הצגת ניהול עצמי - חלק שני: שלוש דרכים למעבר

במאמר הקודם דיברנו על מי מתלהב ומי מתנגד כשמציגים ניהול עצמי בארגון קיים: עובדי השטח בדרך כלל מתלהבים, בעוד מנהלי דרג ביניים ובכיר חוששים. דיברנו גם על חשיבות הבעלות הפסיכולוגית ועל צורך בניית אמון במנהיג לפני המעבר. עכשיו הגיע הזמן לענות על השאלה המעשית: איך בדיוק עושים את המעבר?

אין דרך אחת נכונה

כיצד מציגים פרקטיקות ניהול עצמי? האם עושים זאת בבת אחת, בצורת מפץ גדול? או בהדרגה? כמה (או יותר נכון כמה מעט) צריך לכפות, ומה אפשר לתת להתפתח באופן אורגני?

כמובן, אין תשובה אחת המתאימה לכל השאלות האלה. כל ארגון נמצא במסע ייחודי, הקורא לגישה ייחודית.

בכל זאת, אנחנו יכולים להבחין בין שלושה סוגים רחבים של גישות - מסגרת שאתה עשוי למצוא מועילה כאשר אתה מהרהר במסע של הארגון:

1. כאוס יצירתי - הסרת שכבת ניהול, סגל או מערכת שליטה וביטחון מתוך אמון בכוחות הארגון העצמי
2. עיצוב מחדש מלמטה למעלה - הזמנת כולם לעצב יחד את העתיד
3. תבנית קיימת מראש - יישום מערכת מוכחת כמו הולוקרטיה או סוציוקרטיה

בואו נצלול לכל אחת מהן.

1. כאוס יצירתי: הימור על החוכמה הקולקטיבית

בגישה זו, המנכ“לית מחליטה בצורה היררכית מלמעלה למטה, עם הסמכויות הישנות המוקנות לה בתפקידה כמנכ”לית, להוציא מרכיב חיוני של כוח.

מה זה אומר “להוציא מרכיב חיוני”?

זה יכול להיות:

• הוצאת פונקציית צוות מפתח - כמו מחלקת התכנון, שמכתיבה לכולם מה לעשות
• הסרת שכבת ניהול - למשל, הפיקוח הישיר בקו הראשון
• ביטול תהליכים של שליטה - כפי שזובריסט עשה בפאבי: שעוני נוכחות, חדר אוכל למנהלים, חדר אספקה נעול

כשעושים את זה, כאוס ישרור. וזה מה שהמנכ“לית מקווה לו.

למה בכלל לרצות כאוס?

הרעיון הוא לבטוח שכוחות הארגון העצמי ישלטו בכאוס - וישלטו בו מהר מספיק כדי שהלקוחות ומטרת הארגון לא יושפעו יותר מדי במעבר.

זה הימור. אבל אם אתה מרגיש שלעובדים כבר יש בעלות פסיכולוגית על עבודתם והארגון, ואם עובדי הקו הקדמי סומכים על המנכ“לית, הסיכויים הם שהם לא יתנו להזדמנות זו לחלוף על פניהם. הם יתרוממו למשימה ויארגנו את עצמם לעתיד שבו הם יוכלו לבטא את הכוח והכישרונות שלהם.

מתי גישה זו מתאימה?

אפילו אם אתה חש שהבעלות הפסיכולוגית היא רק מקוטעת, אתה עדיין עשוי לנסות לקחת את ההימור, במיוחד אם כל מה שניסית כדי לצרף את הניהול הבינוני והבכיר נכשל.

לפעמים הדרך היחידה להתקדם היא לעשות את הצעד הדרמטי.

סיכונים ויתרונות

יתרונות:

• מהיר - שינוי מיידי
• ברור - כולם מבינים שהכללים השתנו
• כופה התמודדות - אי אפשר להתעלם מהשינוי

סיכונים:

• עלול ליצור כאוס אמיתי אם אין מספיק בעלות פסיכולוגית
• לקוחות עלולים לסבול בתקופת המעבר
• אנשים שלא מוכנים לקחת אחריות עלולים לעזוב

2. עיצוב מחדש מלמטה למעלה: החוכמה הקולקטיבית בפעולה

דרך אחרת, פחות דרסטית, היא להזמין את כולם בארגון לעצב יחד את עתיד הארגון.

איך זה עובד?

לגרום לקבוצה לקבוע איזה מבנה חדש הגיוני ביותר להחליף את הפירמידה, ואילו פרקטיקות חדשות יוצגו. ככל שתוכל לערב יותר אנשים, כך ייטב.

טכניקות לקבוצות גדולות כמו:

• חקר מעריך (Appreciative Inquiry)
• חיפוש עתידי (Future Search)
• עיצוב תהליכים

מאפשרים לרתום את החוכמה של כל אחד בארגון. הבאת מנחה מנוסה לתמוך בך בהכנה ובהפעלת אירוע כזה היא בהחלט דבר נדרש.

מה השיטה הזו דורשת?

שיטה זו דורשת תנאים נוחים:

• עובדי קו קדמי שסומכים על המנכ“לית מספיק כדי להיות מוכנים לחקור את רעיון הניהול העצמי
• מנהלים בדרג הביניים והבכיר שלמרות התנגדותם, לא יחבלו במאמץ

איך מכינים את הקרקע?

יש הרבה שאפשר לעשות כדי להכין את הקרקע:

לעובדי הקו הקדמי: ככל שהעובדים מבינים כבר מראש מהו ניהול עצמי וכיצד הוא יכול להפוך את חייהם בעבודה למרגשים ומשמעותיים, כך יהיה קל יותר:

• דבר על זה בפתיחות
• הבא גוף תוכן מומחה 
• הזמן אנשים לבקר בארגון בניהול עצמי
• חלק עותקים של ספרים על הנושא

למנהלים: כשמדובר בניהול הביניים והבכיר, צריך לדבר איתם בכנות:

• אם התפקידים הנוכחיים שלהם נעלמים, מה הם יכולים לעשות כדי למצוא תפקיד אחר בארגון?
• אם הם לא מוצאים תפקיד חדש שמעניין אותם, או אם הם בוחרים לעזוב, מה החברה תעשה כדי לעזור?

יתרונות וסיכונים

יתרונות:

• שיתופיות - אנשים מרגישים חלק מהתהליך
• למידה קולקטיבית - כולם לומדים יחד מה זה ניהול עצמי
• התנגדות מופחתת - קשה להתנגד למשהו שעיצבת בעצמך

סיכונים:

• איטי יותר מכאוס יצירתי
• דורש רמת בגרות ונכונות לשיח אמיתי
• עלול להיכשל אם יש חבלנים בתהליך

3. תבנית קיימת מראש: יום מעבר עם מערכת מוכחת

גישה שלישית כוללת יישום של מערכת קיימת ומוכחת של פרקטיקות לניהול עצמי.

סוציוקרטיה כמועמדת טבעית

סוציוקרטיה (Sociocracy) היא מועמדת טבעית במקרה זה. זוהי מערכת אלגנטית ומשולבת של פרקטיקות לניהול עצמי, עם:

• תהליכי קבלת החלטות בהסכמה (consent)
• מבנה של מעגלים מקוננים
• תהליכי ממשל מוגדרים
• בחירות סוציוקרטיות לתפקידים
• תהליך משוב מובנה

איך מתחילים?

כדי להתחיל עם סוציוקרטיה:

1. הגדר מבנה התחלתי של מעגלים מקוננים
2. קבע יום מעבר שבו המבנה, הפרקטיקות והתהליכים החדשים נכנסים לתוקף והישנים מפסיקים להתקיים.

המבנה ההתחלתי לא צריך להיות מושלם

המבנה ההתחלתי לא צריך להיות מושלם בשום צורה. כדי לשמור על פשטות, הוא יכול אפילו לחקות את המבנה ההיררכי הישן להתחלה.

למה זה בסדר? כי דרך תהליך הממשל הסוציוקרטי, המבנה יתפתח באופן אורגני ויסתגל למה שמתאים ביותר להקשר ולתכלית.

סוציוקרטיה: חירות דרך מבנה

כמתרגלת (practitioner) של סוציוקרטיה, אני מאוד רוצה להמליץ עליה. התפיסת עולם שלי היא מאוד מערכתית, וכשצוללים פנימה לתוך תפיסה מערכתית רואים שהכל קשור בהכל - משליך, משפיע, מנתב את הכל. בעצם, מבחינתי תפיסת עולם מערכתית היא בהכרח הוליסטית.

בגלל זה אני ממליצה מאוד לארגונים - גם אם הם בוחרים בכאוס יצירתי וגם אם הם הולכים במסלול מלמטה למעלה - ללמוד את התפיסה הסוציוקרטית.

בסוציוקרטיה, אין בוסים אבל יש הרבה מקום לכל הקולות להישמע בצורה יעילה באופן מפתיע. דווקא מתוך מבנה מאוד מסודר מגיעה החירות. מבנה ארגוני, ניהול פגישות, יצירת חזון ומדיניות, קבלת החלטות, ניהול קונפליקטים, משוב ועוד - הכל מתנהל בתוך מעגל/מחלקה, אבל מאפשר קשר כשזה רלוונטי עם מעגלים אחרים או עם התמונה הגדולה.

אני מופתעת ומתרגשת שוב ושוב מהיכולת של סוציוקרטיה להתאים את עצמה למבנים מבוססי אמון. מזמינה אותך לקרוא את הספר המדריך לסוציוקרטיה - Many Voices One Song או ליצור איתי קשר.

אפשרויות נוספות

אפשרויות נוספות כוללות מערכות כמו הולוקרטיה (Holacracy), שהיא גרסה יותר פורמלית ומפורטת של עקרונות דומים. באופן כללי, ארגונים בניהול עצמי שמחים לשתף את התובנות והפרקטיקות שלהם עם אנשים המחויבים ברצינות לאמץ פרקטיקות כאלה בארגון שלהם.

יתרונות וסיכונים

יתרונות:

• מבנה ברור מהיום הראשון 
• תהליכים מוגדרים - פחות אי ודאות
• ניתן ללמוד מארגונים אחרים שעושים את זה
• יש קהילה ומשאבים

סיכונים:

• עלול להרגיש “מלאכותי” או כפוי
• דורש משמעת ללמוד ולהפעיל את התהליכים
• לא כולם מתחברים למבנה הפורמלי

איזו דרך מתאימה לארגון שלך?

לא קיימת תשובה אחת נכונה. השאלה היא מה מתאים לארגון, לתרבות הנוכחית, לאנשים, ולמצב שבו נמצאים.

שאלות שיעזרו לך להחליט:

כאוס יצירתי מתאים אם:

• יש בעלות פסיכולוגית גבוהה אצל עובדי הקו הקדמי
• ניהול הביניים חוסם כל ניסיון לשינוי
• אתה מוכן לקחת סיכון מחושב
• יש לך אמון עמוק ביכולת של אנשים להתארגן

עיצוב מלמטה למעלה מתאים אם:

• יש זמן ומרחב לתהליך משותף
• עובדים סומכים על המנכ“לית ומוכנים לחקור
• ניהול הביניים לא יחבל בתהליך
• חשוב לך שאנשים ירגישו שותפים

תבנית קיימת מתאימה אם:

• אתה רוצה בהירות ומבנה מוגדר
• אנשים מעריכים תהליכים ברורים
• אתה מוכן להשקיע בלימוד המערכת
• יש נכונות לאמץ משהו “מוכן”

עוד נושאים שצריך להחליט עליהם

מעבר לשאלה של איך עושים את המעבר, יש עוד שני נושאים מרכזיים:

1. איזה מבנה מתאים לארגון?

האם זה יהיה:

• צוותים המנהלים את עצמם?
• מבנה המבוסס על התקשרויות אישיות?
• מבנה סוציוקרטיה או הולוקרטיה של מעגלים מקוננים?

התעשייה שבה עובדים, סוג העבודה, סביר להניח שישפיע על הנטייה  לסוג אחד של מבנה על פני אחר. דיון ביתרונות היחסיים של סוגי המבנה ייקח  זמן רב מדי כאן, אבל אם אתה רוצה להעמיק בנושא, אתה מוזמן לשוחח איתי או לחפש בנספח 3 של הספר של לאלו.

2. איך מתמודדים עם מנהלים?

כיצד להתמודד עם מנהלי דרג ביניים/בכירים ועמיתים בתפקידי מטה היא ככל הנראה הסוגיה המאתגרת ביותר שתתמודד איתה בטרנספורמציה לתיל.

זה לא משהו שאפשר לפתור בנוסחה אחת. זה דורש:

• שיחות כנות
• הקשבה אמיתית
• יצירתיות במציאת תפקידים חדשים
• לפעמים - נכונות לפרידה בכבוד

במאמר הבא נעבור מניהול עצמי לפריצת דרך שנייה - הצגת פרקטיקות הקשורות לשלמות. נגלה למה זה תהליך קל יותר מניהול עצמי, ואיך אפשר להציג את הפרקטיקות האלה בהדרגה או בצורה מקיפה.