הגדרת תפקידים והחלפתם: כשתפקידים נוצרים ומתפתחים בזמן אמת

איך ארגונים בניהול עצמי יוצרים תפקידים, מחליפים אותם ומתאימים אותם באופן מתמיד?

השאלה המרכזית

במאמרים הקודמים דיברנו על איך מקבלים החלטות ופותרים קונפליקטים בניהול עצמי. עכשיו נגיע לשאלה בסיסית ביותר: איך בכלל מגדירים מי עושה מה?

בארגונים מסורתיים, יש תיאורי משרה קבועים ותארים נוקשים (job descriptions and titles). מנהלים מחליטים מי יקבל איזה תפקיד ומתי. אבל בארגוני ניהול עצמי אין מנהלים - אז איך זה עובד?

התשובה מרתקת: תפקידים נוצרים, מתפתחים ומתחלפים באופן אורגני, בזמן אמת, על בסיס צרכים אמיתיים.

הפרדה מהפכנית: משרה מול אדם

אחד המרכיבים המרכזיים של ארגוני ניהול עצמי הוא להפריד בין משרה לאדם - לשבור את היתוך הזהות בין אנשים לתארי המשרה שלהם.

בארגונים מסורתיים, אנשים “הם” המשרה שלהם - “אני מנהלת שיווק”, “אני חשב”, “אני מזכירה”. האדם האמיתי נעלם מאחורי התפקיד הפורמלי, והמשרה הופכת לזהות.

בארגוני ניהול עצמי, לאנשים אין משרה אחת - הם ממלאים מספר תפקידים גרעיניים (granular roles) שמתאימים לכישורים ולתחומי העניין שלהם.

זה לא רק שינוי טכני או סמנטי. זוהי טרנספורמציה מהותית, מהפכה שמשחררת אנשים מכלא הזהות המקצועית ומאפשרת להם להביא את המיטב מעצמם לעבודה.

הולוקרטיה: תהליך אלגנטי ביותר

הולוקרטיה היא מודל תפעולי ארגוני  שהתפתח מתוך הסוציוקרטיה . אני באופן אישי התעמקתי יותר בסוציוקרטיה, עם זאת לאלו בספרו חקר את HolacracyOne, חברה שמלמדת ארגונים להשתמש בהולוקרטיה ומספקת תהליך אלגנטי ביותר להגדרת תפקידים ועזרה בהתפתחותם.

רוברטסון ועמיתיו ב-HolacracyOne זיקקו סט מינימלי וגנרי של פרקטיקות שהם מאמינים שנדרשות כדי “לשדרג את מערכת ההפעלה” הארגונית.

פגישות משילות: המפתח לכל

כאשר מישהו חש שיש ליצור תפקיד חדש, או לתקן או לבטל תפקיד קיים, הוא מעלה זאת בתוך הצוות שלו בפגישת משילות.

פגישות משילות הן פגישות ספציפיות בהן רק שאלות הקשורות לתפקידים ושיתוף פעולה נידונות, בנפרד מההמולה והטלטלה של ביצוע העבודה. הן נערכות באופן קבוע - בדרך כלל מדי חודש - וכל חבר בצוות יכול לבקש פגישה נוספת בכל נקודת זמן.

התהליך: שישה שלבים לשינוי מובנה

הפגישות מתקדמות בתהליך קפדני כדי להבטיח שקולו של כל אחד נשמע ושאף אחד לא יכול לשלוט בקבלת ההחלטות. מנחה מוביל את ההליך, וכל נושא משילות נדון עם התהליך הבא:

1. הצגת הצעה

המציע מציג את הצעתו ואת הבעיה שהצעה זו מנסה לפתור.

2. שאלות הבהרה

כל אחד יכול לשאול שאלות הבהרה כדי לחפש מידע או הבנה. זה עדיין לא הרגע לתגובות - המנחה יפסיק כל שאלה המסווה תגובה להצעה.

3. סבב תגובות

כל אדם מקבל מרחב להגיב להצעה. דיונים ותגובות אינם מותרים בשלב זה.

4. תיקון והבהרה

המציע יכול להבהיר את כוונת הצעתו או לתקן אותה בהתבסס על הדיון הקודם.

5. סבב התנגדויות

המנחה שואל: “האם אתה רואה סיבות כלשהן שאימוץ הצעה זו יגרום נזק או יחזיר אותנו לאחור?” התנגדויות מוצגות ונרשמות ללא דיון. ההצעה מתקבלת אם לא עולות התנגדויות.

6. אינטגרציה

אם מועלית התנגדות, המנחה מוביל דיון פתוח כדי לגבש הצעה מתוקנת שתמנע את ההתנגדות תוך שמירה על דאגת המציע. אם עולות מספר התנגדויות, הן מטופלות אחת אחת עד שכולן מוסרות.

התוצאה המדהימה

עם תהליך זה, בכל חודש צוות בדרך כלל יתאים, יבהיר, ייצור או יבטל תפקיד אחד או מספר תפקידים. הארגון מסתגל ומתקן באופן קבוע, בהתבסס על בעיות והזדמנויות שאנשים חשים.

התהליך עשוי להישמע פורמלי, אבל אנשים שמשתמשים בו מדווחים שהם מוצאים אותו משחרר עמוקות. אין צורך בשיחות מסדרון, בפוליטיקה, בבניית קואליציות כדי לקבל שינוי בתפקידים. כל מי שחש בצורך בשינוי משהו בארגון יודע שיש מקום להביא רעיון ולטפל בו.

אנשים שחווים פגישה כזו בפעם הראשונה מופתעים מהיעילות הדרמטית שלה. היא חותכת דרך הדיונים הלפעמים אינסופיים והלא נוחים שיש לנו כשאנחנו מתמודדים עם הנושא הרגיש של תפקידים ואחריות.

הקשר לתהליך הייעוץ

בעיקרון, תהליך המשילות של הולוקרטיה הוא וריאציה של תהליך הייעוץ שדיברנו עליו במאמר הראשון. במקרה זה, זה לא אדם אחד שמשלב את העצות של אנשים להחלטה, אלא הצוות שעושה זאת כמכלול.

זה מבטיח שאף התנגדות תקפה לא נעלמת מהעין, וזה באמת בונה על האינטליגנציה הקולקטיבית של הצוות.

האינטליגנציה העמוקה של הגישה

המטרה היא לא לשאוף לתשובה מושלמת וסופית, אלא למצוא פתרון ישים ולשפר במהירות אם צריך. אנשים לא מחכים לתשובות מושלמות כדי לנסות הסדרים חדשים ולראות איך הם מתפקדים.

תפקידים מתפתחים באופן אורגני, כל הזמן, כדי להסתגל לשינויים בסביבה.

כשיש רק קידום אחד שמגיע כל כמה שנים, אנשים מוכנים להילחם עליו. כשבכל חודש יכולים להיות כמה שינויים בתפקידים בתוך הצוות, כולם יותר רגועים. זה בסדר לוותר לפעמים על תפקיד נחמד לזמן מה. שום דבר לא חקוק באבן; תפקידים מעניינים חדשים יגיעו.

אחריות מלאה: כשהכל באחריות של כולם

בארגונים היררכיים, מנהלים אחראים להשגת המספרים ולכל מה שקורה בטריטוריה שלהם. בארגוני ניהול עצמי יש גישה שונה לגמרי.

בארגוני ניהול עצמי, לאנשים יש תפקידים שמגיעים עם תחומי אחריות ברורים, אבל ללא טריטוריות. שום חלק מהארגון לא שייך לאף אחד.

רבים מהארגונים מדגישים את ההפך - הם מדגישים מה שמורנינג סטאר מכנה “אחריות מלאה”: לכל העמיתים יש מחויבות לעשות משהו בנוגע לבעיה שהם חשים, גם כשהיא נופלת מחוץ לתחום תפקידיהם.

ללא גישת “זה לא קשור אלי”

נחשב בלתי מקובל לומר “מישהו צריך לעשות משהו בנוגע לבעיה הזו” ולהשאיר את זה ככה. אם אתה רואה בעיה או הזדמנות, יש לך מחויבות לעשות משהו בנוגע לזה. ברוב המקרים ה“משהו” הזה הוא ללכת ולדבר על זה עם העמית שהתפקיד שלו קשור לנושא.

המנגנונים המעשיים

ההולוקרטיה דחפה את העיקרון הזה כל כך רחוק עד כדי הגדרת ערוצים מפורשים כדי להבטיח שכל “מתח” (המילה של הולוקרטיה לבעיות והזדמנויות) שמישהו חש בכל זמן יכול להיות מטופל במהירות ובאמינות.

בהתאם לסוג הבעיה, היא יכולה להיות מובאת ל“פגישת משילות” או “פגישה טקטית”, שלכל אחת מהן יש תהליכי קבלת החלטות ספציפיים.

כמובן, לא כל חברי הצוות מריעים כשעמית בא ואומר להם שהם צריכים לשקול לעשות משהו בנוגע לבעיה. אבל בארגון בניהול עצמי, לאנשים יש תפקידים, לא טריטוריות, ואף אחד לא יכול באופן רשמי לחסום עמית על ידי אמירה “זה לא העסק שלך.”

תהליך מינוי: כשנפתחת משרה חדשה

במקרים רבים, העבודה של אנשים מתפתחת באופן אורגני לאורך זמן - הם מוותרים על כמה תפקידים ולוקחים על עצמם כמה אחרים. אבל לפעמים יש משרה חדשה לגמרי שנפתחת.

כשנוצרת משרה חדשה או משרה קיימת הופכת זמינה, מתרחש תהליך גיוס פנימי: מועמדים מרואיינים על ידי העמיתים שיעבדו איתם הכי קרוב.

זהו תהליך השתתפותי ומעשי שמבטיח שהאדם שיתמנה יהיה מקובל על האנשים שיעבדו איתו כל יום.

החלפת תפקידים: הגמישות המושלמת

מכיוון שתפקידים בארגונים בניהול עצמי מוגדרים באופן גרנולרי (מפורט ספציפי), יכול להיות די קל להחליף תפקידים בתוך צוות.

• מישהי שעסוקה מאוד יכול לבקש מעמיתים לקחת אחד מתפקידיה, באופן זמני או קבוע
• חבר צוות שרוצה ללמוד מיומנות חדשה יכול לבקש מעמית להתחלף בתפקיד בהתאמה למטרה זו

דוגמה מתקדמת: שוק התפקידים של HolacracyOne

כדי להקל על החלפת תפקידים בין צוותים כמו גם בתוכם, HolacracyOne הקימה שוק תפקידים בכל החברה. ברשת הפנימית של החברה יש קובץ שבו עמיתים יכולים “לדרג” כל תפקיד שהם ממלאים כרגע, בסולם של -3 עד +3:

שלוש השאלות המרכזיות:

1. האם הם מוצאים את התפקיד מעורר אנרגיה (+) או מרוקן (-)
2. האם הם מוצאים שכישרונותיהם מותאמים (+) או לא (-) עם תפקיד זה
3. האם הם מוצאים שהמיומנויות והידע הנוכחיים שלהם תומכים (+) או מגבילים (-) בתפקיד זה

באותו סולם של -3 עד +3, אנשים יכולים גם לאותת על העניין שלהם בתפקידים שממולאים כרגע על ידי אנשים אחרים.

השוק עוזר לאנשים שרוצים לעבור ולאנשים שרוצים לקחת תפקידים למצוא אחד את השני בקלות רבה יותר.

התוצאה: זרימה טבעית של כישרונות

מה שנוצר הוא זרימה טבעית של כישרונות במקום הנכון:

• אנשים שלא נהנים מתפקיד מסוים יכולים להעביר אותו לאחרים
• אנשים שרוצים להתפתח בכיוון מסוים יכולים לקבל תפקידים רלוונטיים
• הארגון מקבל אנשים במקומות שבהם הם הכי מוטיבציוניים ויעילים

החלפת תפקידים בפעולה: מהקהילות שלי

בקהילות לא פורמליות, כשדברים נעשים בהתנדבות ומהזמן הפנוי, אנחנו חווים את זה הרבה. למרות שכמובן שאגו קיים גם בקהילות, עדיין שם זה יותר גמיש.

יום אחד אני מפיקה אירוע ויום אחר אני פשוט לוקחת איתי שקית זבל כשאני הולכת. יום אחד כמה חברים פותחים זולה בים, עם כל שלבי ההפקה וההקמה, ויום אחר הם פשוט רוקדים במסיבה שמישהו אחר הפיק. לפעמים מישהי מנהלת קבוצות ווטסאפ ולפעמים היא בעומס והתפקיד משתחרר לאנשים אחרים.

זו בדיוק הגמישות שתהליך החלפת התפקידים מאפשר - אנשים יכולים לקחת ולעזוב תפקידים בהתאם לאנרגיה, לזמן ולמוטיבציה שלהם בכל רגע נתון.

כשמשבר הופך להזדמנות

באחת הקהילות ההתנדבותיות שאני חלק בהן, מובילה רצינית עזבה לחו“ל והשאירה ואקום גדול. האתגר הזה הקפיץ את הקהילה לשלב הבא של המנהיגות ההשתתפותית.

לא הייתה ברירה - או שכמה אנשים יחליפו אותה בתפקידים שונים, או שהארגון יתפרק. בעקבות כך הרבה אנשים לקחו צעד קדימה, מה שרק הוביל את הקהילה לעוד צמיחה ושגשוג.

זה מדגים עיקרון חשוב: כשתפקידים לא שייכים לאף אחד אלא מתפתחים באופן אורגני, גם משברים יכולים להפוך להזדמנויות לצמיחה. במקום להיתקע בחיפוש אחר “מוביל חדש”, הקהילה פיזרה את האחריות בין מספר אנשים - בדיוק כמו שארגוני ניהול עצמי עושים.

השורה התחתונה

מערכת הגדרת התפקידים והחלפתם בארגוני ניהול עצמי היא מהפכה אמיתית בעולם העבודה:

• במקום משרות קבועות וקשיחות - תפקידים גמישים שמתפתחים בזמן אמת
• במקום טריטוריות אישיות - אחריות משותפת של כולם על הכל
• במקום תחרות על קידומים נדירים - הזדמנויות מתמידות לגדול ולהתפתח
• במקום פוליטיקה ומניפולציות - תהליכים שקופים ודמוקרטיים

התוצאה היא ארגון שמסתגל כל הזמן, אנשים שיכולים להביא את המיטב מעצמם לעבודה, ותרבות של שיתוף פעולה ואחריות משותפת.

זה לא רק דרך יעילה יותר לעבוד - זה דרך שמכבדת את האנושיות והכישרונות הייחודיים של כל אדם.

במאמר הבא: איך ארגונים בניהול עצמי מעריכים ביצועים, מנהלים כישרונות ומטפלים בפיטורים - ללא מחלקת משאבי אנוש מסורתית.