מי קובע כמה אתה שווה? - תגמול ותמריצים בניהול עצמי

במאמרים הקודמים דיברנו על ניהול כישרונות, ביצועים ופיטורים בארגוני תיל. במאמר זה נעמיק בשאלה רגישה נוספת - כסף. איך קובעים משכורות כשאין מנהלים? ומה קורה למערכת התמריצים?

כסף הוא נושא מאוד טעון בחיי הארגון. הוא לא רק על מספרים בחשבון בנק - הוא על ערך, הכרה, הוגנות, וכבוד. כשמנהל קובע את המשכורת שלנו, זה בעצם אומר: “זה כמה שאתה שווה בעיניי”. וכשמקבלים בונוס, זה אומר: “עשית משהו שאני רוצה שתמשיך לעשות”.

בארגוני תיל, גם נושא התגמול והתמריצים עובר טרנספורמציה מוחלטת. הם מעמידים בספק עמוק את שיטות הניהול הסטנדרטיות ומגיעים לשיטות שונות בתכלית. אלה כוללות את התהליך להחליט מי ראוי לכמה תשלום (אנשים קובעים את המשכורות שלהם בעצמם, עם הכוונה מעמיתיהם), כיצד אנשים מתומרצים (תמריצים מסיחים את דעתם של אנשים מהמוטיבציה הפנימית שלהם, לכן עדיף בלעדיהם), ואילו סוגי הבדלי שכר נחשבים מקובלים (אנשים בקצה התחתון של הסולם צריכים להרוויח מספיק כדי לספק את צרכיהם הבסיסיים).

תהליכים מבוססי עמיתים - כשהצוות קובע את השכר

בהיעדר מנהלים, התהליך שבאמצעותו נקבע מי מקבל כמה כסף להביא הביתה להיות מבוסס על עמיתים. איך זה עובד בפועל?

דירוג עמיתים: W. L. Gore ו-HolacracyOne

W. L. Gore, החברה המוכרת ביותר בפיתוח בדי Gore-Tex, חלצה דרך בשיטות ניהול עצמי כבר בסוף שנות ה-50. כדי להחליט על משכורות העובדים, היא מבקשת מכל עובד לדרג, פעם בשנה, את העמיתים שעימם עבד.

HolacracyOne משתמשת בשיטת דירוג דומה אבל עוד יותר פשוטה. פעם בשנה, עמיתים ממלאים סקר קצר עבור כל עמיתיהם, המורכב משתי שאלות בלבד:

1. “אדם זה תורם (הרבה) יותר או (הרבה) פחות ממני.” (בסולם של -3 עד +3)
2. “לאדם זה יש בסיס טוב להעריך אותי.” (בסולם של 1 עד 5)

אלגוריתם פשוט מעבד את התשובות ומקבץ את העמיתים למספר קבוצות שכר. האנשים המנוסים, בעלי הידע והעובדים הקשים נופלים לקבוצות הגבוהות יותר שמרוויחות משכורות גדולות יותר; העמיתים הצעירים יותר, הפחות מנוסים, נוטים באופן טבעי לקבוצות עם משכורות נמוכות יותר.

התהליך פשוט וקל להבנה. ויש לו את היתרון של הוגנות. כאשר זה לא רק אדם אחד (המנהל), אלא כל העמיתים שאיתם אנחנו מתקשרים שמשפיעים על התהליך, המשכורת הנובעת מכך היא כנראה שיקוף הוגן יותר של תרומתנו.

צעד קדימה: אתה קובע את המשכורת שלך

חלק מהארגונים הולכים צעד נוסף - הם מאפשרים לאנשים לקבוע את משכורתם בעצמם. נשמע מטורף? בואו נראה איך זה עובד.

AES, תחת דניס בייקר, התנסתה באזורים מסוימים בגרסה רדיקלית של תהליך מבוסס עמיתים. אנשים קבעו את משכורתם בעצמם, תוך שימוש בתהליך הייעוץ - הם היו צריכים לבקש עצה והמלצות מעמיתיהם סביבם. בדרך זו, אנשים הפכו לאחראים באופן מלא להערכת תרומתם שלהם ולתיקופה בעיני עמיתיהם.

השיטה המתוחכמת ביותר: מורנינגסטאר

מורנינגסטאר פיתחה, למיטב ידיעתו של לאלו, את התהליך המתוחכם ביותר: קביעת שכר ביוזמה עצמית עם משוב מוועדות שכר נבחרות.

הנה איך זה עובד: אם אתה עובד במורנינגסטאר, אז פעם בשנה, יחד עם כל עמיתיך, אתה כותב מכתב המציין את העלאת השכר שאתה מאמין שהיא הוגנת עבורך ומדוע. בשנה שגרתית, סביר להניח שתישאר עם התאמה לעליית יוקר המחיה. אבל אם אתה מרגיש שלקחת על עצמך תפקידים מאתגרים יותר או תרמת תרומות מיוחדות, אתה יכול לבחור אחוז גבוה יותר.

אתה מגבה את המכתב עם המשוב שקיבלת מעמיתי CLOU (Colleague Letter of Understanding) שלך - האנשים שאיתם ערכת חוזים אישיים שנה קודם לכן - ונתונים רלוונטיים על מדדי ביצוע שאתה אחראי עליהם.

אז אתה משתף את המכתב עם כמה עמיתים שנבחרו לוועדת תגמול. תפקיד הוועדה הוא לסקור את כל המכתבים שהיא מקבלת, לכייל אותם ולספק משוב. היא יכולה להגיד לך שהיית צנוע מדי לגבי ההישגים שלך וכי עליך לשקול העלאה גדולה יותר. או שהיא יכולה להגיד לך שבהשוואה לעמיתיך, העלאת השכר שנתת לעצמך נראית גבוהה מדי.

לוועדה יש רק כוח ייעוצי. אתה יכול לבחור לקחת את המשוב של הוועדה בחשבון או להחזיק בהעלאה שקבעת במקור - במקרה כזה הוועדה עשויה לבחור להיכנס לתהליך “השגת הסכמה” איתך.

הניסיון של מורנינגסטאר הוא שאנשים מוכיחים כישורים מרשימים בהערכת תגמול הוגן לעצמם. בכל שנה נתונה, כרבע מהאנשים בוחרים העלאות שכר מעבר להתאמת יוקר המחיה. רק מספר קטן של אנשים בכל החברה מקבלים משוב שאולי כיוונו גבוה מדי.

בארגונים קטנים - פגישה משותפת

בארגונים קטנים, התהליך יכול להיות אפילו יותר ישיר. כל העמיתים יכולים להתכנס לפגישה לדון ולכבד את תרומתם ולהחליט על רמות השכר המתאימות לכל אדם בתורו.

כל שותף בתורו משתף את נקודת מבטו על תרומתו בסוף הרבעון האחרון, כולל עבודה שביצע, פרויקטים שהוביל ותמיכה שנתן לאחרים. בזמן שאחד השותפים מדבר, האחרים יכולים להוסיף תרומות שלא דווחו, להעניק שבח או לשאול שאלה ביקורתית.

כאשר הקבוצה מסיימת ומרגישה שתרומת כל אחד נשמעה וכובדה, כל אחד עוצר לרגע דממה כדי להרהר בתגמול. כיצד ניתן לחלק את ההכנסות של הרבעון האחרון בצורה שמשקפת את תרומת כולם?

ברגע מסוים, אחד השותפים יפרוץ את השתיקה בהצעה. לעיתים ההצעה מרגישה נכונה ומתקבלת מיד. לעתים קרובות יותר, היא מהווה בסיס לדיון: “אני מרגיש שהתרומה שלי כאן או התרומה שלך שם ראויה להכרה גבוהה יותר.”

הדיון משרת מטרה גבוהה יותר: לוודא שכל אחד מרגיש שתרומתו מוערכת במלואה, שהפרספקטיבות הפנימיות והחיצוניות (מה שאני יודע ומה אחרים תופסים) מסונכרנות.

מהניסיון שלי - תקציב משותף בפרויקטים

יש פרויקטים שאנחנו עושות בהשתתפות, כולל כל ענייני המשכורות והתגמול. כבר בבניית התקציב אנחנו מבינות את כל החישובים שאינם משכורות - השכרת מקום, כיבוד ואוכל, הפקה, ציוד.

אחר כך אנחנו עוברות לכך שבמעגל של כל הצוות, כל אחד ואחת אומרים כמה היו רוצים להרוויח ולמה. בין השיקולים - מצד אחד כישרון, ניסיון ומקצועיות, ומהצד השני צורך. כל אחד ואחת שמים סכום מינימום וסכום אידיאלי. על הסכומים, אם יש צורך, מתדיינים ומגיעים להסכמה. בדיוק כמו במורנינגסטאר - האנשים עצמם מעריכים את תרומתם, והקבוצה מספקת משוב ומכיילת ציפיות. כמובן שהמשכורת לא עולה על פי 4 מהיזמת המנוסה והמקצועית ביותר לשאר אנשי הצוות - גם כאן יש רצון לצמצם פערים.

משם אנחנו מתחילות להבין כמה כסף לדרוש מהמשתתפים. בסוף ההפקה, לפי כמות המשתתפים וההוצאות המדויקות, אנחנו חוזרות למסמך שבו סיכמנו את הסכומים.

באחת הפעמים, לדוגמא, חברת צוות הרגישה שהיא נתנה יותר ממה שסוכם ממנה וביקשה תוספת. במעגל של בירור, הבקשה אושרה. השקיפות והתהליך המשותף גורמים לאמון ורצון להמשיך לעבוד יחד - בדיוק כפי שראינו בארגוני תיל, כשאנשים רואים את התמונה המלאה ומשתתפים בתהליך, הם מרגישים יותר הוגנות וערך.

אין תמריצים אישיים - רק מענקים לכולם

האופן שבו אנשים חושבים על תמריצים קשור ישירות להשקפת עולמם. גישת תיל התפתחותי מעדיפה מניעים פנימיים על פני חיצוניים. משעה שאנשים מרוויחים מספיק כסף לכסות את צרכיהם הבסיסיים, החשוב יותר מתמריצים ומענקים הוא שהעבודה תהיה בעלת משמעות וכי הם יכולים להביע את כישרונותיהם וייעודם בעבודה.

מסיבה זו, רוב הארגונים במחקר זה זנחו לחלוטין תמריצים אישיים.

מנקודת מבט של תיל התפתחותי, זו תמונה עצובה למדי שיש לנו על אנשים אם אנחנו מאמינים שהמוטיבציה העיקרית שלהם היא גודלו של הגזר שאנחנו מניפים מולם.

במקום זאת, בסופן של שנים רווחיות מאוד, הם בוחרים לחלק חלק מהרווח לכל העובדים - בחלק מהמקרים כל אחד מקבל אותו אחוז קבוע ממשכורת הבסיס, ובאחרים כל אחד מקבל סכום קבוע זהה.

למה לא תמריצים אישיים?

יש כמה סיבות מדוע ארגוני תיל מוותרים על תמריצים אישיים:

תמריצים מסיחים את הדעת מהמוטיבציה הפנימית. מחקרים רבים מראים שכאשר אנשים עושים משהו שהם אוהבים, והתגמול החיצוני (הכסף) הופך למרכזי - המוטיבציה הפנימית דועכת. הכסף מתחיל “לזהם” את ההנאה מהעבודה עצמה.

תמריצים יוצרים תחרות פנימית. כשאנשים מתחרים על בונוסים, הם מפסיקים לשתף פעולה באופן אמיתי. התרבות הופכת למדיום שבו כל אחד מנסה להראות טוב, במקום לעזור לכולם להצליח.

תמריצים מעודדים התנהגות קצרת טווח. אנשים עושים מה שמזכה אותם בבונוס, לא מה שטוב לארגון בטווח הארוך.

במקום זה, כשכולם מקבלים חלק מההצלחה - כולם מונעים לעזור לכולם. זה לא אידיאליזם - זה הגיון עסקי פשוט.

צמצום אי-שוויון בתגמול

מנקודת מבט של תיל התפתחותי, למושג המריטוקרטיה יש אכן ערך - אנשים שתורמים יותר ראויים לתגמול גבוה יותר. אבל מצב שבו אדם אחד מרוויח כמה מאות פעמים יותר מאדם אחר נראה כמותח את הגבולות.

רוב הארגונים שנחקרו בספר זה שואפים להפחית את הפערים בשכר הנהוגים בענף שלהם - מעלים משכורות נמוכות תוך שמירה על משכורות גבוהות בגבולות מסוימים. מנקודת מבט תיל, נקודת תשומת לב מיוחדת היא להבטיח שעובדים בקצה התחתון של הסולם ירוויחו מספיק כסף לכסות את צרכיהם הבסיסיים, בהתאם לתובנה של מאסלו שאנשים יכולים להגיע להגשמה עצמית רק אם צרכיהם הבסיסיים מסופקים.

דוגמאות קונקרטיות

AES, כמו FAVI, ביטלה שכר שעתי לעובדי קו ייצור והציעה להם משכורות קבועות. היא מחקה את ההבחנה בין עובדי צווארון כחול לעובדי צווארון לבן; כל עמיתי AES, כולל עובדי ייצור, תוגמלו לפי אותם עקרונות.

RHD מחזיקה בעיקרון שכאשר יש מקום להעלאות שכר, הן צריכות להיות מכוונות באופן לא פרופורציונלי תחילה למשכורות הנמוכות ביותר. המשכורת של המנכ“ל מוגבלת למקסימום של 14 פעמים המשכורת הנמוכה ביותר בארגון.

כעת זה הרבה יותר באינטרס של המנכ“ל וההנהלה להבטיח שאפילו העמיתים בעלי הכישורים הנמוכים ביותר ירוויחו מספיק לחיים בכבוד. מערכת כזו יוצרת אחריות משותפת אמיתית - לא רק למען הרווחים, אלא למען כל אחד בארגון.

מה שכסף חושף עלינו

כיצד אנחנו חושבים על תגמול הוא בסופו של דבר הרבה יותר מאשר כסף. זה חושף הרבה על היחס שלנו לכסף, למחסור ולשפע, ועל מה שאנחנו מעריכים באנשים ובעצמנו.

כשאנחנו מאמינים שאנשים צריכים “גזר” כדי לעבוד, אנחנו בעצם אומרים שאנשים לא רוצים באמת לתרום. שהם פה רק בשביל הכסף. וכשזו ההנחה שלנו - אנחנו יוצרים מערכות שמחזקות אותה. אנשים אכן מתחילים להתנהג כאילו הם פה רק בשביל הכסף.

אבל כשאנחנו מאמינים שאנשים רוצים לתרום, רוצים להרגיש חלק ממשהו משמעותי, רוצים להביא את הכישרונות שלהם לידי ביטוי - אנחנו יוצרים מערכות אחרות לגמרי. מערכות שבהן המשכורת היא כלי לכסות את הצרכים הבסיסיים, לא נשק לשליטה. מערכות שבהן השכר נקבע בצורה הוגנת, לא בדלת סגורה על ידי מנהל בודד.

האם נמשיך לבסס משכורות רק על חוק ההיצע והביקוש, בעוד שהחברה בכללותה עוברת לפרספקטיבה של תיל? זו שאלה פתוחה. אבל הארגונים שנחקרו כאן מראים שאפשר אחרת. ושאפשר יותר הוגן, יותר שקוף, ויותר אנושי.

במאמר הבא נסכם את כל המבנים, התהליכים והפרקטיקות של ניהול עצמי.