לסיכום - המבנים, התהליכים והפרקטיקות של ניהול עצמי

במאמרים הקודמים עברנו על כל היבטי הניהול עצמי - מהמבנים הארגוניים, דרך התהליכים היומיומיים, ועד לנושאים הרגישים של ביצועים, פיטורים ותגמול. במאמר זה נסכם את כל מה שלמדנו ונתמודד עם טעויות התפיסה הנפוצות. לאחר מכן נעבור לשאיפה השנייה של ארגוני תיל - שלמות (Wholeness).

מדענים מובילים מאמינים שהמדע העיקרי של המאה הבאה יהיה חקר מערכות מורכבות, אוטוקטליטיות, עצמיות-מארגנות, בלתי-ליניאריות וגמישות. זה מכונה בדרך כלל “תורת המורכבות” או “תורת הכאוס”. אבל למרות שרק עכשיו אנחנו מתחילים להבין זאת, ניהול עצמי אינו המצאה מפתיעה כלל.

זו הדרך שבה החיים פעלו בעולם במשך מיליארדי שנים - החיים יוצרים יצורים ומערכות אקולוגיות מרהיבות וכה מורכבות שבקושי אנחנו יכולים להבין אותן. ארגון-עצמי הוא כוח החיים של העולם, שגשג על גבול הכאוס עם מספיק סדר כדי לנתב את האנרגיה, אך לא יותר מדי כדי להאט את ההסתגלות והלמידה.

זה כבר זמן רב שלא ידענו טוב יותר וחשבנו שאנחנו צריכים להתערב בדחף העצמי-מאורגן של החיים ולנסות לשלוט זה בזה. נראה שאנחנו מוכנים עכשיו לצאת מעבר למבנים נוקשים ולאפשר לארגונים באמת “לחיות”. ועדיין, ניהול עצמי הוא עדיין מושג כה חדש שהרבה אנשים פעמים רבות מבינים אותו שלא נכון ומה נדרש כדי להפעילו.

ארבע טעויות תפיסה נפוצות

טעות תפיסה 1: אין מבנה, אין ניהול, אין הנהגה

זו אולי הטעות הנפוצה ביותר. אנשים שומעים “ניהול עצמי” ומדמיינים כאוס - כל אחד עושה מה שהוא רוצה, אין כללים, אין מבנה, אין מי שמוביל.

האמת היא בדיוק ההפך. ניהול עצמי, בדומה למודל ההיררכי המסורתי שהוא מחליף, עובד עם סט מקושר של מבנים, תהליכים ופרקטיקות. אלה מגדירים כיצד מוקמים צוותים, כיצד מתקבלות החלטות, כיצד תפקידים מוגדרים ומופצים, כיצד נקבע שכר, כיצד מגייסים או מפטרים אנשים וכו’.

ארגונים בניהול עצמי הם מערכות מורכבות, משתתפות, מקושרות, תלויות זו בזו ומתפתחות ברציפות - כמו מערכות אקולוגיות בטבע. הצורה עוקבת אחר הצורך:

• תפקידים נלקחים, מושלכים ומוחלפים בצורה גמישה
• הכוח מופץ
• החלטות מתקבלות בנקודת המוצא
• חידושים יכולים לצוץ מכל רובד
• פגישות מתקיימות כשהן נדרשות
• כוחות משימה זמניים נוצרים באופן ספונטני ומתפרקים במהירות שוב

המשימות הניהוליות לא נעלמו - קביעת כיוון ויעדים, תכנון, הכוונה, בקרה והערכה. הן פשוט כבר לא מרוכזות בתפקידי ניהול ייעודיים. מכיוון שהן מופצות באופן רחב, ולא צר, ניתן לטעון שיש יותר ניהול והנהגה בכל רגע בארגוני תיל - למרות, או דווקא בשל, היעדרם של מנהלים במשרה מלאה.

טעות תפיסה 2: כולם שווים

למרות שאנשים מתקשים להאמין, בעיית חוסר השוויון בכוח הטרידה ארגונים לאורך ההיסטוריה. הרבה מהפחד השקט שרץ בארגונים - והרבה מהפוליטיקה, הסילואים (חסמים), הבצע, ההאשמה והטינה הניזונים מפחד - נובעים מחלוקה לא שווה של כוח.

באופן מעניין, המבנים והתהליכים המאפשרים ארגון עצמי אינם פותרים את שאלת אי-השוויון בכוח - הם חוצים אותה. מנקודת מבט של תיל התפתחותי, השאלה הנכונה אינה: כיצד לתת לכולם כוח שווה? אלא: כיצד לאפשר לכולם להיות חזקים?

כוח אינו נתפס כמשחק סכום-אפס, שבו הכוח שיש לי הוא כוח שנלקח ממך. במקום זאת, אם נכיר בכך שאנחנו כולנו מקושרים, ככל שתהיי חזקה יותר, כך אוכל להיות חזק יותר.

כאן אנו נתקלים בפרדוקס יפה: אנשים יכולים להחזיק ברמות שונות של כוח, ועדיין כולם יכולים להיות חזקים.

אם אני מפעיל מכונה - אם הרקע, ההשכלה, העניין והכישרונות שלי מכינים אותי לעבודה כזו - היקף הדאגה שלי יהיה מוגבל יותר משלך, אם התפקידים שלך כוללים תיאום התכנון של מפעל חדש שלם. ובכל זאת, אם בתוך מה שחשוב לי, אני יכול לנקוט בכל הפעולות הנדרשות באמצעות תהליך הייעוץ, יש לי את כל הכוח שאני צריך.

פרדוקס זה לא ניתן להבנה עם המטאפורה הלא מדוברת שאנו מחזיקים היום של ארגונים כמכונות. במכונה, סיבוב קטן של הגלגל השיניים הגדול בחלק העליון יכול לגרום להרבה גלגלי שיניים קטנים להסתובב. ההפך אינו נכון - גלגל השיניים הקטן בתחתית יכול לנסות בכל כוחו, אבל יש לו מעט כוח להזיז את הגלגל הגדול יותר.

המטאפורה של הטבע כמערכת מורכבת ועצמית-מארגנת יכולה להכיל טוב יותר פרדוקס זה. במערכת אקולוגית, אורגניזמים מקושרים שגשגו ללא שליטה של אחד על האחר. שרך או פטרייה יכולים לבטא את העצמיות המלאה שלהם מבלי להגיע אי פעם רחוק לשמיים כמו העץ לידם. דרך שיתוף פעולה מורכב הכולל חילופי חומרי הזנה, לחות וצל, הפטרייה, השרך והעץ לא מתחרים אלא משתפים פעולה כדי לגדול לגרסה הגדולה והבריאה ביותר של עצמם.

העניין אינו להפוך את כולם לשווים; אלא לאפשר לכל העובדים להתפתח לגרסה החזקה והבריאה ביותר של עצמם. ומסיבה זו דווקא, היררכיות טבעיות, מתפתחות וחופפות יכולות לצמוח - היררכיות של התפתחות, מיומנות, כישרון, מומחיות והכרה, למשל.

אז למעשה, ארגונים אלו אינם “שטוחים” - מונח המשמש לעתים קרובות לארגונים עם מעט או ללא היררכיה. להפך, הם חיים, זזים בכל הכיוונים, ומאפשרים לכל אחד להגיע להזדמנויות. עד כמה גבוה תגיע תלוי בכישרונות, העניינים, האופי שלך והתמיכה שאתה מעורר אצל עמיתים - זה לא מוגבל עוד באופן מלאכותי על ידי תרשים הארגון.

טעות תפיסה 3: מדובר בהעצמה

בארגוני תיל, אנשים לא מקבלים העצמה בחסדם של אנשים אחרים. ההעצמה טמונה בעומק מרקם הארגון, במבנה שלו, בתהליכים ובפרקטיקות. יחידים אינם צריכים להילחם על כוח. הוא פשוט קיים אצלם.

זה לא על מנהל “טוב לב” שמחליט “להעצים” את העובדים שלו. זה על מערכת שלמה שבנויה אחרת - שבה הכוח מובנה מלכתחילה בידי האנשים שעושים את העבודה.

אנחנו יכולים לחדש את המבנים והפרקטיקות הבסיסיים של ארגונים כך שכולם יהיו חזקים ואף אחד לא יהיה חסר אונים.

טעות תפיסה 4: זה עדיין ניסיוני

הטענה שהניהול העצמי הוא עדיין צורת ניהול ניסיונית אינה נכונה עוד: ניהול עצמי הוכיח את ערכו שוב ושוב, בקנה מידה קטן וגדול ובסוגים שונים של תעשייה.

ארגונים כמו מורנינגסטאר (אלפי עובדים), בורצורג (אלפי אחיות), AES (עשרות אלפי עובדים), FAVI (מאות עובדי ייצור), W.L. Gore (אלפי עובדים) - כולם מוכיחים שניהול עצמי עובד, ועובד טוב.

צעירים “תופסים” ניהול עצמי באופן אינסטינקטיבי. הם גדלו בעולם הדיגיטלי, בקהילות מקוונות, בפרויקטי קוד פתוח. הם שמים לב ש:

• אף אחד אינו יכול להרוג רעיון טוב
• כל אחד יכול לתרום
• כל אחד יכול להוביל
• אף אחד אינו יכול להכתיב
• אתה בוחר את הסיבה שלך
• אתה יכול בקלות לבנות על מה שאחרים עשו
• אין צורך לסבול מבריונים ועריצים
• יוזמות לא מוגבלות
• מצוינות בדרך כלל מנצחת (ובינוניות לא)
• מדיניות המשתקת את דחף החיים תוחלף
• תרומות נפלאות מוכרות וחוגגות

מנהלי ארגונים ומנהלי משאבי אנוש רבים מתלוננים שדור ה-Y קשים לניהול. אכן, דור זה גדל בעולם המשבש של האינטרנט, שבו השפעת אנשים מבוססת על תרומה ומוניטין, ולא על משרה. מדוע שירצו לסבול משהו שאינו ניהול עצמי במקום העבודה? ומדוע למעשה שמישהו אחר כן?

המסע שעשינו - סיכום

עברנו יחד מסע ארוך דרך עולם הניהול העצמי. התחלנו במבנים - ראינו איך צוותים מארגנים את עצמם, איך תפקידים מוגדרים באופן דינמי, איך פרויקטים מתנהלים בלי מנהלי פרויקטים.

המשכנו לתהליכים - למדנו על תהליך הייעוץ לקבלת החלטות, על ניהול כישרונות שצומח אורגנית, על משוב מבוסס עמיתים במקום הערכות מנהלים.

התמודדנו עם השאלות הקשות - איך מתמודדים עם פיטורים כשאין מנהלים? איך קובעים משכורות באופן הוגן? איך מונעים כאוס?

ובכל שלב גילינו אותו דבר: כשבונים מערכת על אמון במקום על שליטה, כשמפזרים כוח במקום לרכז אותו, כשמאפשרים לאנשים להיות מלאים במקום לחתוך אותם לתפקידים - הארגון הופך לחי יותר, חזק יותר, ואנושי יותר.

המסע האישי שלי

כשסיימתי לקרוא את החלק הזה בספר, התודעה שלי התרחבה. הדמיון שלי החל לתכנן, והרצון שלי היה להביא לכם את החומר המשובח הזה.

דמיינו אנושות חדשה - עסקים, מערכות חינוך, רפואה, קהילות, אפילו מדינות מאמצות את המודל הזה של ניהול עצמי. זה יכול ליצור עולם בריא יותר לכולנו.

צורת ההסתכלות על ארגונים כמערכת חיה ודינמית היא לא פחות משינוי תודעה - שלפעמים אני עפה איתו ולפעמים הוא מעבר לכל דמיון. מקווה שהצטרפתם אליי לחלום את העתיד ההרמוני, המקיים והמלא הגשמה שמהפכת הניהול העצמי מביאה איתה.

ואם את, אתה, או מישהו בארגון שלכם רוצים להתנסות, להתייעץ, לדמיין וליצור יחד - דברו איתי. בואו נצא יחד להרפתקה.

לאן מכאן?

סיימנו את המסע דרך ניהול עצמי - השאיפה הראשונה של ארגוני תיל. ראינו כיצד ארגונים יכולים לפעול ללא היררכיה, כיצד החלטות מתקבלות בצורה מבוזרת, וכיצד אנשים מנהלים את עצמם בכבוד ובאחריות.

אבל ניהול עצמי הוא רק התחלה. השאיפה השנייה של ארגוני תיל היא שלמות (Wholeness) - היכולת להביא את עצמנו המלא, האותנטי, לעבודה. לא רק את “האני המקצועי”, אלא את כל מי שאנחנו - עם הרגשות, האינטואיציות, החולשות והחוזקות שלנו.

נספח: השוואה בין כתום הישגי לתיל התפתחותי

להלן טבלת השוואה מקיפה שמסכמת את ההבדלים המרכזיים בין ארגון כתום (הישגי-מסורתי) לארגון תיל (התפתחותי):

נושא	ארגון כתום - הישגי	ארגון תיל - התפתחותי
ארגון ומבנה	פירמידה היררכית	צוותים שמארגנים את עצמם. כאשר יש צורך, מלווים (ללא אחריות לרווח והפסד וללא סמכות ניהולית) מלווים כמה צוותים
פונקציות צוות	ריבוי פונקציות סגל מרכזיות בתחומים כמו משאבי אנוש, IT, רכש, פיננסים, בקרת איכות, בטיחות, ניהול סיכונים וכו’	רוב הפונקציות מתבצעות על ידי הצוותים עצמם או על ידי צוותים זמניים בהתנדבות. מספר מצומצם של אנשי סגל נותרים עם תפקיד ייעוצי בלבד
תיאום	תיאום באמצעות ישיבות קבועות בכל הרמות (הנהלה בכירה וסגל), מה שמוביל לעומס ישיבות	אין ישיבות הנהלה קבועות. תיאום וישיבות מתקיימים באופן אד-הוק לפי הצורך
פרויקטים	שימוש במנגנונים כבדים (מנהלי תוכניות ופרויקטים, תרשימי גאנט, תכניות, תקציבים) כדי לשלוט במורכבות ולהקצות משאבים	ניהול פרויקטים רדיקלי בפשטותו. אין מנהלי פרויקטים - אנשים מאיישים פרויקטים בעצמם. מינימום (או היעדר מוחלט) של תכניות ותקציבים - תיעדוף אורגני
תיאורי תפקידים ומשרות	לכל משרה יש שם משרה ותיאור משרה	תפקידים דינמיים וגרעיניים במקום תיאורי משרה קבועים. אין תוארי משרה
קבלת החלטות	בכל דרג בפירמידה, כל החלטה עלולה להיפסל על ידי ממונה בדרג גבוה יותר	ביזור מוחלט באמצעות תהליך ייעוץ (או מנגנוני קבלת החלטות הולוקרטיים)
ניהול משברים	קבוצת יועצים קטנה נפגשת בסודיות כדי לתמוך במנכ“ל בתהליך קבלת החלטות מלמעלה למטה	שיתוף מידע שקוף. כל המעורבים משתתפים כדי לאפשר לתגובה הטובה ביותר להתגלות מתוך אינטליגנציה קולקטיבית. אם יש צורך בהשעיית תהליך הייעוץ, היקף וזמן ההשעיה מוגדרים מראש
רכש והשקעות	מגבלות סמכות בהתאם לרמה ההיררכית, תקציבי השקעה מונחים על ידי ההנהלה הבכירה	כל אחד רשאי להוציא סכומים כלשהם כל עוד מכבדים את תהליך הייעוץ. תקציבי השקעה מאותגרים על ידי עמיתים בצוות
זרימת מידע	מידע הוא כוח ומשוחרר רק לפי צורך	כל המידע זמין בזמן אמת לכל העובדים, כולל נתונים פיננסיים ושכר
ניהול קונפליקטים	לרוב מטוטא מתחת לשטיח, אין נהלים לפתרון קונפליקטים	תהליך פורמלי רב-שלבי לפתרון קונפליקטים. הגבלת קונפליקטים - נפתרים רק בין הצדדים המעורבים והמגשרים, ללא גרירת גורמים חיצוניים
חלוקת תפקידים	קידומים נדירים, מה שיוצר תחרות פוליטית ודפוסי התנהגות לא מתפקדים	אין קידומים פורמליים, אלא שינויי תפקידים גמישים בהסכמת עמיתים. אחריות מוטלת על כולם לדבר על בעיות גם מעבר לתחום הסמכות הישיר שלהם
ניהול ביצועים	דגש על ביצוע אישי, הערכות נקבעות על ידי הממונה הישיר	דגש על ביצוע צוותי, תהליכי הערכה מבוססי עמיתים
תגמול	תמריצים אישיים, עקרונות מריטוקרטיים שיוצרים פערי שכר משמעותיים	שכר נקבע באופן עצמי תוך כיול עמיתים לשכר בסיס, אין בונוסים אלא חלוקת רווחים שוויונית. פערי שכר צרים יותר
פיטורים	המנהל הישיר (באישור משאבי אנוש) רשאי לפטר כפוף	מתבצע רק כמוצא אחרון בתהליך גישור ממושך, ובפועל נדיר מאוד

בסדרת המאמרים הבאה נתחיל לחקור את פריצת הדרך הבא- ״השאיפה לשלמות״ - כיצד ארגונים יוצרים מרחב שבו אנשים יכולים להיות מלאים, אותנטיים, ואנושיים.