גיוס, חניכה והכשרה

במאמר הקודם סיימנו את הסדרה על שאיפה לשלמות - פרקטיקות כלליות, שם דיברנו על מבנים פיזיים, סטטוס, ודאגות סביבתיות וחברתיות. כעת אנחנו פוגשות נושא חדש: תהליכי משאבי אנוש..

למה תהליכי משאבי אנוש חייבים להשתנות?

השאיפה לשלמות אינה משימה קלה. עם כל אירוע מטריד, אנחנו מתפתים לחפש מקלט בהפרדה. הנשמה שלנו הולכת למסתור והאגו משתלט, עושה מה שהוא מרגיש שהוא צריך לעשות כדי לגרום לנו להרגיש בטוחים. אבל זה ביטחון שבא במחיר: אנחנו מתייחסים לאחרים ולעצמנו עם פחד ושיפוטיות, במקום עם יותר אהבה וקבלה.

במסורות תבונתיות רבות, התכלית הגבוהה ביותר בחיים היא להתגבר על ההפרדה ולתבוע מחדש שלמות. הנהלים שתוארו בפרקים הקודמים - כללי יסוד מפורשים, תהליכי פתרון קונפליקטים, נהלי פגישות, מרחבים רפלקטיביים, עיצוב מרחבים - כולם מתוכננים ליצור מרחב שהוא בטוח מספיק כדי לחשוף את הזהות העצמית שלנו, להעז להיכנס לשלמות אישית וקולקטיבית.

אבל ארגוני החלוץ שנחקרו עבור הספר לקחו את זה צעד נוסף. הם גם מסגרו מחדש את כל תהליכי משאבי האנוש המרכזיים - גיוס, חניכה, הערכה, תגמול, פיטורים - כי לעתים קרובות מדי האופן שבו אנחנו מתייחסים אליהם בארגונים כיום מעורר פחדים והפרדה.

גיוס: מפגש אמיתי בין אנשים אמיתיים

ארגוני תיל משנים את תהליך הגיוס המסורתי כדי לאפשר לשני הצדדים מבט טוב ואמיתי יותר זה על זה. השינוי מתחיל מנקודה פשוטה אבל מהפכנית: ראיונות לא מנוהלים על ידי אנשי משאבי אנוש שהוכשרו בטכניקות ריאיון, אלא על ידי עמיתים לעתיד שפשוט רוצים להחליט אם הם היו רוצים לעבוד עם המועמד על בסיס יומי.

כנות הדדית

לעובדים אין יעדי גיוס עובדים למלא, והם נוטים להיות הרבה יותר כנים לגבי מקום העבודה שלהם. אחרי הכל, הם יצטרכו לחיות עם ההשלכות אם הם ימכרו יותר מדי את החברה לעמית החדש הפוטנציאלי שלהם.

מכיוון שחברי הצוות שעורכים את הראיונות נוטים להיות כנים לגבי מקום העבודה, גם המועמדים מרגישים מוזמנים להיות כנים. זה קריטי, כי כל ארגון במחקר מתעקש שהגישה של המועמד היא חשובה באותה מידה אם לא יותר מהכישורים והניסיון שלו.

מה באמת משנה?

השאלות החשובות בתהליך הגיוס הן:

• האם האדם מתלהב מהערכים של הארגון ומהתכלית שלו?
• האם האדם ישגשג בסביבה של ניהול עצמי?
• האם האדם יתאים?

העובדים רוצים לתקשר עם האדם האמיתי, לא עם המועמד שנותן את כל התשובות הנכונות.

כמובן, כישורים וניסיון חשובים, אבל בדרך כלל הם במקום השני. התפקידים כל כך נזילים שאין טעם לצרף מישהו לתיבה מסוימת אחת. ארגונים אלה גילו שכאשר אנשים מונעים מעצמם, הם יכולים לרכוש כישורים וניסיון חדשים בזמן מפתיע קצר. שובר העסקה האמיתי הוא מישהו שלא מתאים, במיוחד מישהו שאינו מתאים לניהול עצמי.

תקופת ניסיון אמיתית

חלק מהארגונים, כמו פאבי, עושים שימוש נרחב בתקופת הניסיון עבור שני הצדדים כדי לבדוק אם ההתאמה עובדת. Zappos.com, קמעונאית נעליים מקוונת, הולכת צעד נוסף: היא מציעה לעובדים החדשים שלה צ’ק של 3,000$ אם יש להם ספקות והם בוחרים לעזוב במהלך ארבעת השבועות של ההכוונה. זה אומר משהו חזק - הם באמת רוצים שרק אנשים שמרגישים שזה המקום שלהם יישארו.

ראיון עבודה מהחיים:

אני זוכרת ראיון עבודה שהלכתי אליו, לתפקיד שחשבתי שהיה ממש קטן עליי, אבל בכל זאת ריגש אותי, במועצה של פרדס חנה. בראיון ישבו המון אנשים ראויים - נציגי תושבים, רכזת משאבי אנוש, ראש אגף. אבל אף אחד מהאנשים שאני אמורה לעבוד איתם ישירות.

כבר הכרתי את שיטת תיל לראיונות עבודה. יכולתי לדמיין כמה היה יותר נכון למקום להביא לראיון את העמיתים הפוטנציאלים - הרי הם אלו שיעבדו איתי ישירות, חלקם כבר מכירים אותי מפרויקטים כאלו ואחרים. יכול להיות שהבחורה שהתקבלה במקומי מתאימה ממני, אני גם ככה שמחתי מכל תוצאה. ובכל זאת חלחל לי בראש הסיטואציה הלא לגמרי כנה הזאת - שאני מנסה להרשים אותם והם בודקים אותי ולא איתי. ואיך אני מחכה כבר שיעשו ראיונות בדרך אחרת.

חניכה: כניסה לעולם חדש

ארגוני תיל, בהשוואה לארגונים מסורתיים, משקיעים הרבה יותר זמן ואנרגיה בקבלת עמיתים חדשים. הימים והשבועות הראשונים הם קריטיים לגרום למישהו להרגיש שהוא הגיע למקום עבודה חדש ושונה.

שלושת הפריצות דרך

בלב תהליך החניכה יש צורה כלשהי של הכשרה שעוזרת למגויסים חדשים להבין ולנווט בסביבה החדשה אליה הצטרפו. ההכשרה נוגעת לעתים קרובות, בדרך זו או אחרת, בשלושת הפריצות הדרך:

1. ניהול עצמי: עבור אנשים שמצטרפים מארגונים היררכיים מסורתיים, ניהול עצמי יכול להיות מבלבל בהתחלה. תוכנית הכשרה יכולה לעזור בהבנה איך זה עובד, מה שונה ומה נשאר אותו דבר, אילו כישורים נדרשים כדי לשגשג בסביבה כזו.

2. שאיפה לשלמות: עמיתים חדשים מוכשרים גם בהנחות, בכללי היסוד ובערכים שמאפשרים לאנשים להופיע באופן אותנטי יותר.

3. הקשבה לתכלית התפתחותית: חלק מרכזי נוסף בחניכה מסתובב סביב מטרת הארגון - מהי ומאיפה היא באה? עמיתים חדשים מוזמנים להרהר בייעוד האישי שלהם ואיך הוא מהדהד עם התכלית הארגונית הרחבה יותר. איך השניים יכולים לתמוך ולהזין זה את זה?

להכיר את השלם

דוגמה מרתקת מגיעה מ-פאבי: כל המהנדסים והעובדים המנהליים הוכשרו להפעיל לפחות מכונה אחת ברצפת הייצור. ההכשרה נעשית בשימוש סדיר - כאשר יש להזדרז עם הזמנות, קורה שכל הידיים נקראות לסיפון. עובדי צווארון לבן יורדים מאזור המשרדים בקומה הראשונה כדי להפעיל את המכונות למשך מספר שעות.

ב-סאן הידרוליק, כל העובדים החדשים מתחילים עם “סיור ייצור”, לא משנה מה יהיה תפקידם העתידי. הם לומדים להפעיל לא רק תחנת עבודה אחת, אלא מספר תחנות עבודה. הסיור נמשך בין שבועיים לארבעה חודשים.

למה זה חשוב? סביבה של ניהול עצמי מספקת את ההזדמנות לגרום לדברים לקרות, להגיע בחופשיות לעמיתים, לדון בשינוי מבלי לעבור דרך היררכיה של אישורים. ככל שאתה מכיר יותר אנשים, ככל שאתה מבין יותר את השלם, כך תוכל להגיע ליותר רעיונות חדשים ולהפוך אותם למציאות.

הכשרה: למידה כאורח חיים

ארגונים בניהול עצמי מספקים באופן טבעי הזדמנויות למידה יוצאות דופן. אף אחד לא עוצר אותך מלקחת תפקיד חדש, מלנסות דברים חדשים. להיפך, ככל שאתה מחפש לתרום יותר, כך המוניטין שלך גדל ויותר אנשים יפנו אליך לייעוץ ועזרה - וכך יותר יסמכו עליך לקחת תפקידים חדשים ולהשיק יוזמות חדשות.

אחריות אישית וחופש להכשרה

השינוי הגדול ביותר בנוגע להכשרה הוא, כמובן, שהעובדים אחראים על הלמידה שלהם בעצמם. אין פונקציית משאבי אנוש שמגדירה תוכניות הכשרה וקובעת מי יכול להשתתף באילו תוכניות הכשרה ובאיזה שלב.

בתנאי שהם משתמשים בתהליך הייעוץ, עובדים יכולים להירשם לכל הכשרה בתוך או מחוץ לחברה, אם הם מאמינים שניתן להצדיק את העלויות. כדי להקל עוד יותר על העניין, מספר חברות החליטו על תקציב ברמת הפרט או הצוות שישמש להכשרה חיצונית, ללא צורך בתהליך ייעוץ.

ב-בורצורג, למשל, התגבש עיקרון לפיו צוותים יכולים להוציא שלושה אחוזים מההכנסות על הכשרה מבלי להתייעץ.

מכיוון שעמיתים לא צריכים לבקש אם הם יכולים ללמוד על משהו, המוטיבציה שלהם לעשות זאת עולה מיד. “זה כאילו שהתעוררתי זה עתה, כי אני מתחיל שוב לחשוב על כל מיני אפשרויות” - זה מה שאתה שומע לעתים קרובות בבורצורג.

קטגוריות שונות של הכשרה

בארגונים מסורתיים, תוכניות הכשרה נוטות ליפול לשתי קטגוריות:

1. הכשרה שעוזרת לעובדים להתקדם בסולם הקריירה
2. הכשרת מיומנויות

בארגונים בניהול עצמי, הקטגוריה הראשונה נעלמת - אין תוכניות הכשרה שעוזרות לאנשים לטפס בסולם הקריירה. במקום זאת, ארגוני תיל מציעים שני סוגים של הכשרה שנדיר למצוא בארגונים מסורתיים:

• הכשרה ליצירת תרבות משותפת
• הכשרה להתפתחות אישית

תוכניות הכשרת מיומנויות עדיין קיימות, אך מועברות בצורה שונה - הן מועברות לעתים קרובות על ידי עמיתים במקום מדריכים חיצוניים ומוטמעות עמוקות בערכים ובתרבות של החברה.

תוכניות הכשרה משותפות

ישנן מספר הכשרות שכל עובד חדש משתתף בהן, ללא קשר לתפקידים שיקח על עצמו בהמשך, למשל בנושאים כמו:

• תקשורת לא אלימה
• כיצד להתמודד עם קונפליקטים
• כיצד להשיג דברים ללא היררכיה

ב-פאבי, נהגו לנהל פגישה פתוחה למי שרצה להצטרף, שבה הציגו מבט מעמיק באחד מכלי הארגון המרכזיים.

עובדים הופכים למדריכים

כשמדובר בהכשרה פנים-ארגונית, רוב הארגונים במחקר הפסיקו להשתמש במדריכים חיצוניים. השיעורים מועברים על ידי עמיתים שמתלהבים מהנושא, ומתאימים את החומר לשפה ולתרבות של הארגון.

הפיכת חברי צוות למדריכים גם חוסכת בעלויות וגם מעלה את המורל, כיוון שהיא נותנת להם הזדמנות לבלוט ולזכות בהכרה על המומחיות שלהם.

ESBZ, בית הספר בברלין, מסתמך מאוד על שיטה זו. לאחרונה הוא נתקל בטכניקה חזקה לשיפור הזיכרון של תלמידים. הוא שלח משלחת שכללה גם מורים וגם תלמידים להיות מוכשרים כמדריכים - גישה שמדגימה איך הארגון מתייחס לכולם כשווים בתהליך הלמידה.

לסיכום

תהליכי משאבי האנוש בארגוני תיל מתוכננים ליצור אמת, שקיפות וחיבור אמיתי. החל מגיוס שמחפש התאמה אמיתית ולא רק קורות חיים מרשימים, דרך חניכה שמקנה הבנה עמוקה של הארגון והתכלית שלו, ועד הכשרה שנותנת אחריות אישית ומעודדת צמיחה מתמשכת - כל שלב בנוי כך שיאפשר לאנשים להיות השלמים ביותר של עצמם.

במאמר הבא נמשיך לחקור תהליכי משאבי אנוש נוספים: תיאורי תפקיד, תארי משרה, תכנון קריירה, מחויבות, שעות עבודה וגמישות.