כשעובדים מנהלים את עצמם - כישרונות וביצועים

במאמרים הקודמים דיברנו על מבנים בניהול עצמי - צוותים, תפקידים ותהליכי קבלת החלטות. במאמר זה נעמיק בניהול כישרונות וביצועים.

“מה מונע מצוותים להיות שאננים כשאין מנהל שישמור על הלחץ?” זו אחת השאלות הראשונות שעולות כשאנשים שומעים על ארגונים בניהול עצמי. מאחוריה מסתתרת הנחה עמוקה: שאנשים זקוקים לשליטה חיצונית כדי להביא ביצועים טובים. אבל מה אם ההנחה הזאת היא זו שמונעת מאיתנו לראות איך ביצועים אמיתיים נראים?

בארגוני תיל, המערכות המסורתיות של ניהול כישרונות והערכות ביצועים עוברות טרנספורמציה מוחלטת. במקום מנהלים שמתכננים קריירות ומעריכים ביצועים, מתפתחת תרבות של אחריות עצמית, משוב עמיתים ומוטיבציה פנימית. התוצאה? ארגונים שבהם אנשים צומחים באופן טבעי והביצועים משתפרים מעצמם.

קריירות שצומחות מעצמן - מדוע ניהול כישרונות מיותר

בארגונים מסורתיים, תכנון קריירה הוא חלק מרכזי מניהול המשאבים האנושיים. מנהלים מזהים “כוכבים עולים”, מתכננים להם מסלולי התפתחות, שולחים אותם לקורסים ומכינים אותם לתפקידי מנהיגות עתידיים. זה נשמע מסודר ואחראי, אבל בפועל - זה מניח שמישהו אחר יודע מה טוב לנו יותר ממה שאנחנו יודעים.

בארגונים בניהול עצמי, המנהיגות מבוזרת. אין תפקידי מנהיגות שצריך להכין אנשים אליהם מראש. אף אחד מהארגונים במחקר של לאלו לא מקדיש זמן לניהול כישרונות, תכנון המשכיות או תכנון קריירה. למה? כי הם גילו משהו פשוט: כשאנשים חופשיים לעצב את עבודתם, הם נתקלים באופן טבעי בהרבה יותר הזדמנויות ללמוד ולצמוח מכפי שמנהל יכול היה לתכנן עבורם.

בסביבת עבודה משוחררת, אנשים הופכים ללומדים להוטים. אפשר לסמוך עליהם שיעצבו את המסעות שלהם. הקריירות צומחות באופן אורגני מתוך העניין של אנשים, הייעוד שלהם, וההזדמנויות שממשיכות להגיע. אין צורך במנהל שיחליט “מתי הגיע הזמן” או “האם היא מוכנה”. האדם עצמו מרגיש מתי הוא מוכן לצעד הבא.

ביצועי צוות - כשמוטיבציה פנימית פוגשת חיקוי עמיתים

אז מה באמת מונע מצוותים להיות שאננים? התשובה הקצרה: מוטיבציה פנימית, מכוילת על ידי חיקוי עמיתים ודרישות השוק. אבל השאלה הטובה יותר היא: מתי התחלנו לחשוב שאנשים צריכים להיות תחת לחץ כדי לבצע?

מחקרים מראים שכאשר אנשים פועלים על פי תכלית משמעותית, וכאשר יש להם את כוח קבלת ההחלטות והמשאבים לעבוד לקראתה - הם פשוט לא צריכים עידוד או לחץ מלמעלה. כשהפרודוקטיביות יורדת, זה לא סימן שצריך יותר לחץ - זה סימן שיש בעיה שצריך לטפל בה. אולי יש בעיות ביחסים בצוות, אולי התפקידים צריכים הקצאה מחדש, אולי התכלית איבדה מהבהירות שלה. פתרו את הבעיה, והרוח חוזרת.

איך מודדים ביצועים בלי “האח הגדול”?

אנשים עדיין צריכים לדעת האם הם מבצעים היטב. ארגוני תיל מודדים אינדיקטורים כמו תוצאות צוות, פרודוקטיביות ורווח - בדיוק כמו כולם. ההבדל? הם מודדים ברמת הצוותים, לא ברמה האישית. והכי חשוב: הנתונים נחשפים לכולם.

כשכל הצוותים רואים את התוצאות של כולם, נוצר חיקוי טבעי - צורה בריאה של לחץ עמיתים. צוותים שמבצעים משימות דומות יכולים להשוות תוצאות בקלות. צוות שמגלה שהוא בתחתית הליגה בפרודוקטיביות לא צריך בוס שיגיד לו זאת - הוא רואה את זה בעצמו. ומתוך גאווה, הוא מונע להשתפר. באווירה של אמון, מידע לא משמש נגד אנשים - הוא משרת אותם.

במורנינגסטאר, הגישה מעניינת במיוחד. כל שנה בינואר, כל צוות מציג הערכה עצמית לקבוצת עמיתים, שכוללת את המייסד וכל מי שרוצה להצטרף. הצוותים מדברים בכנות על מה הלך טוב ומה לא, עד כמה יעיל היה השימוש במשאבי החברה, ומה הם מתכננים לשנה הבאה. זה לא מאמץ שטחי - כל הצגה נמשכת כמה שעות, והצוותים יכולים לצפות לשאלות מאתגרות, לפעמים חקירה, מעמיתיהם.

מחזור התקציב וההשקעות של מורנינגסטאר מציע גם הזדמנות נוספת לסקירת עמיתים. כל שנה, כל צוות מציג את תוכניות ההשקעה שלו לפאנל של עמיתים לייעוץ. צוותים שלא מביאים ביצועים טובים סביר שיאותגרו - האם הוצאת כסף היא באמת הדרך הטובה ביותר לפתור את הבעיות שלכם? האם עשיתם את המיטב למען תוצאות אמיתיות? האם שמרתם על ערכי החברה ואווירה נעימה לחברי הצוות?

משוב אישי - כשעמיתים מחליפים את המנהל

בארגוני תיל, הדיון על ביצועים מתנהל בעיקר ברמת הצוות. אבל רוב האנשים עדיין מחפשים משוב על הביצועים האישיים שלהם. זה טבעי - אנחנו יצורים יחסיים שמשגשגים על משוב. באמת, משוב הוא צורך אנושי בסיסי, כשאנחנו לא יודעים איך אנחנו מתפקדים, זה יוצר חוסר וודאות שמשתק.

הסביבה של תיל - גבוהה באמון, נמוכה בפחדים - הופכת את המשוב לפחות מאיים. ברוב הארגונים במחקר, עמיתים מחליפים משוב לעתים קרובות. חלק מהם מכשירים עובדים חדשים בתקשורת מקרבת (NVC - של מרשל רוזנברג) ובדרכים יעילות לתת משוב. כמובן, תהליך הייעוץ עצמו הוא מנגנון משוב מדהים המובנה ישר לתוך המרקם של חיי היומיום.

בכל זאת, עמיתים ברוב הארגונים רואים ערך בלקחת זמן פעם בשנה להרהר בביצועים. במקום שבוס יעשה את ההערכה, הם מכניסים מערכות מבוססות עמיתים:

במורנינגסטאר, אנשים מקבלים משוב בסוף כל שנה מכל אחד מהאנשים שהתחייבו אליהם ב-CLOU (Colleague Letter of Understanding) שלהם - המסמך שקובע את התפקיד וההתחייבויות של כל אדם.

ב-AES, דניס בייקר התקין פרקטיקה יפה של הערכת צוות עם עמיתיו הקרובים ביותר. הם נפגשו פעם בשנה, לעתים קרובות בארוחת ערב באחד מבתיהם כדי ליצור סביבה רגועה ובלתי פורמלית. כל אדם בתורו שיתף את ההערכה העצמית שלו. חברי הצוות האחרים העירו, שאלו או עודדו אחד את השני להגיע להבנה עמוקה יותר של הפוטנציאל והביצועים שלהם.

בבורצורג, כללי המשחק פשוט קובעים שכל שנה, כל צוות צריך לערוך הערכות אישיות בתוך הצוות, בהתבסס על מודל יכולות שהצוות תכנן. כל צוות מחליט באיזה פורמט הוא ישתמש. לדוגמא - צוות שהחליף משוב בתת-קבוצות של שלושה עמיתים. כל אחד מכין הערכה עצמית וכן משוב לשני העמיתים האחרים בשלישייה, כך שאנשים יכולים למדוד את תפיסתם העצמית מול תפיסות עמיתיהם.

עם תשומות מיותר עמיתים, אנחנו מקבלים השתקפות משמעותית יותר של התרומה שלנו. ויש עוד סיבה מדוע כל כך הרבה שיחות הערכה מרגישות חסרות חיים: הן נוטות להיות דיונים צרים מאוד, נצמדים לרשת הערכה מפורמטת מראש, מזניחים לחקור שאלות רחבות יותר של העצמיות של האדם - התקוות, החלומות, הפחדים, הכמיהות ותחושת התכלית בחיים. כשאנחנו פותחים את השיחה לשאלות כאלה, הערכת ביצועים יכולה להפוך לרגע של התבוננות פנימית משמחת ורוחנית.

שיחה שקופה - מהניסיון שלי

בסמינרים שאני עושה בשותפות למנהיגות השתתפותית, לימדה אותי מורתי, חברתי ורבתי - מאיה רימר - שיטה מיוחדת. בסוף כל יום אנחנו עושות שיחת צוות שקופה, בה אנחנו מדברות על מה עבד, מה לא עבד, מה הקבוצה צריכה. זהו גם מקום להביע מחמאות, לתת נראות למי שעשה טוב, להזכיר רגעים מרגשים. ומהצד השני - גם אינטריגות אישיות, פגיעות, קושי. מכל אלה אפשר להוציא בקשות לשיפור, שימור, התחשבות או תמיכה.

מה זה אומר שיחה שקופה? השיחה פתוחה גם למשתתפים. זה מקום חזק שמאפשר לכולם להביא את מה שעל ליבם, ולהראות למשתתפים שהצוות והמנחות אינן סמכות שמעליהם - אלא שותפות למסע, שכרגע מארחות את המרחב ומעבירות ידע שכולנו לומדים יחד.

בדיוק כמו בארגוני תיל - כשהמידע זורם בחופשיות והמשוב ניתן בסביבה של אמון, אין צורך ב“מנהל” שמעריך ביצועים. האנשים עצמם רואים מה עובד ומה לא, מקבלים שיקוף מעמיתיהם, ויודעים בדיוק איפה הם עומדים. זה מדהים לראות שכאשר נותנים מקום למשוב, דברים שבמרחבים אחרים יכולים ליצור תקיעות או להעצים כעס ותסכול - משתחררים במהרה ומתקמפסטים לחיבור, צמיחה אישית ואמון.

כשביצועים נמדדים בנשימה, לא בלחץ

בתום המסע הזה דרך ניהול כישרונות וביצועים בארגוני תיל, אנחנו רואים תמונה שונה לחלוטין מזו שהכרנו. לא צריך מנהלים שמתכננים קריירות - אנשים מתכננים אותן בעצמם. לא צריך מערכות מורכבות של הערכות ביצועים - שקיפות ומשוב עמיתים עושים עבודה טובה יותר.

המשותף לכל המערכות האלה? הן נשענות על ההנחה שאנשים רוצים לתרום, רוצים לצמוח, ורוצים לעשות עבודה טובה. כשאנחנו מאמינים בזה באמת - לא רק בסלוגנים - אנחנו יכולים לוותר על מערכות השליטה והבקרה. ומסתבר שדווקא אז הביצועים משתפרים, האנשים צומחים, והארגון הופך לבית שבו רוצים לעבוד.

זו לא אוטופיה. זו מציאות בארגונים רבים ברחבי העולם. השאלה היא: האם אנחנו מוכנים לוותר על השליטה כדי לקבל את האחריות?

במאמר הבא נדון בשאלה הקשה - איך מתמודדים עם פיטורים כשאין מנהלים?