הצגת ניהול עצמי - חלק ראשון: מי מתלהב ומי מתנגד

במאמר הקודם דיברנו על שני התנאים ההכרחיים להפיכת ארגון קיים לארגון תיל: מנכ“לית שבאמת “קולטת את זה” ודירקטוריון תומך. עכשיו, בהנחה ששני התנאים האלה קיימים, הגיע הזמן לצלול לאתגר גדול ומורכב - הצגת ניהול עצמי בארגון קיים.

הדפוס שחוזר על עצמו

מנהיגים שהכניסו ניהול עצמי לארגונים קיימים שיתפו תובנה מרתקת: הם קיבלו תגובה שונה מאוד ממנהלי דרג ביניים ובכיר ומאנשי מטה, לעומת התגובה שקיבלו מעובדי השטח.

זה לא היה תלוי בתעשייה, בגודל הארגון, או במדינה. הדפוס היה כמעט תמיד זהה: עובדי השטח התלהבו במהירות, בעוד הניהול הבינוני והבכיר התנגד.

צפה לאותו דבר כשאתה מכניס ניהול עצמי לארגון שלך. זה לא אומר שזה לא יעבוד - זה רק אומר שאתה צריך להבין את הדינמיקה הזאת ולהיות מוכן להתמודד איתה.

עובדי השטח: החופש שחיכו לו

אנשים ברמות נמוכות יותר בהיררכיה מתלהבים מניהול עצמי במהירות. למה? כי רוב אלה שניתן להם עד עכשיו מעט מאוד כוח ומרחב לקבלת החלטות, פתאום נהנים מהחופש לעצב את עבודתם באופן שהם רואים לנכון.

חשוב על זה לרגע: אתה עובד שנים בארגון, עושה את העבודה שלך, רואה דברים שאפשר לשפר, אבל תמיד צריך “אישור מלמעלה” לכל דבר קטן. ופתאום מישהו אומר לך: “תקשיב, אתה יודע את העבודה הכי טוב. אתה מוזמן לקבל החלטות, לנסות דברים חדשים, לשנות תהליכים. אתה לא צריך לחכות לאישור.”

זה משחרר.

לא תלוי בגיל, מגדר או השכלה

ארגוני תיל רבים עומדים על כך שחשוב במיוחד לקלוט את האנשים הנכונים - אלה שישגשגו במודל ניהול עצמי. אבל מה שמעניין: אפילו בלי בחירה מוקדמת, נראה שחלק גדול מכל קבוצת עובדים מתלהב מניהול עצמי ולעתים קרובות הופך לתומכים קולניים.

גיל, מגדר, רקע השכלתי, נטייה פוליטית, חברות באיגוד מקצועי, צבע או רקע אתני, ואפילו IQ - כמעט לא משפיעים על אם מישהו יתאהב ויצליח בסוג זה של סביבת עבודה.

מה שכן משפיע? נכונות לקחת אחריות.

לא כולם נשארים - וזה בסדר

ניהול עצמי הוא תובעני. אנשים צריכים לקחת אחריות על פעולותיהם ויחסיהם. הם כבר לא מוגנים מחדשות לא נעימות ופשרות קשות. אין מנהל להסתתר מאחוריו או להעביר אליו את האחריות.

יש אנשים שלא מסתגלים לאחריות שמגיעה עם החופש של ניהול עצמי. הם לעתים קרובות בוחרים לעזוב לטובת מעסיק מסורתי, היררכי - ואין שום דבר רע בזה. לא כולם רוצים את אותו סוג של סביבת עבודה, וזה לגמרי לגיטימי.

בעלות פסיכולוגית: המפתח להצלחה

כשמדברים על ניהול עצמי, מילה אחת צצה שוב ושוב: בעלות פסיכולוגית (Psychological Ownership).

מה זה אומר? זה אומר שאנשים מרגישים שהארגון הוא שלהם - לא במובן המשפטי, אלא במובן הרגשי. הם משקיעים רגשית בארגון, במטרתו, בהצלחתו. הם דואגים לו כאילו היה שלהם.

בעלות פסיכולוגית היא תחושה עמוקה של שייכות וזהות עם הארגון. השקעה רגשית היא הביטוי של התחושה הזאת - איך היא באה לידי ביטוי בפועל. כשיש לאנשים בעלות פסיכולוגית, הם משקיעים רגשית - הם דואגים, הם מתאמצים, הם לוקחים אחריות.

מה קורה כשאין בעלות פסיכולוגית?

בארגונים מסורתיים, אם החברה מרוויחה או מפסידה כסף, מישהו מלמעלה ייכנס ויקבל החלטות. העובדים? הם רק מבצעים הוראות.

ניהול עצמי מסתמך על בעלות פסיכולוגית נרחבת. אבל מה קורה כשנותנים לאנשים חופש, אבל אין להם השקעה רגשית בארגון?

תשובה פשוטה: הם לוקחים את החופש אבל לא את האחריות.

אם אנשים עבדו במשך שנים במערכת שהסתמכה בעיקר על יעדים ולחץ מלמעלה כדי למנוע מהם להרפות, אז הרפיה היא בדיוק מה שעלול לקרות כשבוסים ויעדים מוסרים פתאום.

זו לא בעיה של “אנשים עצלנים” - זו בעיה של חוסר בעלות פסיכולוגית, שמתבטאת בחוסר השקעה רגשית.

מהחוויה שלי: כשהמערכת הורגת את המוטיבציה

לתקופה קצרה עבדתי במחסן להשכרת ציוד להפקות - אווירה מגניבה וקשר ישיר עם העובדים בהפקות. ועם זאת, התקשורת לגבי ההשכרה הייתה בין הסגל של המחסן למפיקים, לא איתנו, האנשים בשטח. לא היה לנו שום מידע כמה עולה להשכיר אפילו פנס אחד, לא יכולנו להוסיף ציוד, אפילו בסיסי וזול, ללא אישור מלמעלה. כל תוספת הייתה צריכה להגיע מהעובדים בהפקות למפיק, משם למנהל, ומשם אלינו. את הבוס הגדול עניין בעיקר הכסף - לא היה לו עניין, לא בטובתנו האישית ולא ברעיונות שלנו לשיפור. רק רצה שנעבוד לפי הנהלים. שלא לדבר שהרעיון של איגוד הפחיד אותו. אני זוכרת עם כמה מוטיבציה ואהבה הגעתי לעבודה, כמה רציתי ללמוד יותר ולעשות מעבר לנדרש. אבל כשמקבלים יחס היררכי וההנהלה מראה לך שיעילות והכנסות הן הערך העליון, גם המוטיבציה שלי ירדה, ואיתה איכות העבודה. אם היו פותחים בפנינו אפשרויות של ניהול עצמי, אפילו חלקיות, היינו יכולים להעיף את המחסן לרמה הבאה.

הסיפור הזה ממחיש בדיוק את הדינמיקה: כשאין לאנשים מידע, כשהם לא יכולים לקבל החלטות, כשההנהלה מתעניינת רק במספרים - המוטיבציה נעלמת. לא כי האנשים “לא טובים”, אלא כי המערכת לא נותנת להם סיבה להשקיע רגשית.

איך מטפחים בעלות פסיכולוגית?

פיתוח תחושת בעלות פסיכולוגית הוא תהליך. אם אתה מרגיש שיש בעלות פסיכולוגית מועטה, אתה צריך לחשוב בזהירות וביצירתיות על המסע שיכול לעזור לעמיתיך לפתח השקעה רגשית בעבודתם, בארגון, במטרותיו ובהישגיו.

כפי שדיברנו בסדרה על ניהול עצמי, בארגונים בניהול עצמי אנשים לא מנצלים לרעה את החופש שלהם בגלל שלושה דברים:

1. המוטיבציה הפנימית שעבודתם ומטרת הארגון מעוררות בהם
2. חיקוי עמיתים - הלחץ החברתי החיובי מהסביבה
3. לחץ מהשוק - המשוב הישיר מלקוחות

כל אחד מהאלמנטים האלה יכול להיות חשוב במסע לעזור לעמיתים לטפח בעלות פסיכולוגית.

1. תכלית: האם היא ברורה ומעוררת השראה?

אם אין בהירות לגבי תכלית הארגון, או אם התכלית הזו לא מרגישה מעוררת השראה, תחום זה עשוי להצריך טיפול לפני המעבר לניהול עצמי.

כשאנשים מבינים מדוע הארגון קיים - לא מדוע הוא רוצה להרויח כסף, אלא איזו תרומה הוא נותן בעולם - משהו מתחיל להתעורר בהם.

2. חיקוי: איך יוצרים השקעה רגשית?

הנה רעיון אחד שעובד היטב: אתגר צוותים להכין תוכנית, להציב לעצמם יעדים, ולהכין תקציב השקעה. תן לצוותים לדעת מראש שיהיה אירוע גדול שבו הם יציגו את תוכניותיהם אחד לשני. בחברות קטנות, הצוות(ים) יכולים להציג את התוכנית שלהם לבעלים או לדירקטוריון.

מראש, הם יודעים שהבעלים/דירקטוריון יסכימו לעבור לניהול עצמי רק אם הם יציגו בצורה מספיק מרשימה.

לא משנה השיטה, ההצגות לא באמת חשובות כמו שלב ההכנה. זה בחדר הצוות שההשקעה הרגשית של אנשים גדלה, כאשר הם מתווכחים על תוכניותיהם ויעדיהם ומתחילים לחלום על מה שאפשרי ומה שריאלי.

3. לחץ שוק: כשהלקוחות מספקים את המשוב

בארגונים שבהם כל הצוותים פונים ללקוחות, לחץ מהשוק מספק תמריץ טבעי לקחת אחריות על ניהול עצמי.

כשאתה יודע שהלקוח שלך תלוי בך, שהוא מסתמך עליך, שהוא ייתן לך משוב ישיר אם משהו לא עובד - אתה פשוט לא יכול להרפות. זה לא בגלל שמישהו מפקח עליך, אלא כי אתה רואה את ההשפעה של העבודה שלך.

תנאי מוקדם אחד: אמון במנהיג

לפני שמתחילים במסע לטפח את ההשקעה הרגשית של אנשים בעבודתם ובארגון, תנאי אחד צריך להיות קיים: הם צריכים לבטוח במנהיג שרוצה להכניס ניהול עצמי.

אנשים יעקבו אחריך כמנהיג רק כאשר השמועה עוברת שאתה איכשהו שונה, שבאמת אכפת לך, ושהם יכולים לבטוח בך אפילו כשאתה עומד לעשות את הדבר הכי משוגע: לוותר על הכוח שלך בעצמך.

הסיפור של זובריסט בפאבי

ז’אן-פרנסואה זובריסט הפך את פאבי, מפעל יציקת מתכת צרפתי, לאחד מארגוני התיל המפורסמים ביותר. אבל לפני שהתחיל את המהפכה, הוא השקיע שנה שלמה בבניית אמון.

בפאבי, זובריסט השיק את הצעד הראשון של המהפכה שלו רק שנה אחת אחרי שהצטרף לחברה. במהלך אותו זמן, הוא היה ברצפת הייצור כל יום, מדבר עם מפעילים, שואל שאלות, מראה עניין אמיתי.

כאשר הוא נשאל שאלות בתגובה, בסגנון החריף שלו, הוא דיבר בחופשיות על דברים שהוא הרגיש שצריכים להשתנות. בתהליך, המפעילים החלו לבטוח באיש ובכוונותיו.

רק אז - אחרי שנה של בניית אמון - הוא היה מוכן לעשות את הצעד הגדול.

הנהלה בכירה ודרג ביניים: האתגר האמיתי

עכשיו אנחנו מגיעים לחלק הקשה.

רוב המנהלים הבכירים ומנהלי הביניים, כמו גם אנשים בתפקידי מטה, יראו את המעבר לניהול עצמי כאיום.

זה הגיוני לחלוטין. במקרה הטוב, הם יאבדו רק את הכוח ההיררכי שלהם. סביר יותר, הם יצטרכו למצוא לעצמם תפקיד חדש בתוך הארגון או מחוצה לו, כי התפקיד שלהם ייעלם לגמרי.

תארו לעצמכם שאתם מנהל ביניים. יש לכם צוות של 15 אנשים שמדווחים לכם. אתם אחראים על תיאום, על קבלת החלטות, על פתרון בעיות ביניהם. ופתאום מישהו אומר: “מעכשיו הצוות מנהל את עצמו. הם יתאמו בעצמם, יקבלו החלטות בעצמם, יפתרו בעיות בעצמם.”

מה נשאר לך? מה התפקיד שלך?

המהלך הראשון של זובריסט

המהלך הרציני הראשון של זובריסט היה דרמטי. הוא עמד על כמה קופסאות ושיתף עם כל העובדים שהדרך שבה אנשים נשלטו בחברה הרגישה לו מבישה.

הוא הכריז:

• אחרי החופשות, לא יהיו יותר שעוני נוכחות בכניסה למפעל
• מערכת השכר המשתנה תוחלף בשכר קבוע - לא עוד הפחתות שכר בניסיון לשלוט באנשים
• חדר האספקה יהיה לא נעול
• חדר האוכל של המנהלים ייסגר; כולם יאכלו ארוחת צהריים יחד

המנהלים התלוננו בקולי קולות לזובריסט.

האירוניה של כפיית ניהול עצמי

יש, כמובן, אירוניה בכך שהמנכ“ל כופה ניהול עצמי במעשה אחרון של קבלת החלטות מלמעלה למטה.

אבל אם נסתכל בזהירות, נוכל לראות שזובריסט הפעיל את כוחו בדייקנות, מגביל את עצמו להחלטה הקטנה ביותר האפשרית:

• הוא לא הגדיר וכפה תוכנית ארגון מחדש
• הוא לא החליט כיצד ימונו מחדש מנהלים ותפקידי מטה
• הוא גם לא החליט מי יישאר ומי יעזוב

במסגרת האילוצים שהוא קבע, הוא נתן לאנשים למצוא את הדרך הטובה ביותר קדימה עבור עצמם ועבור המפעל.

לא היה קל למנהלים

נכון, עבור מנהלים רבים, זו הייתה תקופה קשה בקריירה שלהם, לפחות באופן זמני. הם איבדו את התפקיד שהגדיר אותם, את הכוח שהיה להם, את הבהירות לגבי מה תפקידם.

אבל מה שקרה אחר כך? בסופו של דבר, רבים פרחו בתפקידיהם החדשים. הם מצאו שמשקל הוסר מכתפיהם עכשיו שהם כבר לא צריכים ללחוץ על הכפופים להם להתנהג ולבצע, וגם לא להישאר בחן של הממונה עליהם.

במאמר הבא נמשיך לעסוק בהצגת ניהול עצמי ונצלול לשלוש הדרכים השונות לעשות את המעבר: כאוס יצירתי, עיצוב מחדש מלמטה למעלה, ותבנית קיימת מראש. כל דרך מתאימה לארגונים שונים ולהקשרים שונים - נבין מתי כל אחת הגיונית ומה היתרונות והסיכונים שבה.