פתרון, אבל עד שמצאת אחד, אתה מחויב להתחייבויות הקודמות שלך.

בפועל, עמיתים נוטים לצאת מגדרם כדי לעזור לך. הם יודעים שבתמורה, אנשים יעזרו להם כשהם יצטרכו גמישות. זה מוביל לתרבות שבה עמיתים תורמים זה לזה, ושבה אנשים מעזים לבקש עזרה כשמשהו חשוב קורה בחייהם הפרטיים.

לסיכום

כשאנחנו משחררים את עצמנו מתיאורי המשרה הנוקשים ומהציפיות השקטות לגבי מחויבות בלתי מוגבלת לעבודה, משהו מופלא קורה: אנחנו יכולים להיות יותר אנחנו בעבודה, לא פחות. אנחנו יכולים להביא את הייחודיות שלנו לתפקיד, ואת השלמות של החיים שלנו למרחב העבודה.

זה לא כאוס - זו אחריות. אחריות למצוא את הדרך הייחודית שלנו לתרום, אחריות להיות כנים לגבי מה אנחנו יכולים לתת ומתי, ואחריות הדדית לתמוך זה בזה כשהחיים קוראים לנו לכיוונים שונים.

במאמר הבא נחקור את הנושא המאתגר של משוב וניהול ביצועים - איך אפשר להפוך אותם מרגעי שיפוט לרגעי חקירה וחגיגה אמיתיים.