פרידה בכבוד - פיטורים בארגונים בניהול עצמי

במאמר הקודם דיברנו על ניהול כישרונות וביצועים בארגוני תיל. במאמר זה נעמיק בשאלה הקשה - איך מתמודדים עם פיטורים כשאין מנהלים?

“מה קורה כאשר מישהו מבצע עבודה גרועה? מי מפטר אותו?” זו אולי השאלה הכי פופולרית שאנשים שואלים על ניהול עצמי. אם אין מנהל, האם עובדים בעלי ביצועים נמוכים פשוט נשארים לנצח? מה אם מישהו הופך את מקום העבודה לגיהינום עבור אחרים?

השאלה הזאת חושפת את הפחד העמוק ביותר שלנו מניהול עצמי: שבלי סמכות מרכזית, אנשים לא יהיו אחראיים. אבל המציאות בארגונים בניהול עצמי מראה משהו אחר לגמרי - לא רק שהם מצליחים להתמודד עם מצבים קשים, אלא שהם עושים זאת בצורה אנושית ומכבדת הרבה יותר מארגונים מסורתיים.

למה פיטורים נדירים בארגונים בניהול עצמי?

ארגונים בניהול עצמי כמובן נתקלים במצבים של עובדים שלא מתאימים או מפרים ערכים. הם יצרו תהליכים להתמודד איתם - תהליכים שאינם מסתמכים על היררכיה אלא על מנגנונים מבוססי עמיתים. אבל לפני שניכנס לתהליכים, חשוב לציין: בפועל, מקרים כאלה מתגלים כנדירים להפתיע.

למה? שתי סיבות עיקריות:

גמישות בהתאמת התפקיד

בארגונים בניהול עצמי, אנשים יכולים ביתר קלות להתאים לעצמם תפקיד שבו הם מצטיינים. אדם עם “בעיות ביצוע” יכול להשיל תפקיד אחד או כמה תפקידים שבהם הוא נכשל ולקחת על עצמו תפקידים אחרים המתאימים יותר לכישוריו, תחומי העניין והכישרונות שלו.

בארגון מסורתי, אם אתה נכשל בתפקיד שלך - אתה נכשל. נקודה. בניהול עצמי, יש לך את החופש לנסות משהו אחר, לגלות איפה אתה באמת יכול לתרום. זה לא אומר שאין ציפיות או אחריות - זה אומר שיש מרחב לגלות את ההתאמה הנכונה.

רמזים טבעיים שמובילים לעזיבה מרצון

משהו מעניין נוסף: נראה שכמעט באופן אוניברסלי, אנשים בוחרים לעזוב לפני שהם מפוטרים. רק במקרים הנדירים ביותר החברה אומרת “זהו, מספיק”. הדינמיקה של ניהול עצמי נותנת לאנשים רמזים טבעיים שהם אולי לא נמצאים במקום הנכון.

בסאן הידרוליק, למשל, מהנדס עשוי להבחין שבאופן כלשהו מעט עבודה מגיעה אליו - מעט עמיתים מבקשים ממנו באופן ספונטני להצטרף לפרויקטים שלהם או מבקשים את עצתו. בבורצורג, אחות תרגיש באינטראקציות עם עמיתים שהיא לא מתאימה לצוות, או שניהול עצמי פשוט לא מתאים לה.

בארגון מסורתי, אתה יכול “להסתתר” מאחורי התפקיד הרשמי שלך, אפילו אם אתה לא באמת תורם. בניהול עצמי, התרומה שלך (או היעדרה) גלויה לכולם. זה לא נעים כשזה קורה, אבל זה כן.

זה לא משנה את העובדה שברמה האישית, התהליך יכול להיות כואב. אבל ההקשר של ניהול עצמי עוזר לאנשים להבין שאין להאשים אף אחד - הם אולי פשוט לא מיועדים לעבודה מסוימת זו.

הפרספקטיבה של תיל על סגירת דלתות

איך אנחנו מגיבים לאירוע כמו פיטורים תלוי בפרספקטיבה שלנו על החיים. בגישת תיל, אנחנו יכולים להחזיק באירוע בצורה מודעת יותר: דלת נסגרת, אולי באופן כואב בהתחלה, כדי שדלת אחרת תיפתח בהמשך הדרך שעשויה להביא אותנו קרוב יותר לדרכנו בחיים.

זו הזמנה להרהר על טבעם האמיתי של החוזקות והכישרונות שלנו ולגלות איזו עבודה אחרת עשויה להתאים לנו יותר. אנחנו לומדים, צומחים, וממשיכים הלאה.

זו לא נחמה זולה או מילים יפות שאמורות להקל על הכאב. זו פרספקטיבה שמאפשרת לנו לראות בסיום כמו שהוא באמת - לא כישלון אישי, אלא כחלק מהמסע שלנו למצוא את המקום שבו אנחנו באמת שייכים.

מהניסיון שלי בסוציוקרטיה

גם בסוציוקרטיה יש שיטה למה שאנחנו קוראות לו “הוצאת חבר ממעגל”, בתהליך סוציוקרטי קלאסי עם שאלות הבהרה, תגובות וכמובן סבב הסכמה (ללא זכות הצבעה לחבר הנוגע בדבר). עם זאת, אני חושבת שכל אחד מאיתנו חווה פיטורים - אם בצד המפטר או המפוטר - וזה תהליך כל כך כואב בכל כך הרבה מובנים. לכן באמת, גם בסוציוקרטיה ההצעה היא להימנע מלהגיע למצב כזה על ידי משוב תקופתי עם בקשות לשיפור התנהגותי, שיחות אישיות עם מוביל המעגל, תהליכי גישור ושיח משקם.

דמיינו עולם שבו לא מפתיעים אדם עם פיטורים, האפשרות פשוט לא קיימת (למעט אלימות או מצבי קיצון כמובן). אני פעם אחת פוטרתי מעבודה אחרי שלושה חודשים כשהייתי צעירה. הייתי עובדת מסורה, נאמנה, יעילה ומגדילת ראש. אבל גם איחרתי בקביעות - תקשרתי זאת רק עם הצוות שלי ולא עם ההנהלה (אחרת לא הייתי מספיקה לתרגל יוגה בכלל). והצד המאגד שבי נטה כל הזמן לחשוב על זכויות העובדים יותר מעל צרכי ההנהלה.

במבט לאחור, כשאני מדמיינת נציג מההנהלה יחד עם אחד הקולגות לידי בשיחה, אני בטוחה שהיה אפשרי להוציא ממני עובדת מעולה. כמובן שמאז עברו הרבה מים בנהר, הפיטורים היו רק לטובתי - אבל טוב לזכור גם את הטעם המריר כדי לרצות להכין לימונדה.

כשפיטורים בכל זאת נדרשים - תהליך מבוסס עמיתים

מה לגבי פיטורים כפויים? למרות שהם נדירים, הם קורים - למשל, כאשר מישהו מפר את ערכי החברה או כאשר האמון נשבר באופן בלתי הפיך. בהיעדר היררכיה שלטת, התהליך מבוסס על עמיתים.

התהליך בבורצורג

בבורצורג, כאשר אדם אחד איבד את אמון הצוות, הצוות מנסה קודם כל למצוא פתרון מוסכם הדדית. אם זה לא מצליח, הקבוצה מזמינה את המאמן האזורי שלה או מתווך חיצוני. כמעט בכל המקרים, נוכחות המתווך מביאה לפתרון.

בחלק מהמקרים, האדם והצוות מחליטים על התחייבויות הדדיות ונותנים לזה הזדמנות נוספת. באחרים, לאחר דיון מסוים, האדם מבין שהאמון נשבר באופן בלתי הפיך ומבין שהגיע הזמן לעזוב.

אם לא נמצא הסכם, כהזדמנות אחרונה, חברי הצוות יכולים לבקש מיוס דה בלוק (המייסד) לתווך. במקרים הנדירים שבהם גם זה נכשל, הם יכולים לבקש ממנו לסיים את החוזה של האדם.

התהליך במורנינגסטאר - ארבעה שלבים לפתרון

במורנינגסטאר, פיטורים נתפסים כשלב הסופי בקונפליקט, ולכן משתמשים במנגנון יישוב הסכסוכים של החברה. התהליך מתחיל כאשר אדם אחד מבקש מאחר לעזוב את הארגון - נניח שמישהו גילה שעמית הפר באופן יסודי ערך של החברה או שעמית נכשל שוב ושוב בעמידה בהתחייבויותיו.

התהליך בן ארבעת השלבים:

1. שיחה ישירה עליהם לשבת יחד ולנסות ליישב את העניין. האדם שהתבקש לעזוב יכול להציע דרכים לשקם את האמון. או אולי הוא יבין שאיבד באופן בלתי הפיך את אמונם של עמיתיו ושעדיף לו לחפש עבודה במקום אחר.

2. מתווך אם הם לא מצליחים להסכים על תוצאה, מזמינים עמית נוסף כמתווך.

3. פאנל עמיתים במידת הצורך, מבקשים מפאנל של עמיתים לתווך.

4. המייסד כמוצא אחרון, מבקשים מכריס רופר (המייסד והנשיא) להצטרף לפאנל.

תפקיד הפאנל - לא שופטים אלא מרפאים

אנשים שמתבקשים לתווך או לשבת בפאנל מתייחסים לתפקידם ברצינות רבה. העיקרון של מורנינגסטאר - לא להפעיל כוח נגד אף אחד - עומד על הפרק. הם אינם חבר מושבעים שמעביר פסק דין. תפקידם לחקור כל דרך אפשרית לשקם את האמון במערכת היחסים. התהליך יכול לקחת זמן רב אם נדרש.

רק כאשר האדם שהתבקש לעזוב רואה שעמיתיו ניסו באמת למצוא פתרון, ושום פתרון לא נמצא, הוא יגיע להבנה שהתפטרות היא התוצאה ההגיונית. בכך טמונים הכוח והלגיטימיות של התהליך.

עמיתים ותיקים שדיברו עם לאלו סיפרו שהם היו חלק ממספר קטן של פאנלים לאורך השנים. לאחר שהיו חלק מפאנלים כאלה, הם תומכים נלהבים בשיטה. הדיונים בפאנל מעולם לא היו קלים, הם מדווחים, אבל הם עוזרים לאנשים להגיע לתוצאות הוגנות וסבירות.

מה שונה כאן מפיטורים מסורתיים?

ההבדל המהותי בין פיטורים בניהול עצמי לפיטורים מסורתיים הוא לא רק במי מחליט (עמיתים במקום מנהל), אלא בכל הגישה:

במקום פסק דין מלמעלה - תהליך של חיפוש אחר פתרון עם האדם עצמו.

במקום שיחה אחת קצרה - תהליך רב-שלבי שיכול לקחת זמן ומאמץ.

במקום “אתה בחוץ” - “בואו ננסה למצוא דרך, ואם זה לא אפשרי, שזה יהיה ברור לכולם למה”.

במקום סודיות ופחד - שקיפות ואחריות משותפת של הקהילה.

התוצאה? אפילו כשפיטורים קורים, הם פחות טראומטיים. האדם שעוזב יודע שניסו באמת, שהתהליך היה הוגן, ושהוא לא “נזרק”. העמיתים שנשארים רואים שהתהליך היה אנושי וצודק, ולא מאבדים אמון בארגון.

פרידה בכבוד היא אפשרית

אחד הפחדים הגדולים שיש לנו מניהול עצמי הוא שבלי סמכות מרכזית, לא נוכל להתמודד עם המצבים הקשים. שנישאר תקועים עם אנשים שלא מתאימים, או שנתרחק למצב של כאוס.

המציאות מראה משהו אחר. ארגונים בניהול עצמי מתמודדים עם מצבים קשים בצורה בוגרת יותר, מכבדת יותר, ויעילה יותר מרוב הארגונים המסורתיים. הם עושים זאת לא בגלל שיש להם תהליכים מושלמים, אלא בגלל שיש להם תרבות של אמון, אחריות משותפת, ונכונות להתמודד עם האמת - גם כשהיא לא נעימה.

כשאדם צריך לעזוב, זה עדיין כואב. אבל זה קורה בדרך שמכבדת את האנושיות של כולם - של האדם שעוזב, של העמיתים שנשארים, ושל הארגון עצמו. זו הוכחה שאפשר לנהל ארגון בלי היררכיה - לא רק בימים הטובים, אלא גם ברגעים הכי קשים.

במאמר הבא נדון בתגמול ותמריצים - איך קובעים משכורות בלי מנהלים?