המהפכה בניהול פרויקטים - כשמוותרים על הכל ומקבלים הכל חלק א: ניהול פרויקטים ללא מבנה - הגישה האורגנית

במאמר הקודם ראינו איך עקרון האמון מחליף שליטה בכל היבטי הארגון. עכשיו נשאל: מה קורה כשמחילים את זה על ניהול פרויקטים — ומבטלים את כל המערכות המסורתיות לגמרי?

מה היה קורה אם הייתם מבטלים את כל מערכות ניהול הפרויקטים בארגון שלכם? בלי תוכניות אב, בלי לוחות זמנים, בלי תקציבים מוגדרים מראש, בלי מנהלי פרויקטים ובלי דיווחי התקדמות. רק אנשים עם רעיונות, פתרונות ורצון לעשות משהו משמעותי.

נשמע כמו מתכון לכאוס מוחלט?

התברר שזה בדיוק מה שקורה בכמה מהחברות הכי חדשניות ומצליחות בעולם - והתוצאות מפתיעות את כולם.

הפיצוץ הרדיקלי של ניהול פרויקטים

בסאן הידרוליק (Sun Hydraulics), חברת מעצבת ויצרנית מובילה של רכיבי הידראוליקה עם 900 עובדים, הכל מופשט באופן רדיקלי. אין הנהלה שרוצה להבין ולשלוט במורכבות. פרויקטים מתרחשים באופן אורגני ולא פורמלי. מהנדסים עובדים בדרך כלל על מספר פרויקטים במקביל, הם מסדרים באופן מתמיד את העדיפויות שלהם על בסיס מה שהם מרגישים שהוא החשוב, הדחוף או המהנה ביותר לעשות.

לגוגל יש את הפרקטיקה המפורסמת של “זמן 20 אחוזים” - מהנדסים חופשיים להחליט כיצד לבלות את ימי השישי. סאן וארגונים אחרים בניהול עצמי מרחיבים זאת לכל השבוע.

מה בדיוק מבטלים?

אין תוכנית אב. אין מגילות פרויקטים ואף אחד לא טורח באיוש אנשים בפרויקטים. צוותי פרויקטים מתגבשים באופן אורגני ומתפרקים כאשר העבודה מסתיימת.

אין מעקב פורמלי. אף אחד לא יודע אם פרויקטים מתקדמים “בזמן” או “בתקציב”, כיוון שעבור 90 אחוזים מהפרויקטים, אף אחד לא טורח לשים לוח זמנים על הנייר או לקבוע תקציב.

מה משתחרר?

כמות עצומה של זמן משתחרר מכל הפורמליות של תכנון פרויקט: כתיבת התוכנית, קבלת אישור, דיווח על התקדמות, הסבר סטיות, לוח זמנים מחדש והערכה מחדש, שלא לדבר על הפוליטיקה שמלווה את הבטחת המשאבים לפרויקט או מציאת מישהו להאשים כאשר פרויקטים מתעכבים או חורגים מתקציב.

קירסטן רגל, מנהיגה בסאן, אומרת זאת בפשטות: “אנחנו לא מבזבזים זמן בלהיות עסוקים.”

תיעדוף פרויקטים - כשהמערכת מחליטה בעצמה

אבל איך דברים מקבלים עדיפות? מי מחליט מה צריך לבוא קודם?

“לדברים יש דרך טבעית לקבל עדיפות”, אמר לי אחד המהנדסים של סאן.

בסאן, אנשים זנחו את האשליה שאדם אחד, עד כמה שהוא מוכשר, יכול לשלוט בכל המידע של מערכת כה מורכבת באופן הרואי, מלמעלה, ולקבל את ההחלטה הנכונה עבור מאות החלטות שצריכות להתקבל מדי שבוע. במקום זאת, הם סומכים על התבונה הקולקטיבית של המערכת.

הדוגמה מפאבי - יומן הרעיונות

בפאבי אין מחלקת שיפור מתמשך ואין מומחי ‘ייצור רזה’ (Lean manufacturing) - רעיונות אלה מעוגנים עמוק בתוך הצוותים. בכל פעם שצוות נתקל בבעיה או בהזדמנות, כפי שקורה מדי יום, הנושא נרשם במחברת יומן.

כל אחד יכול להתנדב לטפל בפריט על ידי רישום הראשי תיבות שלו ליד הנושא ביומן. בדרך כלל, שניים או שלושה אנשים המושפעים או מעוניינים מצרפים כוחות ומנתחים את הנושא.

אם אף אחד לא לוקח בעיה או הזדמנות מסוימת, זה כנראה אומר שהיא לא חשובה. אחרת, היא תחזור שוב, ומישהו בסופו של דבר יטפל בה.

המפעילים ביקשו מאישה העובדת במנהל לעבור על היומנים מדי פעם, ואם יש פריטים שפתוחים מעל שלושה חודשים, להזכיר לאנשים שחתמו לטפל בנושא על המחויבות שלהם. הצוותים מצאו את הדחיפה העדינה הזו כעזרה.

הדוגמה מ-Valve - שולחנות על גלגלים

ב-Valve, חברת משחקי תוכנה, כל העובדים יושבים על שולחנות על גלגלים. מדי יום, חלק מהאנשים יגלגלו את השולחן למקום חדש, בהתאם לפרויקטים שהם מצטרפים אליהם או עוזבים.

הדרך הזורמת שב-Valve מנהלים פרויקטים (אנשים מצביעים ברגליים) משתקפת פיזית במרחב המשרד, בצורה של צברי שולחנות משתנים המתקבצים יחד כדי לבצע עבודה.

התרחבות לעשרות אלפי עובדים - הסיפור של AES

AES מראה שעקרונות ניהול עצמי יכולים לעבוד בכל התרבויות ולהתרחב לארגון עם עשרות אלפי עובדים.

החברה נוסדה ב-1982 על ידי רוג’ר סנט ודניס בייק. הם הגו את תוכנית העסקים לחברה וסנט הוסיף: “ובוא נעשה את זה כיף”. התכלית הייתה הכרחית כדי להפוך את העבודה למשמעותית, ויצרה סביבה שבה כולם היו מלאי אנרגיה, ללא פחד מעונש או הבטחה לתגמול, אלא מרצון להשיג משהו חיובי.

המבנה של AES

AES פעלה בצוותים בניהול עצמי של 15 עד 20 אנשים. מתוך אמונה שדברים רעים מתחילים לקרות כאשר אתר כלשהו נהיה גדול מדי, הם גם ניסו להגביל את מספר העובדים באתר למקסימום של 300 עד 400 (15 עד 20 צוותים של 15 עד 20 אנשים) - הגבול הטבעי שבו עמיתים יכולים פחות או יותר לשייך שמות ופנים ולהיכנס לשיחה מזדמנת עם כל עמית.

הצוותים ב-AES הרחיקו לכת בלקיחת אחריות שבדרך כלל מטופלת על ידי הסגל. לכן עבדו רק כ-100 אנשים בסגל - בחברה של עשרות אלפי עובדים!

כוח משימה התנדבותי - הפתרון הגאוני

AES הסתמכה על משהו שהפך להיות הסוד שלה: השימוש בכוחות משימה זמניים וקבועים.

עם רק כ-100 עובדים בסגל שלה בארלינגטון, וירג’יניה, ל-AES לא היו מחלקות תחזוקה או בטיחות מרכזיות, לא רכש, לא משאבי אנוש, ולא מחלקות ביקורת פנימית.

איך זה עבד בפועל?

קחו לדוגמה את תקצוב ההשקעות, שבדרך כלל הוא זכות יתר של צוות הכספים בסגל. ב-AES, הכל התרחש בשטח - כל צוות קבע את תקציב ההשקעות שלו פעם בשנה. תקציבי ההשקעות היו מתחברים ברמת המפעל, לפעמים מגיעים לסכום גבוה של עד 300 מיליון דולר בשנה.

כאשר הצוותים היו מרוצים מהתקציב המאוחד למפעל, הוא נסקר, יחד עם אלה של כל המפעלים האחרים, על ידי כוח משימה תקציבי שהיה מציע שינויים ושיפורים אפשריים (אך לא הייתה לו סמכות לאכוף שינויים).

מי היה בכוחות המשימה?

כוח המשימה הזה אויש עם מספר אנשים מהסגל עם מומחיות רלוונטית, אך בעיקר עם אנשים מיחידות מקומיות עם כל מיני רקעים - מאבטח יכול היה לשבת ליד טכנאי ומהנדס.

ביקורות פנימיות בוצעו באותה דרך, על ידי כוחות משימה מתנדבים: כל מפעל היה מבוקר על ידי עמיתים ממפעלים אחרים. כוחות משימה הוקמו לנושאים מגוונים כמו תגמול, שירות קהילתי, עבודה סביבתית וערכי החברה.

היתרונות המפתיעים

AES גילתה שלשימוש בכוחות משימה מתנדבים במקום פונקציות צוות קבועות יש יתרונות מרובים:

• עובדים מוצאים דרכים לבטא כישרונות ומתנות שתפקידם הראשוני אולי לא דורש
• הם מפתחים תחושת בעלות ואחריות אמיתית כשהם רואים שיש להם כוח אמיתי לעצב את החברה שלהם
• כוחות המשימה הם מוסדות למידה מדהימים - בכל רגע נתון, אלפי אנשים היו מעורבים בכוחות משימה, רוכשים מיומנויות טכניות ומנהיגותיות מעמיתים מנוסים יותר

זו צורה מודרנית של חניכות, בקנה מידה מסיבי. שום הכשרה בכיתה לא יכלה לספק את כמות הלמידה שהתרחשה יום יום בכוחות המשימה המתנדבים.

במקום משרות מוגדרות מראש, אנשים לא מותאמים למשרות מוגדרות מראש - המשרה שלהם צומחת ממגוון של תפקידים (roles) ואחריויות שהם לוקחים על עצמם בהתבסס על תחומי העניין שלהם, כישרונותיהם וצרכי הארגון.

המשימות המסורתיות של מנהל - קביעת כיוון, תקצוב, ניתוח, תכנון, ארגון, מדידה, בקרה, גיוס וקליטת עובדים, הערכה ותקשורת - מפוזרות כעת בין חברי צוות שונים.

הפתרון הטבעי לבעיות מורכבות

מה שמשותף לכל הדוגמאות האלה הוא ההבנה שמערכות מורכבות לא זקוקות לשליטה מרכזית - הן זקוקות לחופש להתארגן בעצמן. כמו ביער טבעי, שבו אף אחד לא מתכנן איפה כל עץ יגדל, אבל המערכת כולה משגשגת.

הארגונים האלה מוכיחים שכאשר אנשים מרגישים אחריות אמיתית על התוצאות, כאשר יש להם את החופש לקבל החלטות ולפעול, וכאשר המערכת בנויה על אמון ולא על פיקוח - דברים פשוט עובדים. ולא רק עובדים - הם עובדים טוב יותר.

מה למדתי על עצמי מניהול פרויקטים אורגני

כמישהי שמגדירה את עצמה כ׳פולי-קהילתית׳ אני כל כך עשירה בחברים וחברות מגוונים מקהילות כל כך מגוונות. משם המצאתי אירועי קונצפט שאני מאוד אוהבת לארח, אני קוראת להם ׳מה שנביא זה מה שיהיה׳. אני קוראת לכל מיני חברות וחברים, וכל אחד מביא מה שבא לו - חבר, קטע שירה, ריקוד, משהו לאכול, יין.

והערב תמיד מפתיע אותי - הוא יכול להיות מפגש חברים מקשקשים חמוד, או ערב כשרונות או הקראת שירה או ג׳אם או מיקס. זה בדיוק כמו בסאן הידרוליק - במקום לתכנן ולשלוט, פשוט יוצרים את התנאים הנכונים ונותנים לדברים להתהוות בעצמם. אנשים מביאים מה שבא להם, וזה בעצם קבלת החלטות אורגנית על סמך העדיפויות הטבעיות.

ההזמנה הפתוחה מאפשרת התהוות, חיבורים, יצירתיות ספונטנית ושחרור שפשוט אי אפשר לתכנן מראש.

בחלק ב נראה איך העקרונות האלה מתורגמים לביטול מוחלט של המבנים הארגוניים המסורתיים - כולל תארי משרה, תיאורי משרה ותרשימים ארגוניים. ונגלה איך במקום היררכיה אחת, נוצרת רשת של אחריות הדדית שבה כל אחד הוא בוס של כל אחד.