המהפכה בניהול פרויקטים - כשמוותרים על הכל ומקבלים הכל חלק ב: הארגון ללא תארים - כשכולם הופכים למנהיגים

בחלק א ראינו איך ארגוני תיל מבטלים את כל מערכות ניהול הפרויקטים המסורתיות ובמקומן יוצרים גישה אורגנית שמבוססת על חופש, אמון ואחריות. עכשיו הזמן להעמיק צעד נוסף: מה קורה כשמבטלים לא רק את מערכות הניהול, אלא את כל המבנה הארגוני המסורתי?

מה קורה כשאין תארי משרה, אין תיאורי משרה, ואין תרשימים ארגוניים? ובעיקר - איך ארגון כזה בכלל עובד?

אין תרשים ארגוני, אין תיאור משרה (job description), אין תארי משרה (job titles)

במקום משרות מוגדרות מראש, אנשים לא מותאמים למשרות מוגדרות מראש - המשרה שלהם צומחת ממגוון של תפקידים (roles) ואחריויות שהם לוקחים על עצמם בהתבסס על תחומי העניין שלהם, כישרונותיהם וצרכי הארגון.

המשימות המסורתיות של מנהל - קביעת כיוון, תקצוב, ניתוח, תכנון, ארגון, מדידה, בקרה, גיוס, הערכה ותקשורת - מפוזרות כעת בין חברי צוות שונים.

למה מוותרים על תארי משרה?

תארי ותיאורי משרה בקושי עושים צדק לשילובים ייחודיים של תפקידים, והם סטטיים מדי מכדי להסביר את האופי הזורם של העבודה. בארגוני תיל עמיתים מחליפים וסוחרים בתפקידים לעתים קרובות בהתאם לעומס העבודה והעדפות.

חשיבה במונחים של תפקידים גרעיניים (granular roles) במקום משרות מוגדרות מראש יוצרת זרימה והסתגלות גדולה. אנשים יכולים לוותר על תפקיד אחד ולקחת אחר מבלי לעבור תהליכים מסורבלים ולעתים קרובות פוליטיים של מינוי, קידום ומשא ומתן על שכר.

הסכנה הנסתרת של תארי משרה

מנקודת מבט התפתחותית-תיל, תארי משרה הם כמו צנצנות דבש לאגו: מפתים וממכרים, אך בסופו של דבר לא בריאים. אנחנו יכולים להיקשר במהירות לתואר המשרה שלנו אם הוא נושא יוקרה חברתית, ואנחנו יכולים בקלות ליפול למלכודת של אמונה שאנחנו “הננו” זהות העבודה שלנו.

ובמערכת היררכית, זה טבעי מדי להתחיל לחשוב שאנחנו איכשהו מעל אנשים מסוימים ומתחת לאחרים. לא מפתיע שארגוני תיל ברובם מסתדרים בלי תארי משרה.

זה לא אומר שכולם שווים

עלינו להיזהר: זה לא אומר שכולם שווים, שכל העבודות זהות. לחלק מהתפקידים יש היקף די צר (נניח, התפקיד של הפעלת מכונה מסוימת או ניקוי המשרד), בעוד שלתפקידים אחרים יש פרספקטיבה רחבה יותר (למשל, התפקיד של תכנון קו מוצרים חדש).

בכל הארגונים שנחקרו עבור ספר זה, יש אדם אחד שמוכר כבעל הפרספקטיבה הרחבה ביותר, ובדרך כלל אותו אדם נקרא מנכ“ל, לפחות בעולם החיצוני.

אבל עבור הרוב המכריע של העובדים, אנשים לא טורחים לנסות למצוא את התווית הנכונה שתתפוס את כל התפקידים השונים שהם מחזיקים בכל נקודת זמן.

איך זה עובד בפועל?

חשיבה במונחים של תארי משרה כל כך מושרשת בחשיבה התרבותית שלנו, ולכן, עבור משפחה וחברים, רוב האנשים ממציאים לעצמם תואר משרה כלשהו שיתפוס את מה שהם עושים בשפה של ארגונים מסורתיים.

הארגונים שחקרתי לא רק ויתרו על תארי משרה - כמעט כולם גם החליטו לוותר על מילים כמו עובד, פועל, או מנהל, ולהחליף אותם במשהו אחר - בדרך כלל פשוט “עמית/קולגה”.

לא תמיד קל לדעת מי אחראי למה. מסיבה זו, ארגונים רבים בוחרים לשמור יומן ברשת פנימית שלהם שבו עמיתים יכולים לציין את התפקידים שהם ממלאים כרגע.

הבלבול הטבעי

תפסתי את עצמי פעם מנסה להבין איפה בתרשים ארגוני מסורתי אדם עשוי להתאים, בהתחשב בתפקידיו. “אז אתה תהיה שווה ערך למנהל מפעל בחברה נורמלית, נכון?” עם שתי מילים בלבד, הוא נתן את התשובה הטובה ביותר האפשרית: “כן ולא”.

מצד אחד, כן, הוא מבצע כמה תפקידים שמנהל מפעל היה עושה. מצד שני, אין לו שום אחריות על רווח והפסד עבור המפעל (או ליתר דיוק, יש לו את זה באותה מידה כמו כל אחד אחר).

האם יש בוסים בארגון בניהול עצמי?

האם זה אומר שאין בוסים בארגון בניהול עצמי? להפך.

כל תפקיד שאנשים לוקחים על עצמם הוא התחייבות שהם עושים לעמיתיהם. הם לא כפופים לבוס אחד - כל אחד מעמיתיהם הוא בוס ביחס להתחייבויות שהם עשו.

כל אחד יכול לשים את הכובע של “הבוס” כדי להביא להחלטות חשובות, להשיק יוזמות חדשות, לבקש מעמיתים לשאת באחריות, לעזור לפתור קונפליקטים, או לקחת על עצמו מנהיגות אם התוצאות גרועות ונדרשת פעולה.

רשת של אחריות הדדית

במקום היררכיה אחת עם קווי פיקוד ברורים, נוצרת רשת של אחריות הדדית. כל אחד אחראי לכל אחד בהקשרים שונים:

• אם אתה התחייבת לעשות משהו לצוות שלך - הם הבוסים שלך בהקשר הזה
• אם מישהי אחרת התחייבה לעשות משהו בשבילך - אתה הבוס שלה בהקשר הזה
• אם אתם עובדים יחד על פרויקט - אתם בוסים זה של זה בהיבטים שונים

זה יוצר מערכת של מנהיגות מתחלפת וזורמת - במקום מנהיג קבוע אחד, המנהיגות עוברת בין אנשים בהתאם למומחיות, לעניין ולצורך.

הסכנות של החזרה להיררכיה

צריך להיזהר. בבורצורג, צוותים נזהרים לשמור על משימות ניהול מפוזרות במידת מה בכל עת. יש סיכון, כפי שחלק מהצוותים חוו, שנהגים היררכיים יזחלו בחזרה כאשר יותר מדי תפקידי ניהול מואצלים לחבר צוות אחד.

ארגונים אחרים, כמו פאבי למשל, יש להם אדם אחד בצוות שמחזיק ברוב תפקידי הניהול עבור הצוות (פאבי קוראים להם, באופן לא מועיל במיוחד, “מנהיג צוות”, מה שעלול לרמוז על כוח היררכי על עמיתיהם).

המטען התרבותי שלנו של היררכיה הוא כל כך חזק שעם הזמן, מנהיגי צוות יכולים להתחיל להתנהג כמו בוסים ולהפוך למקבלי ההחלטות העיקריים בצוותים שלהם.

השמירה על הרוח

הסכנה האמיתית היא לא במבנה אלא ברוח. ארגון יכול להיראות “תיל” מבחוץ - ללא תארי משרה וללא תרשים ארגוני - אבל אם התרבות עדיין היררכית, אם אנשים עדיין מתנהגים לפי דינמיקות כוח ישנות, השינוי הוא רק קוסמטי.

לכן הצורך המתמיד בערנות: האם אנחנו באמת משחררים כוח ומחלקים אחריות, או שאנחנו רק משנים את השמות וממשיכים לעבוד באותה צורה?

המהפכה בתפיסת העבודה ובזהות המקצועית

מה שקורה כאן הוא מהפכה מלאה בתפיסת העבודה ובזהות המקצועית:

מאני לאנחנו

במקום “אני המנהל” או “אני המהנדס” - יש “אנחנו הצוות”. הזהות המקצועית הופכת קולקטיבית יותר ופחות אגוצנטרית.

מתחרות לשיתוף פעולה

במקום תחרות על תארים ומעמד בסולם ההיררכי, יש שיתוף פעולה סביב מטרות משותפות. האנרגיה שהייתה הולכת על פוליטיקה ארגונית מופנית ליצירה והשגת תוצאות.

מביטחון חיצוני לביטחון פנימי

במקום ביטחון שנובע מתואר או מעמדה בהיררכיה, הביטחון נובע מהתרומה האמיתית לצוות ולמטרה. זה ביטחון יציב יותר כי הוא לא תלוי במישהו אחר שיחליט לקדם או לפטר.

מגבלות לאפשרויות

במקום להיות מוגבל לתפקיד מוגדר בצורה צרה, כל אחד יכול לגדול לכיוונים שמעניינים אותו ושנדרשים לארגון. התוצאה היא אנשים שיותר מגוונים במיומנויותיהם, יותר מעורבים בעבודה, ויותר מסוגלים להסתגל לשינויים.

יתרונות מפתיעים של החיים ללא תארים

פחות דרמה, יותר עבודה

כשאין תארי משרה אין מה להתחרות עליו. אנשים מפסיקים לבזבז אנרגיה על להיראות טוב למנהל כדי לקבל קידום, ומתחילים להתמקד במה שבאמת חשוב - התוצאות.

גמישות לא מוגבלת

כשאין תיאור משרה קבוע, אנשים יכולים להתפתח בכיוונים שלא היו מתאפשרים במבנה מסורתי. מישהו יכול להתחיל בתור מפתח תוכנה ולהוסיף בהדרגה תפקידים של עיצוב, מכירות, או ניהול פרויקטים - לפי הכישרונות שלו והצרכים המשתנים של הארגון.

למידה מואצת

כשאין גבולות ברורים בין תפקידים, אנשים נחשפים למגוון רחב הרבה יותר של אתגרים ולמידות. הם הופכים לגמישים יותר, מבינים יותר טוב את הארגון כמערכת, ומפתחים מבט רחב יותר.

אותנטיות

כשלא צריך להתאים לתיאור משרה שמישהו אחר כתב, אנשים יכולים להביא יותר מעצמם האמיתי לעבודה. התוצאה היא עבודה שמרגישה יותר משמעותית ואישית.

האתגרים של החיים ללא מבנה

זה לא הכל ורדים. חיים ללא מבנה ארגוני מסורתי מציבים אתגרים אמיתיים:

חוסר בהירות לפעמים

לא תמיד ברור מי אחראי על מה. צריך השקעה מתמדת בתקשורת כדי לוודא שכולם יודעים מה קורה.

קושי להסביר לחוץ

קשה להסביר למשפחה, לחברים, או לגורמים חיצוניים מה בדיוק אתה עושה כשאין לך תואר משרה ברור.

לא מתאים לכולם

חלק מהאנשים מעדיפים בהירות ומבנה. הם רוצים לדעת בדיוק מה מצפים מהם ומה התפקיד שלהם. הגמישות יכולה לגרום להם לחרדה.

קשה למדוד ולהשוות

מבחינת משאבי אנוש מסורתיים, קשה לדעת איך לשלם, לקדם, או להעריך אנשים כשאין תפקידים ברורים להשוות.

העתיד של העבודה

למרות האתגרים, מגמה זו נראית בלתי נמנעת. עולם שמשתנה בקצב מתגבר זקוק לארגונים גמישים שמסוגלים להסתגל מהר. ארגונים שמחזיקים בקשיחות במבנים ישנים יתקשו לעמוד בקצב.

הדור הצעיר, שגדל על רשתות חברתיות ועל שיתוף פעולה אופקי, מרגיש נוח יותר עם דינמיקות עבודה שאינן היררכיות. הם מחפשים משמעות, אוטונומיה ומטרה - בדיוק מה שארגוני תיל מציעים.

ההזדמנות שלנו

אנחנו עדים למעבר היסטורי. למעבר מעולם העבודה הישן, שבו אנשים היו ברגים במכונה, לעולם חדש שבו הם שותפים ביצירה.

המעבר הזה לא קל. הוא דורש מאיתנו לוותר על הביטחון הכוזב של תארים ומעמדות קבועים, וללמוד לחיות עם יותר אי-ודאות אבל גם עם יותר חופש ואחריות.

מי שיעשה את המעבר הזה ראשון יקבל יתרון עצום: הוא יוכל למשוך את האנשים הכי טובים (שמחפשים בדיוק את סוג הסביבה הזו), להסתגל מהר יותר לשינויים, ולהשיג תוצאות שפשוט לא אפשריות במבנים מסורתיים.

השאלה היא לא אם זה יקרה - השאלה היא מתי, ומי יהיה מוכן.

מה למדתי על עצמי מהחיים ללא תארים

אני וצוות לביאות בהובלת מאיה רימר בנינו סדנה יוקרתית למנהיגות השתתפותית לפעילים חברתיים בגרמניה. זאת היתה הפקה יחסית גדולה והיינו צוות של כ-10 נשים שהתחלק לקבוצות.

מה שהיה מרתק זה איך התפקידים התפזרו באופן טבעי - בדיוק כמו שלאלו מתאר. בכל קבוצה היו  חלק מחברות הצוות עושות מטלות ספציפיות וחלק רחבות. למשל בצוות תוכן: מאיה היתה בעלת התפקיד הרחב - הובילה את בניית המערך הכללי של הסדנה והנחתה את רוב הסשנים. מרים הכינה סשן על תקשורת מקרבת, אני הובלתי את הסשן לגבי הסכמות, אינגריד הכינה טבלאות מסודרות.

אבל הנה הטוויסט: בכל מה שהיה קשור לתקציב, לאינגריד היה את התפקיד הרחב ביותר של מעוף הציפור ומאיה לקחה על עצמה שם רק תפקידים ספציפיים כמו קניית הציוד המשרדי. המנהיגות עברה בין אנשים בהתאם למומחיות והצורך - בדיוק כמו ה“רשת של אחריות הדדית” שתיארתי.

לא היו לנו תארי משרה או הגדרות קבועות. כל אחת הייתה אחראית יותר או פחות במונח הרחב לפי התפקידים שלקחה בתוך כל קבוצה. וזה עבד מצוין - כי האחריות זרמה למי שהכי התאים לכל משימה.

בחלק הבא מהסדרה נצלול לדוגמה מרגשת ומעוררת השראה - איך עקרונות אלה עובדים בבית ספר תיל, שבו תלמידים, מורים והורים פועלים יחד בניהול עצמי.