להפוך ארגון קיים - מבוא והתנאים ההכרחיים

בסדרה הקודמת דיברנו על הקמת ארגון תיל מאפס - מסע מרגש שבו אפשר לבנות את התרבות הנכונה מההתחלה. אבל מה קורה כשאת כבר חלק מארגון קיים, עם היסטוריה, הרגלים ומבנה היררכי מושרש? במאמר זה נתחיל לחקור את האתגר המורכב והמרתק של הפיכת ארגון קיים לארגון תיל.

אז את חלק מארגון קיים - ומה עכשיו?

נניח שאתה עובד בארגון כבר כמה שנים. קראת על ארגוני תיל, התלהבת, והרעיון של ניהול עצמי, שלמות ותכלית אבולוציונית מדבר אליך בעוצמה. אבל איך בדיוק הופכים ארגון שכבר קיים, עם כל המשקעים וההרגלים שלו, לארגון תיל?

הבשורה הטובה: זה אפשרי. הבשורה הפחות טובה: זה מסובך יותר מאשר להקים ארגון חדש מאפס.

כשמקימים ארגון חדש, אפשר לבחור מההתחלה את האנשים הנכונים, לעצב את המבנה מלכתחילה, ולהטמיע את התרבות עוד לפני שנוצרים הרגלים ישנים. אבל בארגון קיים? יש כבר אנשים שהתרגלו לעבוד בצורה מסוימת, יש מבנה היררכי מושרש, יש תרבות של “ככה עושים דברים פה”. ויש, מעל הכל, אנשים שיפחדו מהשינוי - במיוחד אלה שיש להם מה להפסיד ממנו.

אבל לפני שצוללים לשאלה איך עושים את המעבר, צריך לשאול שאלה בסיסית יותר: האם בכלל כדאי לנסות?

שני תנאים הכרחיים - בלעדיהם אל תתחיל

לפני שאתה שוקל להתחיל במסע של הפיכת הארגון לארגון תיל, עליך לבדוק האם שני התנאים ההכרחיים קיימים. אלה אותם תנאים שדיברנו עליהם כשדנו בהקמת ארגון תיל מאפס, ובארגון קיים הם אפילו יותר קריטיים:

תנאי ראשון: המנכ“לית צריכה “לקלוט את זה”

זה לא מספיק שהמנכ“לית תהיה בעד הרעיון באופן תיאורטי. היא צריכה באמת לראות את העולם דרך עדשות תיל. היא צריכה להיות אישית נלהבת מהרעיון להפעיל את הארגון על בסיס עקרונות תיל - לא בגלל שזה נשמע מגניב או טרנדי, אלא כי זה מהדהד עמוק בתוך הערכים והתפיסת העולם שלה

למה זה כל כך קריטי? כי המעבר לא יהיה קל. יהיו רגעים של התנגדות, של כאוס, של ספק. אם המנכ“לית לא מחויבת מהמקום הנכון - מהבטן והלב, לא רק מהראש - היא תיסוג ברגע שהדברים יתחילו להיראות קשים.

תנאי שני: הדירקטוריון צריך לתמוך

גם חברי הדירקטוריון צריכים “לקלוט את זה” ולתמוך במסע. לא בהכרח שכולם צריכים להיות מאמינים נלהבים, אבל הם צריכים לפחות להבין את המהלך ולתת למנכ“לית את המרחב לעשות אותו.

למה? כי המעבר לתיל לוקח זמן. התוצאות לא תמיד מיידיות. אם הדירקטוריון ילחץ לראות תוצאות מהירות או יתחיל לפקפק בכל פעם שמשהו לא עובד בדיוק כמתוכנן, המנכ“לית תמצא את עצמה נלחמת בשתי חזיתות - גם בתוך הארגון וגם כלפי מעלה.

אם שני התנאים קיימים - יש תקווה

אם שני התנאים הקריטיים האלה קיימים, אז יש חדשות טובות: ישנן דרכים רבות שמובילות לארגון תיל, והניסיון מצביע על כך שאם המנכ“לית עקבית, היא תגיע לשם בדרך זו או אחרת.

אבל עכשיו מגיעה השאלה המעשית: מאיפה להתחיל? על מה להתמקד תחילה?

לא הכל בבת אחת - בחר את נקודת הכניסה

ארגונים חיים משתנים בהדרגה. בדיוק כמו שאיאפשר לכפות על עץ לצמוח מהר יותר, כך גם ארגון צריך להתפתח בקצב הטבעי שלו.

לכן, במקום לנסות לשנות הכל בבת אחת, יכול להיות הגיוני להתחיל רק עם אחת משלוש פריצות הדרך של ארגוני תיל - ניהול עצמי, שלמות, או תכלית אבולוציונית - ולהציג את האחרות עם הזמן.

שלוש הפריצות מחזקות זו את זו

כמובן, שלושת פריצות הדרך מחזקות זו את זו. ניהול עצמי עובד טוב יותר כשאנשים מרגישים שהם יכולים להיות שלמים בעבודה. שלמות מתפתחת באופן טבעי יותר כשיש ניהול עצמי. תכלית אבולוציונית ברורה עוזרת לאנשים להתמצא בחופש שניהול עצמי נותן.

אבל השאיפה לאמץ את כל שלוש פריצות הדרך בבת אחת, עלולה לדחוף את הארגון מעבר לקצב השינוי הטבעי שלו. זה יכול ליצור עומס, בלבול, והתנגדות מיותרת.

אז ממה כדאי להתחיל?

אין תשובה אחת נכונה. זה תלוי בארגון - בתרבות הנוכחית שלו, באנשים, באתגרים הספציפיים שהוא מתמודד איתם.

אם הבעיה הגדולה היא היררכיה מחניקה שמונעת מאנשים לקבל החלטות ולקחת יוזמה - אולי כדאי להתחיל עם ניהול עצמי.

אם האווירה היא פוליטית ואנשים מרגישים שהם צריכים לשחק משחקים ולהעמיד פנים - אולי פרקטיקות של שלמות הן המקום להתחיל.

אם הארגון איבד את הכיוון שלו ואנשים לא באמת מבינים למה הם באים לעבודה מעבר לשכר - אולי התמקדות בתכלית האבולוציונית היא הדרך.

הסדרה הזאת כתובה כאילו היא מיועדת למנכ“לים, אבל היא מיועדת לכולם - גם אם את מנהלת בכירה או עובד זוטר, גם אם את יועצת ארגונית, פעיל חברתי, מתעסקת בשדה ההשתתפותי, או פשוט סקרן. ברגע שאנחנו חשופים לכך שיש אופציה כזאת בעולם - להפוך ארגון לארגון תיל - ומבינים מה נדרש לכך, הידע הזה נשתל בתוכנו. אולי בהתחלה זה רק בדמיונות, אבל איננו יודעים מתי יגיע הרגע שנוכל להעיז וליישם את זה באמת, ולהצטרף לטרנספורמציה השקטה שקורית בארגונים מסביב לעולם.

הדרך קדימה

בסדרת המאמרים הזאת, נצלול עמוק לכל אחת מפריצות הדרך ונבין כיצד להציג אותה בארגון קיים:

• כיצד מציגים ניהול עצמי כשיש היררכיה מושרשת ומנהלים שיפחדו לאבד את התפקיד
• כיצד מטמיעים פרקטיקות של שלמות בתרבות שהתרגלה למסכות מקצועיות
• כיצד מגלים ומטמיעים את התכלית האבולוציונית כשהארגון כבר הולך בכיוון מסוים שנים

אבל מעל הכל, חשוב לזכור: זה מסע, לא יעד. הארגון שלך לא יהפוך לארגון תיל בן לילה. זה תהליך אורגני, לפעמים מבולגן, שדורש סבלנות, אומץ, והרבה ניסוי וטעייה.

אם שני התנאים ההכרחיים קיימים - מנכ“לית שבאמת “קולטת את זה” ודירקטוריון תומך - אז יש סיכוי טוב שהמסע יצליח. הדרך לא תהיה ישרה, אבל היא תהיה שווה את המאמץ.

במאמר הבא נתחיל עם האתגר הגדול ביותר - הצגת ניהול עצמי בארגון קיים. נגלה למה עובדי השטח בדרך כלל מתלהבים מהרעיון, בעוד מנהלי דרג ביניים ובכיר מפחדים ממנו - ומה אפשר לעשות עם זה.