כשאמון מחליף שליטה: הנחות מפורשות, תקשורת פנימית והגדרת תפקידים

איך ארגונים בניהול עצמי בונים תרבות של אמון ויוצרים תפקידים באופן אורגני?

במאמר הקודם הכרנו את תהליך הייעוץ — הדרך שארגוני תיל מקבלים החלטות ללא בוסים וללא קונצנזוס. עכשיו נחקור את הבסיס שמאפשר את כל זה: ההנחות הבסיסיות על טבע האדם שעליהן כל המבנה עומד.

האם זה לא מסוכן?

“איך אתם נותנים לאנשים לקבל החלטות כספיות ללא שליטה מלמעלה? זה לא מסוכן?”

זוהי אחת השאלות הנפוצות ביותר שעולות כשמדברים על ניהול עצמי. התשובה המפתיעה של ארגוני התיל: זה פחות מסוכן, לא יותר - כי מתקבלות החלטות טובות יותר.

אבל הדבר המעניין באמת הוא שהבחירה בין אמון לשליטה לעיתים רחוקות נידונה ברמה רציונלית. היא מתבססת על משהו הרבה יותר עמוק: ההנחות הבסיסיות שלנו על טבע האדם.

מה אנחנו באמת חושבים על אנשים?

לארגוני התיל יש סוד קטן וגדול: הם מדברים בגלוי על ההנחות הבסיסיות שלהם לגבי אנשים. זה נשמע פשוט, אבל זו מהפכה אמיתית.

הנה איך ההנהלה ב-AES רואה את האנשים שלהם:

• הם יצירתיים, חושבים, ראויים לאמון, מבוגרים ומסוגלים לקבל החלטות חשובות
• הם אחראים ומחויבים להחלטות ולפעולות שלהם
• הם בני אדם - אנחנו עושים טעויות, לפעמים בכוונה
• הם ייחודיים ורוצים להשתמש בכישרונות שלהם כדי לתרום תרומה חיובית לארגון ולעולם

עם מערכת הנחות כזו, ניהול עצמי ותהליך הייעוץ הגיוניים לחלוטין. בעוד שמנגנוני שליטה והיררכיה הופכים להסחות דעת מיותרות ומדכאות.

שלוש הנחות יסוד שמשנות הכל

1. אנשים נחשבים באופן שיטתי לטובים - אמינים, בעלי מוטיבציה עצמית, ראויים לאמון, אינטליגנטיים.

2. אין ביצועים ללא אושר - כדי להיות מאושרים, אנחנו צריכים מוטיבציה. כדי להיות בעלי מוטיבציה, אנחנו צריכים להיות אחראים. כדי להיות אחראים אנחנו חייבים להבין למה ולמען מי אנחנו עובדים, ולהיות חופשיים להחליט איך.

3. ערך נוצר ברצפת הייצור - מפעילי רצפת הייצור מייצרים את המוצרים; המנכ“ל והצוות במקרה הטוב משרתים כדי לתמוך בהם, במקרה הגרוע הם הסחות דעת יקרות.

תיאוריה X נגד תיאוריה Y: הנבואה המתגשמת

דאגלס מקגרגור פיתח בשנות ה-60 הבחנה חשובה בין שתי מערכות אמונות של מנהלים לגבי עובדים:

תיאוריה X: עובדים הם מטבעם עצלנים ויימנעו מעבודה בכל פעם שאפשר.

תיאוריה Y: עובדים יכולים להיות שאפתנים, בעלי מוטיבציה עצמית ולהפעיל שליטה עצמית.

איזו מערכת הנחות נכונה?

התשובה המדהימה: שתיהן.

זוהי נבואה המגשימה את עצמה:

• אם אתה רואה אנשים בחוסר אמון ומכפיף אותם לכל מיני בקרות, חוקים ועונשים - הם ינסו לשחק עם המערכת, ותרגיש שהחשיבה שלך מאומתת.
• אם תפגוש אנשים עם נוהלים המבוססים על אמון - הם יחזירו את האמון שלך בהתנהגות אחראית.

בבסיס, זה מגיע לאמת רוחנית בסיסית: אנחנו קוצרים מה שאנחנו זורעים. פחד מוליד פחד, ואמון מוליד אמון.

למה זה כל כך חשוב?

FAVI, AES ואחרים גילו שכאשר עמיתים מכירים ומדברים על שתי מערכות ההנחות לעיתים קרובות, אנשים משנים את מערכת האמונות שלהם. הסיכון שמנגנוני שליטה מבוססי פחד יזחלו פנימה דרך הדלת האחורית מצטמצם.

מישהו ידבר ויגיד: “רגע אחד! האם התהליך החדש הזה מתאים להנחות שלנו? אני חושב שלא.”

מהפכת התקשורת: כשאין סודות

הבעיה עם זרימת מידע מסורתית

בארגונים היררכיים, זרימת המידע מבוססת על הנחה בסיסית מפוקפקת: לא ניתן לבטוח בעובדים. התגובות שלהם יכולות להיות בלתי צפויות ולא פרודוקטיביות, והם עשויים לנסות להפיק יתרונות אם הם מקבלים יותר מדי מידע.

התוצאה? המידע מסונן, מזוקק ומותאם לפני שהוא מגיע לעובדים. ומכיוון שהנוהל מבוסס על חוסר אמון, הוא בתורו מוליד חוסר אמון: מה הבוסים מסתירים עכשיו?

גישת “אין סודות”

בארגוני התיל, אין אנשים לא חשובים. כולם מצפים לקבל גישה לכל המידע באותו זמן. זוהי גישה של “אין סודות” שמתרחבת לכל הנתונים, כולל הרגישים ביותר.

מידע זה כולל:

• נתונים פיננסיים מפורטים
• משכורות של צוותים שונים
• ביצועים של צוותים בודדים
• אתגרים אסטרטגיים
• החלטות ניהוליות

צוותים שעוברים תקופה קשה זוכים לאמון שיודו במציאות של המצב ויחפשו פתרונות.

למה ללכת למרחק הזה?

שלוש סיבות הופכות נוהל זה למשכנע עבור ארגונים בניהול עצמי:

1. החלטות טובות יותר - בהיעדר היררכיה, צוותים בניהול עצמי צריכים את כל המידע הזמין כדי לקבל את ההחלטות הטובות ביותר.

2. מניעת חשדנות - כל מידע שאינו פומבי יגרום לחשדנות (למה אחרת מישהו היה טורח להסתיר אותו?), וחשדנות רעילה לאמון ארגוני.

3. מניעת היררכיות לא פורמליות - היררכיות לא פורמליות מופיעות מחדש כאשר חלק מהאנשים יודעים בעוד אחרים לא.

הכלים המעשיים

רשת פנימית מרכזית - כדי למנוע מהידע להתעוות או להיאבד כשהוא מתפשט מאדם לאדם, ארגונים בניהול עצמי משתמשים ברשת פנימית כמאגר מרכזי שבו כולם יכולים לפרסם ולאחזר מידע בזמן אמת.

פגישות כלל-חברה - נוהל סטנדרטי בארגוני תיל רבים. הן נערכות כשיש מידע חדש וחשוב לשתף: תוצאות רבעוניות, סקר הערכים השנתי, נקודת מפנה אסטרטגית. המידע לא משותף פשוט מלמעלה למטה - הוא נדון ונבחן ללא תסריט.

המבחן האמיתי

ברמה עמוקה יותר, פגישות אלה הן מבחן. האמון בארגון ובערכיו נבחן ומאושר מחדש. כל העיניים נישאות לאנשים בתפקידים בכירים:

• האם הם יהיו כנים, ענווים ופגיעים?
• האם הם יתמודדו עם שאלות או ביקורות קשות במקום להתחמק מהן?
• האם הם ישתפו את הנוגעים בדבר בפתרון בעיות?

המחיר והתועלת

כמובן, לא כל החדשות נעימות לשמיעה. הנוהל של שיתוף כל המידע מעמיד את כולם באותו מצב כמו המנכ“ל של ארגון מסורתי. זה מכריח אנשים להתבגר ולהתמודד עם מציאויות לא נעימות.

אבל כפי שבלייר ורנון אמרו: “אם אתה מעצים אנשים אבל לא נותן להם מידע, הם פשוט מגששים באפלה.”

הגדרת תפקידים: כשהתפקידים נוצרים באופן אורגני

איך זה עובד?

ברוב המקרים, יצירת תפקידים חדשים קורה באופן אורגני ללא הרבה רעש. מישהו חש בבעיה או בהזדמנות שמחייבת תפקיד חדש.

בארגונים היררכיים, שאלה זו עלולה לעורר הרבה ויכוחים ופגישות לגבי לאיזו מחלקה התפקיד שייך, איזה תקציב ומשאבים יש להקצות, וכן הלאה.

בארגוני התיל? מישהו פשוט מתקדם ולוקח על עצמו את התפקיד.

בהתאם לתרבות החברה והתעשייה, ארגונים יכולים להציב רמות פורמליות שונות סביב תהליך יצירת התפקידים. אנשים פשוט עוקבים אחר תהליך הייעוץ: הם מתייעצים עם האנשים הרלוונטיים לגבי הצורך ביצירת תפקיד (או שינויו או ביטולו). או שהם פשוט דנים בזה בפגישת צוות.

כשהתיאוריה מתעוררת לחיים: הריינבואו כמקרה בוחן

ישנן קהילות השתתפותיות שאני לוקחת בהן חלק ושם מעניין מאוד לראות איך חלוקת התפקידים מתהווה. הריינבואו, התארגנות אנרכיסטית בניהול עצמי שקיימת משנות ה-70 בכל העולם, היא מקרה בוחן מרתק שמדגים בדיוק את העקרונות שלאלו מתאר.

איך התפקידים נוצרים?

לפעמים למישהו מפריע משהו והוא מודיע על זה בפני כל חברי הקהילה הנוכחים. לפעמים מישהו לוקח אחריות, אם זה מאוד חשוב לפעמים הקהילה תמשיך להתדיין עד שמישהו יתנדב.

לפעמים מישהי לוקחת על עצמה אחריות מיוזמתה. לפעמים מישהו רוצה להצטרף אליה, או כמה אנשים, ונהיה צוות. לפעמים מישהי מאוד טובה במשהו והיא לוקחת על עצמה אותו בצורה קבועה.

מניעת התקבעות והעברת הלפיד

אבל הנקודה המרתקת ביותר: כשמישהי מתקבעת על תפקיד, בדרך כלל מישהו בהודיה ובאהבה יעורר את הקהילה לכך ויבקש שמישהו חדש ייקח על עצמו להתנסות בתפקיד, בליווי הקודמת המנוסה, עם בקשה מהקהילה לסבלנות לטעויות כדי שהרוח תישמר, והלפיד יעבור.

אותו דבר לגבי צוות - בהכרח חייבת להיות בו תנועה. לאו דווקא שכל האנשים יתחלפו, אבל כן שיהיו שינויים, הזמנות, ואלו שיותר דומיננטים יפנו מקום לרוח חדשה.

דוגמה אישית: צוות הפנתרות

אני לדוגמה, לפני כמה שנים, נורא כאב לי ממקרי האלימות בריינבואו (התכנסות של היפים שמתרחשת בניהול עצמי רדיקלי), שהיו מעטים אך נוכחים וצורבים במיוחד. הרי אנחנו רוצות להנות בחופשיות ולב פתוח, וכל מקרה כזה מעיב על האווירה - בטח כלפי אנשים פוסט-טראומטיים או רגישים במיוחד. זה גם מאוד מביך אם זה במקרה קורה ביום הראשון של חברה חדשה.

רציתי להרים את הכפפה, ולשמחתי גיליתי שיש כבר צוות כזה. הצטרפתי לצוות נהדר של פנתרות. עם הזמן הרגשנו שאנחנו צריכות עוד גיבוי - גם מבחינת כמות האנשים בצוות וגם מבחינת הגברים. כך הצטרפו עוד חברים לצוות שכל הזמן משתנה, אבל הידע והכוונה נשארת.

זהו בדיוק מה שלאלו מתאר: תפקידים שנוצרים מתוך צורך אמיתי, אנשים שלוקחים אחריות בהתנדבות, צוותים שמתפתחים באופן אורגני, והכרה שחשוב למנוע התקבעות ולאפשר לאנשים חדשים להתנסות ולתרום.

דוגמה למורנינג סטאר: התקשרות פורמלית

מורנינג סטאר יצרה תהליך מעט יותר פורמלי. בהתחשב במחזור השנתי של עסקי העגבניות, תפקידים נדונים ונקבעים באופן רשמי פעם בשנה.

כעמית במורנינג סטאר, אתה כותב “מכתב הבנה של עמית” (CLOU - Colleague Letter of Understanding) שכולל:

• הצהרת משימה אישית
• פירוט של כל התפקידים אליהם אתה מתחייב
• עבור כל תפקיד: מה הוא עושה, איזו סמכות צריכה להיות לך, אילו אינדיקטורים יעזרו לך להבין ביצועים, ואילו שיפורים אתה מקווה לעשות

רשת ההתחייבויות

במורנינג סטאר, אנשים דנים במסמכי ה-CLOU בסדרה של דיונים אחד-על-אחד עם עמיתים במעלה ובמורד הזרם שאיתם הם מתקשרים הכי הרבה.

אנשים דנים ומנהלים משא ומתן על מה שכתוב במסמכי ה-CLOU ברצינות רבה - הם רוצים להבטיח שאנשים במעלה הזרם מתחייבים לספק להם את הקלט הנכון, כך שהם יוכלו בתורם לספק לאנשים במורד הזרם את מה שהתחייבו אליו.

התוצאה: רשת התחייבויות מורכבת שמחליפה את התרשים הארגוני המסורתי.

המהפכה הגדולה

בארגוני התיל, אנשים לא מתחרים על קידומים נדירים. אתה יכול להרחיב את היקף עבודתך ולהגדיל את שכרך אם עמיתיך מוכנים לסמוך עליך בתפקידים חדשים. הם יעניקו לך תפקידים חשובים אם פיתחת את כישוריך והוכחת את עצמך כאמין ומועיל.

העלייה בדרגה קשורה ליכולת ולמוניטין, לא למשרה שאתה מחזיק.

מה שקורה הוא שאנשים, ככל שהם צוברים ניסיון, לוקחים על עצמם תפקידים עם אחריות גדולה יותר ומעבירים תפקידים פשוטים יותר לעובדים חדשים או לעמיתים צעירים יותר. אנשים לא צריכים אישור מבוס כדי להחליף תפקידים, אלא הסכמה מעמיתיהם.

השורה התחתונה

המעבר מארגון מבוסס שליטה לארגון מבוסס אמון אינו רק שינוי במבנים ותהליכים. זהו שינוי עמוק בהנחות הבסיסיות על טבע האדם ובאופן שבו אנחנו רואים זה את זה.

כשמדברים בגלוי על ההנחות, משתפים מידע בשקיפות מלאה, ונותנים לאנשים כלים לפתור סכסוכים בעצמם - אנחנו יוצרים סביבה שבה אנשים באמת יכולים לפרוח ולתרום את המיטב שלהם.

זה לא תמים ולא פשוט. זה דורש בגרות, אומץ ומיומנויות חדשות. אבל התוצאות מדברות בעד עצמן: ארגונים יותר חזקים, אנשים יותר מעורבים, ותרבות של אמון אמיתי.

המהפכה הזו כבר מתרחשת. השאלה היא: מתי גם אתם תצטרפו אליה?

במאמר הבא: איך ארגונים בניהול עצמי מנהלים ביצועים, פותרים סכסוכים ומטפלים בפיטורים - ללא מחלקת משאבי אנוש מסורתית.