המהפכה בקבלת החלטות: כשתהליך הייעוץ משנה הכל

איך ארגונים בניהול עצמי מקבלים החלטות ללא בוסים וללא קונצנזוס מתיש?

סדרת המאמרים הקודמת סקרה את המבנים הארגוניים בניהול עצמי - והסתיימה בהכרות עם בית הספר ESBZ — שמדגים ניהול עצמי בחינוך. עכשיו נחזור לעולם הארגונים ונעמיק בשאלה שכולם שואלים: אם אין בוסים ואין קונצנזוס — איך בכלל מתקבלות החלטות?

השאלה שמטרידה את כולם

“אבל איך מקבלים החלטות?”

זוהי השאלה הראשונה שעולה כמעט אצל כל מי שנחשף לראשונה לארגוני ניהול עצמי. אם אין היררכיה, איך מתקבלות החלטות? האם כל אחד יכול פשוט לקבל כל החלטה? זה נשמע כמו מתכון לכאוס מוחלט.

או אולי ההחלטות מתקבלות בקונצנזוס? אבל מי שהיה אי פעם בארגון שמנסה להגיע להסכמה על הכל, יודע כמה זה יכול להיות מתיש ולא מעשי - במיוחד כשמדובר בארגונים עם מאות או אלפי עובדים.

תהליך הייעוץ בפעולה: סיפור אישי

אני חלק מצוות שמארגן מדי שנה כנס פנימי לקהילה שלנו. באחת השנים התלבטנו על שאלה מהותית: האם הכנס יהיה פתוח רק לחברי הקהילה, או שכל חבר וחברה יוכלו להזמין קולגה רלוונטית אחת?

אני מאוד התלהבתי מהרעיון של הזמנת קולגות. ראיתי בזה הזמנה אקסקלוסיבית ומיוחדת שתאפשר לכל אחד להתגאות במי שבחר להזמין ולהעשיר את החוויה הקולקטיבית.

אחת מחברות הצוות הייתה זו שצריכה הייתה לקבל את ההחלטה. היא התייעצה עם הצוות, אבל גילתה שיש ריבוי דעות וחילוקי השקפה. במקום להיכנס לדיון אינסופי או לחפש קונצנזוס, היא הרחיבה את מעגל ההתייעצות וניגשה לצוות אחר בארגון - צוות עם ראייה רחבה יותר וניסיון רב יותר בארגון אירועים.

לאחר שהתייעצה איתם, היא החליטה לעשות את הכנס רק לחברי הקהילה.

בפגישה הבאה שלנו התבאסתי. “איך הגעת להחלטה?” שאלתי. “לא סיימנו את הדיון!” אבל ברגע שהבנתי שהיא פעלה לפי תהליך הייעוץ - הלך הרוח שלי השתנה לחלוטין.

שלוש תובנות שינו את השקפתי:

ראשית, ההחלטה הייתה טובה - גם אם לא הייתה מועדפת עלי. היא התבססה על שיקולים מקצועיים ועל חוכמה קולקטיבית, לא על העדפות אישיות.

שנית, אני סומכת על האנשים שהיא התייעצה איתם - על חכמתם, ניסיונם וכוונותיהם הטובות. זה לא עניין של “מי זוכה במאבק” אלא של מציאת ההחלטה הטובה ביותר.

שלישית, לא באמת רציתי להיכנס לדיון אינסופי על הנושא. הייתי שמחה שההחלטה התקבלה ושאנחנו יכולים לעבור הלאה לארגן כנס מדהים.

התוצאה? אני מחכה ומתרגשת מהכנס - בדיוק בפורמט שנבחר.

זו הייתה עבורי הדגמה חיה של איך תהליך הייעוץ עובד: במקום שיתוק של קונצנזוס או רודנות של החלטה חד-צדדית, קיבלנו החלטה חכמה שכולם יכולים לחיות איתה ולהתרגש ממנה.

מהפכה קטנה עם השפעה גדולה

כמעט כל הארגונים שפרדריק לאלו חקר משתמשים במשהו שהוא מכנה “תהליך הייעוץ”. זה נשמע פשוט, אבל אל תתנו לפשטות להטעות אתכם - מדובר במהפכה אמיתית בעולם קבלת ההחלטות.

העיקרון הוא פשוט להפתיע:

באופן עקרוני, כל אדם בארגון יכול לקבל כל החלטה. אבל לפני כן, אותו אדם חייב לבקש עצה מכל הצדדים המושפעים ומאנשים עם מומחיות בנושא.

זהו זה. לא יותר מזה, לא פחות מזה.

האדם אינו מחויב לשלב כל חלק מהייעוץ שהוא קיבל. המטרה אינה להשיג פשרה מדוללת שמתאימה לרצונות של כולם. אבל חובה לבקש עצה ולקחת אותה בחשבון ברצינות.

הכלל הזהב: ככל שההחלטה גדולה יותר, כך צריך להרחיב את הרשת של האנשים שמתייעצים איתם - כולל, כשצריך, המנכ“ל או הדירקטוריון.

מי מקבל את ההחלטה?

בדרך כלל, מקבל ההחלטה הוא האדם שהבחין בבעיה או בהזדמנות, או האדם המושפע ביותר ממנה. זה הגיוני, לא? מי יותר ממנו יבין את הצורך ויהיה בעל מוטיבציה ליישם את ההחלטה בצורה הטובה ביותר?

אבל רגע, זה לא יכול להיות כל כך פשוט, נכון?

חמש הסיבות לכך שתהליך הייעוץ פשוט עובד

1. הוא יוצר קהילה

התהליך מושך את האנשים שמבקשים את עצתם לשאלה הנידונה. הם לומדים על הסוגיות והופכים למבקרים או מעודדים בעלי ידע. שיתוף המידע מחזק את תחושת הקהילה. כל אדם שמבקשים את עצתו מרגיש והינו מכובד ונחוץ.

2. הוא מעודד ענווה

בקשת עצה היא מעשה של ענווה - אחת התכונות החשובות ביותר במקום עבודה בריא. המעשה עצמו אומר “אני זקוק לך”. מקבל ההחלטה והיועצים נדחפים למערכת יחסים קרובה יותר. זה הופך את זה לכמעט בלתי אפשרי למקבל ההחלטה פשוט להתעלם מהעצה.

3. זה חינוך בזמן אמת

קבלת החלטות הופכת לחינוך תוך כדי עבודה. העצה מגיעה מאנשים שיש להם הבנה של המצב ואכפת להם מהתוצאה. שום צורה אחרת של חינוך או הכשרה לא יכולה להתאים לחוויה הזו בזמן אמת.

4. זה מביא להחלטות טובות יותר

הסיכויים להגיע להחלטה הטובה ביותר גדולים יותר מאשר בגישות מסורתיות מלמעלה למטה. למקבל ההחלטה יש את היתרון של להיות קרוב יותר לנושא ובדרך כלל הוא צריך לחיות עם התוצאות של ההחלטה.

5. זה פשוט כיף!

התהליך פשוט כיף למקבל ההחלטה כי הוא משקף את השמחה שנמצאת במשחקי ספורט קבוצתיים. התהליך מעודד יוזמה ויצירתיות, שמועצמות על ידי חוכמה מאנשים בעלי ידע במקומות אחרים בארגון.

המנהיגים הכי חזקים? אלה שמתייעצים

הימנעו מלקפוץ למסקנות חפוזות. המנכ“לים ומנהיגים אחרים של חברות בניהול עצמי, שגם הם כפופים לתהליך הייעוץ, הם כל דבר מלבד מנהיגים חלשים ומרוחקים.

למעשה, ניתן לטעון שהמנכ“לים והמנהיגים הבכירים האלה יותר מיודעים ובעלי השפעה רבה יותר ממנהיגים שמושקעים בכוחות של היררכיה.

איך זה יכול להיות?

עם תהליך הייעוץ, מתייעצים איתם באופן מתמיד לגבי החלטות על ידי אנשים מכל פינות הארגון. המידע וההחלטות שמגיעות אליהם אינם מסוננים ומזוקקים פעמים רבות בדרכם במעלה שרשרת הפיקוד.

ב-AES, לדוגמה, כולם - כולל הוועדה המבצעת ודניס בייקר המנכ“ל - היו צריכים לבקש עצה כדי לקבל החלטות. בייקר אפילו דחף את הדירקטוריון לשחק לפי הכללים האלה.

לא, זה לא קונצנזוס!

חשוב להבהיר נקודה מהותית: תהליכי קבלת החלטות אלה עובדים ללא קונצנזוס.

מסיבה כלשהי, אנשים רבים באופן טבעי מניחים שבהיעדר בוסים, החלטות בארגונים בניהול עצמי יתקבלו בקונצנזוס. ומכיוון שהם נצרבו מהשיתוק והדיונים האינסופיים שלעיתים קרובות מגיעים כשאנשים מחפשים קונצנזוס, הם ממהרים לדחות ניהול עצמי כדרך ברת-קיימא להפעלת ארגונים.

למה קונצנזוס לא עובד?

באופן עקרוני, קונצנזוס נשמע מושך: לתת לכולם קול שווה. במעשה, יש לזה כל מיני חסרונות:

עריצות קולקטיבית של האגו - לכל אחד יש את הכוח לחסום את הקבוצה אם גחמותיו ורצונותיו לא משולבים. עכשיו זה לא רק הבוס, אלא כולם, שיש להם כוח על אחרים - אם כי רק הכוח לשתק.

מתיש עד מיאוס - ניסיון להתאים לרצונות של כולם, עד כמה טריוויאליים שיהיו, הופך לעיתים קרובות לרדיפת רפאים. בסוף, לא נדיר שרוב האנשים מפסיק להיות אכפת להם, מתחננים שמישהו בבקשה יקבל החלטה, לא משנה מה תהיה.

החלטות מדוללות - קונצנזוס מביא לעיתים קרובות לפשרנות או לעמימות במקום בו נדרש אומץ ובהירות. החיפוש אחר פתרון שיתאים לכולם דוחק לעיתים את ההחלטות הטובות ביותר לטובת אלה שאיש לא יתנגד להן.

דילול האחריות - קונצנזוס מגיע עם פגם נוסף - הוא מדלל אחריות. במקרים רבים, אף אחד לא מרגיש אחראי להחלטה הסופית. המציע המקורי לעיתים קרובות מתוסכל שהקבוצה דיללה את הרעיון שלו עד שאי אפשר להכיר אותו. מסיבה זו, החלטות רבות לעולם לא מיושמות, או מיושמות רק בחצי לב.

היתרון של תהליך הייעוץ

עם תהליך הייעוץ:

• לאף אחד אין כוח לחסום אחרים - התהליך מתעלה על הצורך בקונצנזוס על ידי מתן קול לכל מי שמושפע (הקול המתאים, לא קול שווה), אבל לא את הכוח לחסום התקדמות.
• הבעלות על ההחלטה נשארת ברורה - עם אדם אחד: מקבל ההחלטה. הוא משוכנע שקיבל את ההחלטה הטובה ביותר האפשרית, הוא מוביל את הדברים עם התלהבות רבה.
• האנרגיה גוברת במקום להתרוקן - בעוד שקונצנזוס מרוקן אנרגיה מארגונים, תהליך הייעוץ מגביר מוטיבציה ויוזמה.

מה קורה בזמני משבר?

אבל מה עם זמני משבר? האם ניתן לשמור על תהליך הייעוץ כאשר נדרשות החלטות מהירות ואפילו קשות - נניח, לפטר עובדים בתקופת מיתון או למכור חלקים מעסק?

התשובה של ארגוני ניהול עצמי ברורה: בטח בעצמך, בטח בעובדים, בטח בתהליך.

במקרים קיצוניים בפאבי, זובריץ המנכ“ל לפעמים הסתובב ברצפת הייצור, ביקש מכולם לעצור את המכונות, טיפס על ארגז סבון ושיתף את הבעיה שלו עם כל העובדים, בנסיון לגבש דרך פעולה יחד.

אם בכל זאת צריך להשעות את תהליך הייעוץ בזמני משבר, שני קווים מנחים יכולים לשמור על האמון:

1. שקיפות מלאה לגבי ההיקף ומסגרת הזמן של קבלת החלטות מלמעלה למטה
2. מינוי מישהו לקבל את ההחלטות שלא יהיה חשוד בהמשך הפעלת סמכויות כאלה כשהמשבר יחלוף.

רכישות והשקעות: כשהאמון מחליף בירוקרטיה

הנה איך תהליך הייעוץ עובד בפועל:

בארגונים בניהול עצמי אין מגבלות אישור ואין מחלקות רכש. עובד שצריך מדפסת חדשה של 50 דולר לא צריך להתקשר למחלקת ה-IT, לקוות לאור ירוק מהבוס שלו, ולחכות ימים או שבועות. הוא יכול פשוט ללכת לחנות ולקנות מדפסת.

באופן עקרוני, כל אדם יכול להוציא כל סכום של כסף, בתנאי שהוא ביקש את הייעוץ הנדרש לפני קבלת ההחלטה. ככל שהרכישה גדולה יותר, כך יותר אנשים בדרך כלל מעורבים בתהליך הייעוץ.

מה לגבי הנחות כמות? סטנדרטיזציה?

השאלות המתבקשות: בוודאי כסף מתבזבז אם הרכישות לא מאורגנות? מה עם הנחות כמות? סטנדרטיזציה?

התשובה, כמו לעיתים קרובות בניהול עצמי, היא: לבטוח באנשים שיקבלו את ההחלטות הנכונות.

כאשר יש ערך בתיאום - אנשים פשוט מתחילים לתאם. כאשר צריך להגדיר סטנדרטים - מישהו יתנדב ויקרא לקבוצה שתבחן את הנושא ותגדיר את הסטנדרטים.

זה באמת כל כך פשוט.

המהפכה הרבה יותר גדולה

תהליך הייעוץ הוא הרבה יותר מסתם דרך לקבל החלטות. הוא משנה לחלוטין את טיב היחסים בארגון:

• מהיררכיה לקהילה - במקום שרשרת פיקוד, יוצרים רשתות של אמון ושיתוף פעולה
• מביצוע פקודות ליזמות אישית - כל אדם הופך לבעל יוזמה ואחריות
• מחלוקת כוח לשיתוף חוכמה - במקום להילחם על מי מקבל החלטות, מתמקדים בקבלת ההחלטות הטובות ביותר
• מבירוקרטיה לזרימה - התהליכים זורמים בטבעיות במקום להיתקע במערכות מסורבלות

השורה התחתונה

תהליך הייעוץ מוכיח שאפשר להפיק את המיטב משני עולמות: את היעילות של קבלת החלטות הפרטנית יחד עם החוכמה הקולקטיבית של הקבוצה.

זה לא קונצנזוס מתיש ולא אוטוקרטיה משתקת. זה משהו חדש לגמרי - דרך שבה אנשים יכולים לקבל החלטות יחד מבלי לוותר על יוזמה אישית ובלי לפגוע באמון ההדדי.

המהפכה הזו כבר מתרחשת. השאלה היא רק מתי גם אתם תצטרפו אליה.

במאמר הבא: איך ארגונים בניהול עצמי מנהלים הנחות מפורשות, תקשורת פנימית ויוצרים תפקידים באופן אורגני - כשאמון מחליף שליטה.